年報：

FORM 20-F 2016

本文件由戰略報告、治理報告、財務報表和附註以及用於在美國上市的其他信息組成 。

我們的戰略報告，第1至28頁，包含關於我們的信息，我們如何創造價值，以及我們如何運營我們的業務。它包括我們的戰略、業務模式、市場前景和關鍵績效指標，以及我們對可持續性和風險的方法。戰略報告只是2016年度報告和賬目的一部分。該戰略報告已獲得董事會批准，並由託尼婭·洛維爾集團祕書代表董事會簽署。

我們的治理報告，第29至77頁，包含詳細的公司治理信息、我們如何降低風險、我們的委員會報告以及我們如何向董事支付報酬。

我們的財務報表和附註在第78至154頁。

第1至156頁構成了英國和荷蘭的聯合利華2016年度報告和賬目，在整個文件中，我們也可以將其稱為本年度報告和賬目。

聯合利華(英國)的董事報告第29至47、78頁(董事責任聲明)、第104 頁(普通資本股息)、第115至120頁(財務風險管理)、第143頁(分支機構披露)及第150及154頁(資產負債表後事項)已獲臨立會董事會批准，並由Tania Lovell集團祕書代表董事會簽署。

戰略報告與治理報告一起構成《荷蘭民法典》第2：391節所指的董事報告，並已得到聯合利華N.V.(NV)董事會的批准，並由Tania Lovell集團祕書代表董事會簽署。

第157頁至178頁作為附加信息 在美國上市。

在線

有關聯合利華的更多 信息，請訪問www.ununiever.com。欲瞭解有關聯合利華可持續生活計劃(USLP)的更多信息，請訪問www.ununiever.com/sustainable-Living。

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目錄
關於我們			1
我們的目標			1
主席聲明			2
董事會			3
首席執行官的回顧			4
聯合利華領導力高管(ULE)			5
我們的市場			6
我們的商業模式			8
我們的戰略重點			10
我們的表演			12
為我們的利益相關者提供價值			14
我們的消費者			14
社會			16
我們的人民			20
我們的股東			22
金融評論			23
治理			29
公司治理			29
風險			36
審計委員會報告書			42
企業責任委員會報告書			44
提名及企業管治委員會報告			46
董事薪酬報告			48
財務報表			78
董事責任説明書			78
獨立審計師報告			79
合併財務報表			84
合併損益表			84
綜合全面收益表			84
合併權益變動表			85
合併資產負債表			86
合併現金流量表			87
合併財務報表附註			88
股東信息			155
索引			156
用於在美國上市的其他信息			157

聯合利華是世界上最知名的消費品公司之一。每天都有25億人使用我們的產品來讓自己感覺良好，讓自己看起來更美，讓生活變得更美好。

我們是真正的全球企業，在100多個國家開展業務，在190多個國家和地區銷售我們的產品，僱傭了大約169,000名員工。

聯合利華分為四個類別，每個類別都有明確的戰略和品牌組合。最大的是個人護理 ，其次是食品，其次是家庭護理和更新。每一個都在第14頁和第15頁進行了更詳細的討論。

我們有13個品牌的銷售額超過10億歐元：

1.

斧頭

2.	污垢是好的(例如Omo)

3.

白鴿

4.

家庭美德(如羅摩)

5.	紅心品牌(如WALL)

6.

赫爾曼的

7.

克諾爾

8.

立頓

9.

勒克斯

10.

馬格南

11.

力克索納

12.

陽光絲綢

13.

衝浪

我們的商業模式在第8頁和第9頁詳細介紹。它通過聯合利華可持續生活計劃(USLP)將可持續發展放在核心位置，該計劃橫跨我們的整個價值鏈，涉及廣泛的利益相關者。

我們的品牌是家喻户曉的品牌，但我們不斷評估我們的投資組合，以確保適當的平衡和彈性。我們處理掉不再符合我們戰略的品牌，同時收購那些能夠進入新細分市場和渠道的品牌。我們擁有大約400個品牌，允許我們在全球和本地運營，這種規模提供了效率和更低的成本，同時降低了風險和波動性。

2015年，我們有12個可持續生活品牌，它們的增長速度比其他品牌快30% (克諾爾、德芙、Dirt is Good，例如Omo、Lipton、Hellmann‘s、SMILE，例如Signal/Pepsoden、LifeBuoy、Ben&Jerry、Radiant、Breyers、心臟健康和Domestos)。2016年，這些品牌的增長速度比其他品牌快40%，貢獻了聯合利華近一半的增長。它們是將提供社會或環境效益的強烈目標與產品相結合的品牌，這些產品至少為我們的USLP目標之一做出了貢獻。我們2016年的可持續生活品牌將在分析完成後於2017年5月公佈。

