附錄 99.2

全新的開始，第二部分

大約100天前，我寫信給我們的股東和其他利益相關者，説Electrameccanica需要走一條新的道路。我當時注意到這種需求是顯而易見的，即使在進入公司不到三週後也是如此。

今天，作為董事會成員、首席執行官兼EMV臨時首席運營官僅有三個多月的時間，我想在我們將在不久的將來發布2022財年財務業績之前，提供有關這一視角以及業務本身的最新信息。

首先，讓我找出今天關於 EMV 的真實情況，就像在 100 天前所做的那樣：

久經考驗，我們有能力設計、製造和銷售一款獨特的低價電動汽車，這種產品反映了我們長期以來對汽車市場的看法與其他所有人不同。

我們在梅薩保留了一個專門建造、高度靈活的裝配和製造空間，在那裏我們整合了人才和運營。

繼12月中旬的整合工作之後，我們的資產負債表良好，債務為零，現金消耗也有所降低。

簡而言之，我們有在新興、動盪的市場中競爭的經驗；我們有空間、設備和更精簡、更有紀律的團隊；我們也有資本。

這意味着我們有選擇。我希望你們在繼續閲讀此更新時牢記這個真相。

現在，讓我總結一下新增內容。以下各項反映了在董事會支持下做出的決定。它們還反映了自12月以來董事會和我共同澄清的業務現實：

我們正在與 Zongshen 締結合同製造關係。這種合作伙伴關係代表了戰略性的第一步，使我們能夠將SOLO推向市場並測試該產品的市場接受度，同時我們開發了實現可持續未來狀態所需的組織技能。但是，對於EMV來説，這不是一項經濟上可持續的安排，並且在很大程度上造成了我們報告的虧損。鑑於我們在2022年12月12日宣佈的在岸運營和組裝梅薩設施的戰略，現在是過渡的好時機。

鑑於，根據我們在2023年2月17日NHTSA 自願召回通知中公佈的調查結果，即確定 SOLO 的具體問題以及如何修復，我們打算出售剩餘的大約 800 個 SOLO 庫存。我想明確一點：沒有比我們車輛的安全和質量更高的優先級了。從字面上看，我們在中國和中國的團隊正在全天候工作，以確定的根本原因和解決方案。這種專注和節奏將持續下去，直到我們得到客户應得的答案。

我們將把我們的專業知識和資源集中在設計和在陸上建造一輛新的四輪電動汽車，我們稱之為Project E4。我們相信，對於經驗豐富的製造商來説，擁有引人注目的設計和個性化功能的更小、更靈活的電動汽車製造商仍然存在重大機會。

我們認為三輪汽車無法抓住這些機會，因為挑戰包括將其排除在政府折扣之外；消費者難以為三輪汽車提供保險、融資和維修服務；再到客户對更多功能的持續要求。

除了與召回通知相關的技術問題外，這些障礙以及其他阻礙消費者廣泛接受三輪電動汽車的壁壘使我們無法制造和銷售該版本的SOLO並從中獲利。相反，我們相信如果我們保持 SOLO 的最佳功能，包括出色的造型、易於充電、出色的操控性和小尺寸，同時添加車輪和其他客户要求的功能，我們就能進入另一種電動汽車的龐大市場並實現盈利。

我們認為我們有機會將顛覆性、顛覆性思維的傳統轉化為一款出色的四輪電動汽車。換句話説，我相信我們在框之外思考的能力不必侷限於三個輪子。

雖然在短期內解決SOLO的技術問題仍然是的首要任務，但我們的中期重點是用一款獨特、安全且技術上可靠的車輛儘快重返市場。該產品還必須——經測試證明——符合客户需求，為更小、更個性化的電動汽車抓住仍然有效的橫向市場機會。

我們已經開始以E4項目以外的其他方式兑現我們在陸上電動汽車製造的承諾——正如我們昨天與沃爾康宣佈的那樣，我們將利用我們在亞利桑那州梅薩的工廠幫助GLV, LLC為Volcon公司的兩款車型組裝電動摩托車。當我們在 2022 年 12 月委託梅薩時，我們表示將探索合同組裝和/或製造合作伙伴關係，以幫助我們加快工廠的商業化。我很高興能夠指出 GLV 協議是一次快速的勝利，它為支持梅薩設施的價值和我們團隊的專業知識提供了證據。

繼我們在12月宣佈整合運營之後，我們將繼續將許多團隊成員的工作轉移到梅薩，以提高協作水平和變革步伐。這在節省成本的同時，還具有將我們的能力和專業知識集中在梅薩的重要優勢，梅薩仍然是電動汽車技術不斷髮展的中心。

我意識到其中一些更新可能會讓股東和其他利益相關者感到驚訝甚至失望。情況不應該如此。從歷史上看，SOLO 和 Electrameccanica 作為一家公司，將定位為一家有趣的、日常的、非大型汽車企業，它將顛覆一個充斥着過大、過於昂貴和過於依賴碳的汽車的世界。這仍然是一個令人興奮的提議。它使先前的管理團隊能夠將高度獨特的產品推向市場，並建造世界一流的設施。

EMV 創新和創建獨特設計的能力保持不變。

但是，必須改變的是，到目前為止，這種思維方式並未轉化為具有可行盈利之路的可持續業務。100 天后，我堅信有趣、易於使用、設計前衞的 EMV 理念有未來。這就是使我們變得偉大的原因。而且，任何員工和利益相關者都無需放手。

我們確實需要放棄以前採用的業務執行方法。因此，就像 Project E4 一樣，我們需要保留最好的東西——我們獨特的設計理念——同時拋棄阻礙我們前進的經濟、運營和財務紀律的缺失。

我意識到，人們投入了大量的精力、金錢和時間，希望SOLO的三輪車型能夠啟動和支持規模化的電動汽車業務。

圍繞不容易融入金融、法律和監管基礎設施的三輪車來定義和佔領市場對某人來説可能是可能的，但對我們來説卻不行。在我們之前宣佈的建議零售價中，沒有足夠的資金來製造一種新型的汽車，也無法創造所需的銷售和支持的各個方面。

我們確實有資金、專業知識和意願，可以利用使SOLO 脱穎而出的因素，消除客户的痛點，同時使其更易於擁有和運營。

這是我們的高層計劃。在幾周內，股東和其他利益相關者將有機會在我們的2022財年業績背景下考慮上述決定。

我最初的100天向我和董事會都清楚地表明，需要重塑公司，以便在部署我們擁有的資本和資產時做得更明智、更有紀律的工作。

改變很難。意想不到的變化就更加困難了。也就是説，作為董事會成員、首席執行官兼臨時首席運營官，我來這裏不是為了走一條簡單的路。我加入 ElectramecCanica 是為了建立一家真正的企業，以一種真正能賺錢的方式銷售大量人真正想要的汽車。我加入的公司並不是為了取得這樣的成功而成立的。我在最初的 100 天裏採取的行動是朝着新和更好的方向邁出的重要而必要的步驟。

Susan E. Docherty，Electrameccanica 首席執行官、臨時首席運營官兼董事會成員。