聯合利華有一個明確的目標，那就是讓可持續生活變得司空見慣。我們相信，這是為我們所有利益相關者創造長期價值的最佳方式，尤其是在一個動盪和不確定的世界。

我們的目標是激勵我們的願景加速我們的業務增長，同時減少我們的環境足跡並增加我們的積極社會影響。我們希望我們的業務增長，但我們認識到，以犧牲人員或環境為代價的增長是不可接受的，在商業上也是不可持續的。 可持續增長是我們業務唯一可接受的模式。

我們的宗旨和願景將在全球和本地競爭中取得成功的商業必要性與消費者不斷變化的態度和期望結合在一起。

本年度報告和賬目説明瞭2016年，我們如何繼續追求我們的目標，併為實現我們的願景而努力。2016年，我們繼續實現持續、有競爭力、盈利和負責任的增長。這一長期成功的記錄得到了USLP的支持，USLP幫助我們管理風險， 激發品牌目標和創新，降低成本以提高回報，並在我們各個類別和運營的消費者中建立信任。

我們的成功 取決於我們員工的專業知識和才華。他們不斷受到環境的挑戰，這種環境仍然不穩定、不確定、複雜和模稜兩可。數字化正在影響生活的方方面面。與此同時，進入我們行業也變得越來越容易。由於消費者習慣、銷售渠道、媒體和傳統商業模式的變化，我們的市場正在碎片化。

這就是為什麼聯合利華也在通過我們於2016年開始實施的業務轉型計劃Connected 4 Growth進行改變。它正在創造一個更加以消費者和客户為中心、更快、更高效和更強大的業務，以便我們的員工能夠用必要的資源應對這些挑戰。

作為這一變化的一部分，我們還採用了新的工作方式，以變得更具企業家精神 ，以補充我們現有的類別戰略。反過來，我們四個類別的這些明確定義的戰略涉及通過收購和處置對我們的投資組合進行積極管理，以確保聯合利華擁有與實現我們的目標和願景相關的平衡和彈性的投資組合。

自2016年4月成為董事長以來，我度過了一段忙碌的時間，瞭解了聯合利華，並親身感受到它是一個多麼卓越的組織，由許多有才華和有原則的人組成，他們非常關心業務及其對改善生活的貢獻。我很高興能成為這個每天有25億人使用產品的集團的一員 。

也許沒有什麼地方比在一個經常被視為集團物質和精神家園的地方更適合在7月份主持我的第一次董事會會議，英國的太陽港。除了讓我深入瞭解聯合利華的歷史和至今仍滲透在集團中的價值觀外，這次訪問還讓董事會了解了正在開發的高質量製造設施和突破性技術，以保持聯合利華在其行業中的領先地位。

9月，董事會在印度召開會議，對集團的全球戰略進行年度審查。 董事會再次確認支持這一戰略，該戰略近年來幫助推動了聯合利華在非常具有挑戰性的環境下實現持續的收入和利潤增長。該行業的變化速度比以往任何時候都要快，因此，董事會也很高興地批准了Connected 4增長變化計劃，我們相信該計劃將增強集團的組織重點和靈活性。

在印度期間，董事會還參觀了集團的全球研究設施，以及令人印象深刻的企業和技術解決方案中心，該中心在過去五年中得到了發展，提供了集團目前所依賴的許多現代全球信息和技術平臺。對聯合利華在印度的業務印度斯坦聯合利華的回顧向董事們強調了為什麼聯合利華在印度享有如此強大的存在和聲譽。

我們在葡萄牙舉行了本日曆年度的最後一次董事會會議，聯合利華在那裏與其合資夥伴建立了強大的 業務，今天不僅在歐洲，而且在世界各地，在聯合利華的户外能力方面處於領先地位。儘管規模不同，但令人着迷的是，印度和葡萄牙的企業都是聯合利華其他部門的人才和創意輸出者。

參與度

我一直喜歡與股東會面，我已經會見了他們中的許多人，我感謝他們對業務、戰略和治理的想法和見解。這些會議讓我有機會討論我們對聯合利華薪酬政策變化的想法。

在過去的幾年裏，保羅·波爾曼 在聯合利華建立了強大的績效文化。事實上，我很高興地報告，聯合利華在2016年再次實現了其4G增長模式，實現了持續、有競爭力、盈利和負責任的增長。我們現在希望將這種 績效文化提升到一個新的水平，基於經理們對聯合利華股份所有權的更強烈的個人承諾。

擬議的新薪酬政策 將提交給股東，由2017年4月的股東周年大會投票表決。有關我們建議的進一步資料，請參閲賠償委員會第48至77頁的報告。有關股東周年大會的信息可在將於2017年3月發佈的NV和PLC年度股東大會通知中找到。

評估

鑑於2016年是我的第一年，我決定我們將進行一次非常有針對性的董事會評估(包括戰略討論、董事會組成以及我們2017年的進一步學習和實地考察計劃)。2017年上半年，我們將在外部推動的董事會評估中進一步探索這些和其他領域，但在我看來，董事會正在有效運作，卡夫亨氏提出收購聯合利華的提議就證明瞭這一點。展望未來，鑑於當今外部環境日益不穩定和不確定的性質，我們工作的一個重要重點將是風險管理，在不久的將來，我們將全面 參與最近宣佈的可供選擇的全面審查，以加快為我們股東的利益交付價值。關於董事會職權範圍、業務和董事會定期討論的議題和辯論的更多詳情，可在第29至77頁的治理部分找到。

董事會組成和繼任

能夠擔任如此高素質的董事會主席，我感到非常幸運。我也相信你很難找到一個更多元化的董事會 ，無論是國籍、經驗還是性別。事實上，聯合利華在董事會層面繼續領先於同行，2016年女性非執行董事的比例為50%。

我想借此機會感謝兩位於2016年卸任的董事會成員，我的前任邁克爾·特雷肖和希克索尼亞·尼亞蘇魯，他們做出了許多傑出的貢獻。除了我的任命外，聯合利華的全面繼任規劃還確定了另外兩名新的非執行董事，文永美和奮力馬西伊瓦，他們於2016年4月與我一起加入董事會。它們 進一步加強了董事會的國際業務和營銷經驗，併為技術，特別是數字技術對發達和新興世界未來新商業模式的影響提供了獨特的視角 。

聯合利華的執行領導力和高級管理團隊的素質以及管理人才的深度也給我留下了深刻印象。董事會 繼續與首席執行官勤奮合作，確保進一步加強整個人才管道、執行團隊，並在相關情況下確保制定繼任計劃。

展望未來

儘管交易環境在未來一段時間內可能依然嚴峻，但我相信該業務的基礎非常穩固，而且只會因Connected 4增長計劃而得到進一步加強。致力於負責任和公平增長的聯合利華可持續生活計劃 如何團結整個集團的人們，並利用世界各地公民對更多以目標為導向的品牌和商業模式日益增長的願望，也給我留下了深刻的印象。

我謹代表董事會感謝聯合利華的行政領導、高級管理團隊和聯合利華在世界各地的所有員工所付出的努力、承諾和表現。

馬裏恩·德克斯

董事長

2017年是一個忙碌的開局。雖然卡夫亨氏公司對集團的擬議收購要約缺乏財務和戰略價值，但很快就被視為此類收購要約，我們將利用這一機會重新審視為我們提供的選項，以加快向股東交付價值。我們的目標是在我們建立的長期價值創造的強勁記錄的基礎上再接再厲，自2009年以來，該公司的股東總回報率為190%。

在審查完成後，我們將對此進行更多的説明。此時此刻，讓我把重點放在本報告的目的和2016年的回顧上。毫無疑問，對全球經濟來説，這又是艱難的一年，其特點是低增長和消費需求放緩。我們還看到了對全球化力量的強烈反對，以及圍繞政治兩極分化和經濟不確定性的所有相關挑戰。

雖然一個更加全球化和數字化的世界無疑帶來了巨大的社會和經濟利益，幫助數百萬人擺脱了貧困，但同樣明顯的是，許多人現在感到被落在了後面，與他們認為不再符合他們利益的制度脱節。英國脱歐和美國總統大選清楚地表明瞭許多人希望看到我們的政治和經濟體系以一種造福更多人的方式發展的願望。

這些政治事態發展以及與之相關的民粹主義抬頭，加劇了全球市場日益增長的不安和不確定性，引發了人們對未來貿易關係形態的質疑，尤其是迴歸保護主義的不受歡迎的前景。與此同時，貿易佔全球GDP的比例已經在放緩，這本身就是世界經濟步履蹣跚的明顯症狀之一。

雖然經濟增長可能正在放緩，但科學和技術變革的步伐並沒有放緩。被稱為第四次工業革命的到來已經擾亂了整個行業，包括我們自己的行業，尤其是增加了新進入者和主要是本地進入者的機會。競爭現在來自許多不同的方向，這使得保持領先於快速發展的趨勢並確保我們的業務與未來保持相關性比以往任何時候都更加重要。

儘管有這種動盪和挑戰的背景，2016年對聯合利華來説又是堅實的進步和成就的一年。在我們持續、競爭、盈利和負責任的增長模式的指導下，我們再次超越了我們的市場，60%的業務 獲得了份額。

我們認為，這種一致性模式，特別是在不確定時期，符合聯合利華的最佳長期利益，也是穩健戰略的良好跡象。在過去的八年裏，高質量的營收和利潤增長已經實現，在當今動盪和不可預測的市場中，這是一個罕見的成就，也是我們取得進展的一個明顯跡象。

2016年3.7%的潛在銷售額增長在絕對和相對方面都是一個良好的表現，如果不是印度去貨幣化和巴西經濟危機的影響，聯合利華的兩個主要市場本會更高。歸根結底，由於我們的組織變革計劃以及我們在工業基礎現代化和內部能力升級方面進行的重大投資現在獲得的回報，盈利能力有所提高。此外，我們繼續嚴格控制資本開支和營運資金，去年這兩方面的情況均有所改善。

重要的是，我們的四個主要類別的增長是廣泛的。這反映了我們實施的更尖鋭、更差異化的戰略，以及我們向更多市場推出更大、更強大創新的能力。2016年的例子包括我們13個10多億個品牌中的兩個：幫助 消除90%以上氣味細菌的Rexona抗菌除臭劑被引入40多個國家；Omo憑藉其增強的配方和清潔技術，現已成功地在27個市場推出。

除了推動我們的核心業務外，我們還必須繼續試驗新的模式、渠道和創新

接近。這就是為什麼我們在2016年抓住機會進一步加強業務，在快速增長的細分市場中收購了許多有吸引力的業務，並在千禧一代中具有強大的吸引力。第七代、Blueair和美元剃鬚刀俱樂部都加入了聯合利華大家庭，並被證明是偉大的補充。自2017年初以來，我們也很高興地迎來了Living Proof。

投資組合的這種持續發展意味着，在過去八年中，我們在非戰略性業務中處置了28億澳元的營業額，並在增長更快的市場領域收購了40億澳元，特別是個人護理，目前佔我們總業務的38%，而八年前這一比例僅為28%。我們還投資了總計34億澳元，以增加我們在那些我們沒有100%擁有子公司的國家的參與，最近的一次是在埃及和中國。

2016年，聯合利華可持續生活計劃(USLP)在推動負責任的商業模式以及幫助加速聯合利華的增長和盈利方面的相關性和重要性再次得到證明。我們的領導力也得到了外部的認可。例如，我們是享有盛譽的道瓊斯可持續發展指數的行業集團領導者，並連續第六年榮登可持續發展領域領導力專家全球/可持續發展調查的榜首。

我們的可持續發展方案目標與聯合國提出的到2030年以可持續和公平的方式消除貧困的17項全球可持續發展目標[br}相一致，進一步突顯了我們的方針在幫助應對當今一些最緊迫的全球挑戰方面的相關性。正如商業和可持續發展委員會最近的報告也明確指出的那樣，應對這些挑戰可以為開明的企業創造巨大的經濟機會，可能會為全球經濟增加多達12萬億澳元。

展望未來，很明顯，我們周圍的世界正在以更快的速度發生變化。尤其是數字技術正在改變我們生活、工作和購物方式的方方面面。

在這個日益充滿活力的環境中蓬勃發展的公司，將是那些能夠對快速變化的消費者偏好和市場狀況做出快速和創新反應的公司，一方面能夠表現出敏捷性，另一方面能夠表現出韌性。這需要更快、更簡單、更靈活的組織模式，以及只反映消費者願意承擔的成本的成本結構。

我們一直在以聯合利華歷史上最大的改革計劃之一的重大改革計劃來回應這一呼籲。互聯4增長(C4G)將簡化我們的組織方式，釋放時間、資源，最重要的是釋放企業本能，以抓住數字連接程度更高的世界所提供的機遇。這些變化是在過去兩年中徹底發展起來的，將觸及聯合利華的所有要素，並將有助於進一步強化我們 在聯合利華建立的強大績效文化。

我們將於2017年完成C4G計劃的實施。與零基預算等相關節約計劃一起，它將釋放資金來支持我們的增長雄心並加快利潤率的提高，儘管我們預計非常艱難的交易環境將繼續下去。

聯合利華2016年的強勁表現，以及我們為加強業務的基本支柱而採取的進一步措施，都離不開聯合利華169,000名出色的男男女女，以及在整個價值鏈中與我們合作的數千人。我感謝他們所有人的領導、正直和奉獻。

保羅·波爾曼

首席執行官

聯合利華經營快速消費品(FMCG)行業，這是世界上最大、最具競爭力的工業部門之一。

全球最大的25家公司的銷售額約為5900億韓元，這表明聯合利華參與競爭的快速消費品行業的規模。在享受巨大規模的同時，全球快速消費品企業也面臨着對其傳統商業模式的實質性風險和挑戰。

我們的市場的特點是全球和本地的激烈競爭，以及消費者之間同樣激烈的變化和碎片化、通往市場的途徑、用於接觸消費者的媒體和商業模式。這正在顛覆競爭對手的格局。2016年，聯合利華通過創新引領的增長、收購和處置或我們的 Connected 4 Growth Change計劃在應對方面取得了重大里程碑。

快速消費品行業內日益激烈的競爭和顛覆繼續推動着整合和專注的趨勢，尤其是在較大的參與者之間。

降低成本是一個恆定的主題，這也是確保專注於執行和管理符合特定戰略目標的品牌的要求。這繼續導致資產處置，收益至少在一定程度上再投資於重新平衡投資組合，以實現長期增長。

我們的市場 繼續看到消費者生活方式的快速和相互衝突的變化，這對我們的業務來説是重大的社會挑戰。中產階級、中等收入、核心家庭曾經是快速消費品企業的基石，如今在文化上已不再佔據主導地位。在美國，中產階級已不再是這個國家的經濟主體，儘管在新興市場，中產階級仍在繼續擴大。然而，在世界範圍內，人口鴻溝繼續擴大，與經常面臨高失業率的年輕一代相比，老年一代擁有巨大的購買力。

儘管如此，研究表明，到2025年，千禧一代(18-34歲)將達到約23億人，是全球最大的人口隊列。他們的消費能力將上升到1.7萬億澳元，其中5700億澳元將用於非必要支出。這樣的購買力鼓勵了增長類別的趨勢，如含有有機和可追蹤成分的食品、免費替代品 以及具有天然配方和更高真實性的個人護理產品--這些都是聯合利華今年創新的領域。

消費者的關注點曾經被視為利基市場，例如可持續性，現在已經成為主流。我們自己的研究表明，人口和社會經濟羣體對可持續發展的興趣有所下降，美國78%的消費者、英國53%的消費者、巴西85%的消費者和印度88%的消費者都同意，當他們購買他們知道是可持續的或對環境更好的產品時，他們對自己的感覺更好。這些趨勢在新興市場和發達市場都是一樣的，新興市場的消費者往往更敏鋭地意識到可持續性問題。例如，在南非，我們的洗衣品牌Sunlight在2016年推出了一種革命性的節水配方，將洗衣所需的水量和時間減少了一半。

無論是在新興市場還是在發達市場，消費者有動力可持續地購買的趨勢是顯而易見的。在聯合利華的研究中，54%的消費者要麼已經可持續購買，要麼願意可持續購買。

經濟力量

2016年進一步證明瞭經濟學家的普遍看法，即全球經濟增長緩慢將成為一箇中長期問題，這是由人口增長和生產率水平下降造成的。經合組織預測，其成員國，加上尼日利亞(非洲最大的經濟體)，未來50年的平均增長率將從過去50年的3.6%下降到2.4%。

在短期內，2016年消費者信心減弱，加上布倫特原油和棕櫚油等大宗商品價格回升，以及貨幣市場的劇烈波動，繼續推動我們市場的波動。在此背景下，歐洲經濟增長略有放緩，英國決定退出歐盟等事件導致政治和經濟不確定性增加。我們尊重英國脱歐公投的結果。英國脱歐不會改變我們的承諾，即創建一個強大而繁榮的英國和歐洲業務。由於我們在190多個國家銷售我們的產品，我們習慣於在許多不同的貿易結構中使用多種貨幣進行交易。無論結果如何，我們都將適應新的 安排。與此同時，我們仍然專注於實現持續、有競爭力、盈利和負責任的增長。

北美的經濟狀況略有好轉，經濟增長也有所改善。在新興市場，拉丁美洲經歷了消費需求放緩，巴西等國陷入衰退，而亞洲需求疲軟，一些通脹壓力即將到來。

新興市場仍然為快速消費品行業提供了巨大的增長潛力和樂觀的理由。聯合利華的獨特之處在於，其70%的銷量來自新興市場，相當於新興市場營業額的57%。與美國等發達市場不同，中等收入水平的人口數量預計將繼續增長，到2020年，還將有8億人產生更高水平的人均消費，這將使快速消費品公司受益。新興市場城市化的持續趨勢意味着，到2020年，將有另外4億人居住在城市，而預計將有另外3億女性進入有償工作崗位，這將支撐對快速消費品產品的需求。

新興市場肯定有亮點，但目前整體增長弱於許多快速消費品集團所習慣的增長。

市場破壞者

這些更有節制的增長率使傳統商業模式對更激烈的競爭更加敏感，競爭正在變得越來越具有顛覆性，而且本質上是不可預測的。

一個關鍵的顛覆者是本土競爭對手越來越成功。這些參與者一直存在，但越來越複雜。 他們的優勢包括規模和組織方法，得益於相關的本地洞察，這種方法允許對不斷變化的消費者需求做出更靈活、更靈活和更符合文化的反應。

與此同時，快速消費品行業正在看到新一代企業家進入該行業，他們的品牌直接面向增長細分市場，如千禧一代， 擁有與這些羣體直接相關的價值觀、目標和屬性。

這些企業家挑戰者利用數字分銷和營銷來打造另一種商業模式， 代表着另一個顛覆性來源。其中最主要的是直接面向消費者的模式，具有成本優勢和對不斷變化的消費者需求更快的響應時間。與消費者建立的直接關係也是至關重要的，提供的數據可以用來改善品牌優惠，更準確地產生和預測銷售機會。這種直接面向消費者的模式正在加速快速消費品集團使用的傳統銷售渠道的進一步碎片化，例如大型零售商和市場內歷史悠久的分銷商。可以應用訂閲模式的品牌通常比消費者參與度高的高端品牌，或者是補充購買的品牌尤其適合直接面向消費者的模式。

聯合利華正在通過我們的Connected 4增長計劃讓業務更適合、更靈活，以應對這些挑戰。我們 專注於積極的投資組合管理，這意味着我們還可以通過收購和處置來應對，以確保我們的品牌投資組合保持彈性。我們在2016年收購美元剃鬚刀俱樂部就是一個很好的例子。

數字革命

數字技術的採用繼續影響着各行各業。研究顯示，2017年全球網購零售額預計將增長至3700億美元，而美國18-34歲的人每年在電子商務上的人均支出為2000美元，高於其他任何羣體。

數字購物正由移動設備驅動，目前全球約有50%的人口是移動訂户，個人電腦銷量正在下降。智能手機的普及加速了對互聯網的移動接入，思科預測，到2020年，智能手機將佔全球所有設備和連接的一半。

數字 技術也增強了公司對消費者的理解。聯合利華自己的消費者和市場洞察(CMI)小組創建了人員數據中心，分析來自社交媒體、消費者關注點和數字營銷的數據，將數百萬次對話轉化為商業決策，以實現銷售和收入的最大化。

然而，消費者對技術的使用是不斷變化的。Z世代(千禧一代)越來越多地採用WhatsApp和Snapchat等應用程序，反映出社交媒體使用方式的演變，包括對隱私設置的更全面使用。

人工智能、增強現實和虛擬現實正越來越多地被納入許多公司的營銷計劃中 這些技術迅速成為主流，並落入消費者的負擔能力範圍內，越來越多的人接受並進一步加速其發展。

環境和社會挑戰

可持續發展的商業理由越來越被接受，私營部門對全球可持續發展目標(見第19頁)的支持以及消費者希望更可持續地購買的證據證明瞭這一點。聯合利華並不是唯一一家認識到可持續業務需要可持續生產、可持續消費和氣候穩定的企業，但還有更多工作要做。

根據世界氣象組織的數據，2016年是有記錄以來最熱的一年。世界經濟論壇《全球風險調查》中排名前三的十年風險與這一事實有關。它們是：水危機；氣候變化緩解和適應失敗；以及極端天氣事件。 快速消費品行業依賴農業提供原材料，但農業也是環境問題的一部分，導致森林砍伐，佔全球温室氣體排放的15%。消費對水等自然資源造成壓力，並在製造和最終使用中使用能源，從而導致有害排放和進一步的氣候變化問題。

我們正在採取直接行動，在我們的價值鏈內應對氣候變化。例如，我們承諾到2030年在我們的運營中實現碳積極，到2020年，所有從電網購買的電力來自可再生能源，煤炭從我們的能源組合中消失。我們還將支持生產比我們消費更多的可再生能源，並將盈餘提供給我們運營的市場和社區。

這些環境挑戰也有嚴重的人類和社會後果，尤其是惡劣天氣事件和對小農生計的威脅造成的流離失所。清潔水的短缺對衞生有影響，而自然資源的減少則加劇了社會不平等。在第16至18頁瞭解我們如何解決社會問題。

我們認為，可持續和公平的增長是唯一的長期商業模式。這就是為什麼我們將聯合利華可持續生活計劃放在我們的核心位置。

我們的可持續業務模式通過降低風險來推動持續增長，通過激勵有助於我們增長的創新而更具競爭力，通過降低成本來實現更高的利潤，並且更負責任地增強對我們業務的信任。

USLP的三大目標：到2020年幫助10多億人改善健康和福祉；到2030年將我們產品對整個價值鏈的環境影響減半；到2020年隨着我們業務的發展改善數百萬人的生計。從農業原材料的可持續採購到製造業的生態生產，再到有目的的品牌營銷，USLP是我們實現我們願景的藍圖。

我們投資於創新和品牌，這創造了有利可圖的銷量增長。我們的規模分散了固定的管理費用，進一步提高了盈利能力，這種盈利增長使我們能夠進行再投資，產生更多的自由現金流，這些現金流可以進一步投資於品牌和創新，進而推動更有利可圖的銷量增長。我們的地理覆蓋範圍還有助於分散氣候變化對我們市場造成的當地環境破壞的風險。

消費者洞察力

我們的商業模式始於消費者洞察，這為品牌創新提供了信息。準確的洞察對於理解市場是如何變化和細分至關重要的。我們通過來自焦點小組的見解和定量研究與消費者建立關係。數字研究增加了一對一的複雜性，同時通過直接面向消費者的渠道打開了新的溝通渠道，允許更緊密的關係 。

我們的消費者和市場洞察(CMI)小組幫助我們優先考慮增長機會。通過CMI，我們監控有關消費模式的數據和 社交媒體對話，以便為推動產品創新和行為改變計劃的行動提供信息，包括可持續性洞察。

協作

協作是我們成功的關鍵。我們對外部想法持開放態度，並善於捕捉和整合它們的好處。USLP涉及與許多政府和非政府組織合作。我們的供應鏈運行我們的合作伙伴贏計劃，以鼓勵供應商的創新。例如，我們與生物技術合作伙伴合作開發了洗衣產品，在使用更少的水和能源的同時，提供卓越的污漬去除和美白效果。這進一步推動了創新引領的增長，以及我們的USLP承諾將我們產品在其生命週期中對環境的影響減半。

創新

聯合利華每年在研發上花費10億美元，僱傭了大約6,000名專家來推動創新，通常是與供應商和學術界合作。我們的創新使用洞察力和技術來提供符合最新趨勢的品牌主導的好處。例如，我們的Knorr和TRESemmé品牌在食品和個人護理方面的天然變體 ，以及Ben&Jerry和赫爾曼品牌的素食產品變體。我們的創新越來越響應當地需求，更快地將成果推向市場。

2016年的一個重要進展是我們宣佈有意在荷蘭瓦格寧根建立一個新的全球食品創新中心，作為對英國陽光港和科爾沃斯、上海中國、印度班加羅爾和美國特朗布爾類似創新中心的補充。

採購

我們的採購團隊負責採購340億澳元的商品和服務。它們是提高效率以增強盈利能力的核心，不僅節省了10多億美元，而且還實施了我們的USLP。我們51%的農業原材料在2016年是可持續來源的，包括我們排名前13位的蔬菜和草藥中的95%和茶葉的75%，支持了克諾爾和立頓等品牌。67%的供應商符合我們負責任採購政策中的強制性自我評估標準。

製造業

我們在69個國家經營着306家工廠，在100個國家僱傭了大約10萬名員工。我們的重點是實施世界級製造，註冊了119家工廠，節省了1.395億歐元。除了環境倡議，我們還在製造現場層面進行年度氣候變化風險評估。

我們在巴西的阿瓜伊工廠正在設定可持續發展的新基準。由於氣候變化，巴西的供水系統承受着巨大的壓力，該核電站60%的用水需求將通過收集雨水和回收廢水來滿足，同時將清潔的水返回環境。天窗減少了對人造光的需求，太陽能電池板為整個行政大樓供電。

物流

我們運營着一個由全球約400個倉庫組成的網絡，由一箇中央控制塔系統進行協調，以改善客户服務、削減成本和減少排放。我們每年運送的貨物約相當於15億公里。2016年，儘管銷量大幅增加，但我們實現了7.5%的CO₂與2015年相比，14個國家的絕對減排。我們還實現了27%的CO提升₂效率以千克CO為單位₂與2010年的數據相比，這14個國家的每噸銷售量。這是通過減少卡車裏程、使用低排放車輛和燃料、使用替代交通工具(如鐵路或輪船)以及提高我們倉庫的能源效率來實現的。

市場營銷學

2016年，我們描繪了消費者在數字世界的購買之旅，使用數據更深入地挖掘和更準確地細分消費者 。這使我們能夠使用全方位的數字通信實時提供更相關、更真實和更有效的營銷內容。我們推出了U-Studio，這是我們的內部工作室，通過我們的數字平臺、直接面向消費者、電子商務渠道以及我們的社交和數字通信來創建內容和廣告 ，以使營銷更快、更高效、更有效。同時，U-Entertainment與媒體公司合作，創建以品牌為靈感的娛樂內容。

可持續性是我們品牌戰略不可或缺的一部分。我們希望我們所有的頂級品牌都是可持續生活品牌， 這些品牌將提供社會或環境效益的強烈目標與至少為我們的USLP目標之一做出貢獻的產品結合在一起。

銷貨

在競爭激烈的市場中，2016年營業額達到527億韓元需要成熟的客户開發職能。 我們通過電子商務和實體店與零售商密切合作。我們的團隊確保我們的品牌始終可用，正確展示，並處於正確的推薦價格區間。我們努力成為客户和貿易夥伴的首選供應商，通過強有力的聯合業務規劃和店內執行，應用我們的完美商店計劃。2016年，這一數字達到1000多萬次，隨着我們推出產品創新和品牌延伸，並進入新的地理位置，實現了銷售增長。

2016年，我們制定了一個戰略框架，以確保聯合利華在任何場合都能贏得每一位購物者的青睞。 隨着傳統渠道繼續碎片化，我們重新將重點放在了電子商務和户外活動上。我們現在增加了對小型便利店的額外關注。全球有3300萬個這類商品，每年以約5%的速度增長 因為消費者更有規律地購買更小的一籃子商品。我們正在利用我們在技術和分析方面的全球優勢，通過靈活的服務模式和數字化的分銷系統，幫助我們通過這些本地渠道執行業務， 進一步鞏固了我們在該渠道的強大傳統。

為我們的利益相關者提供價值

我們可持續商業模式的關鍵是我們的利益相關者。為了取得成功，我們需要與他們接觸和合作。它們包括客户和消費者；投資者；供應商；政府、監管機構和立法者；非政府組織和慈善機構；科學機構和學術界；以及商界的其他組織，包括同行公司和行業協會。

我們的一些利益相關者是我們價值鏈的直接參與者，對於我們實現持續、有競爭力、可盈利和負責任的增長的能力是不可或缺的。 其他利益相關者通過在我們運營的國家/地區制定法律和規範來影響我們的業務方式。反過來，我們以各種形式為利益相關者提供價值。閲讀第14至22頁，瞭解我們為消費者、社會、員工和股東提供的價值 。

利益攸關方的參與對於實現我們第10頁概述的指南針戰略和解決USLP所解決的問題至關重要。我們還通過變革性的變革合作伙伴關係，將我們業務中的行動與外部倡導和與政府、非政府組織和其他人的聯合工作結合起來。通過共同努力，我們相信近期內有可能實現根本性的改變。在第16頁的社會部分，閲讀我們在四個轉型領域的工作的更多信息。

我們的類別都有明確的戰略，共同的增長目標是一致的、有競爭力的、盈利的和負責任的。

我們的指南針支柱進一步將類別戰略捆綁在一起，這些支柱定義了聯合利華如何在快速消費品 行業中取勝。它們是：

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以品牌和創新取勝

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在市場中取勝

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通過持續改進取勝

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與人一起取勝。

支撐指南針的是USLP，這是我們業務的基礎。通過在我們的業務中提供社會和環境效益，我們推動了我們的增長，這反過來又推動了我們改善各地人民的生活和機會的能力。

USLP通過供應可持續種植的農業原材料，如我們食品品牌的蔬菜，幫助管理風險，從而直接促進持續增長，尤其是在氣候變化影響降雨的情況下。它通過刺激創新來創造滿足消費者對可持續產品日益增長的需求的品牌，從而推動具有競爭力的增長。有利可圖的增長是通過我們工廠的生態生產方法降低成本實現的，這些方法減少了浪費，使用了更少的原材料，消耗了更少的能源。負責任的增長是我們通過合乎道德和負責任的行為贏得信任的結果。我們通過USLP以及我們更廣泛的夥伴關係和合作對社會的影響 將在第16頁進一步詳細介紹。

在全球市場持續低增長的背景下，聯合利華的四個類別戰略中的每一個都包括特定的優先事項，旨在增長銷售額和提供改進的財務指標，如利潤率和現金流。個別分類策略包括：

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個人護理：成長核心，打造溢價

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食品可以加速增長，並保持強勁現金流的價值

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居家護理應提高盈利能力，擴大居家護理規模

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茶點可以增加冰淇淋的資本投資回報，並加速茶葉的增長。

隨着行業經歷快速的碎片化和顛覆，我們的類別在其市場上面臨着無數 且日益複雜的挑戰。然而，我們的Compass支柱提供戰略響應，幫助推動領先於我們市場的增長。

作為一個組織，我們的成功取決於我們識別和緩解業務和我們所處市場產生的風險的能力。為此，我們採用了一種嵌入式風險管理方法，將風險和機會評估放在領導團隊議程的核心位置，這是我們認為應該達到的位置。第37至41頁介紹了影響我們業務績效的最重大風險和我們的主要風險因素。

我們的消費者

個人護理

個人護理是聯合利華最大的類別，2016年營業額為202億澳元，佔聯合利華營業額的38%和營業利潤的48%。

聯合利華是全球三大個人護理企業之一，其增長率繼續超過市場 。它包括五個10億美元的品牌：Axe、Dove、Lux、Rexona和SunSilk。

個人護理 的戰略角色是實現核心品牌的競爭性增長，同時提升整體產品組合。2016年，該類別繼續執行其戰略，實現了4.2%的潛在銷售增長。

DOVE繼續其全球自尊項目，幫助下一代女性充分發揮她們的潛力，並幫助讓美麗成為自信的來源，而不是焦慮。2016年，多芬在印度推出了一項新的活動-讓我們打破美麗的規則，旨在激勵印度擁抱自己的多樣性，並拓寬超越當前刻板印象的美麗理想。這項活動的核心是一部網絡電影，捕捉了來自印度各地的8500名真實女性慶祝自己的美麗理想。

2016年，Axe宣佈了一個大膽的新方向， 活動對男子氣概和吸引力採取了進步的觀點。為聯合利華的#非刻板印象倡議做出貢獻，Axe呼籲世界各地的男性尋找你的魔力，提供更廣泛的男性美容產品，幫助男性塑造他們的個人風格，並通過這樣做挑戰對男性氣概的刻板印象。新的系列包括日常香水、髮型、沐浴露和止汗劑。多個地區的品牌績效有所改善，品牌資產更加強勁，但2017年需要繼續關注和投資，以持續提高所有國家/地區的財務貢獻。

我們核心品牌的增長是由創新和資產建立溝通推動的。

頭髮護理的增長得到了TRESemméBeauty-Full Volume等創新的支持。這是一種獨特的反向系統，首先使用護髮素軟化頭髮，然後使用洗髮水洗去體重，改善體量尋求者的產品體驗和美容效果。

在我們的除臭劑業務中，Rexona抗菌防禦建立在2015年推出的 基礎上，現在40多個國家和地區開展業務，幫助對抗導致體臭的細菌，提供48小時的保護。

個人護理也是幾個品牌的大本營，這些品牌推動了聯合利華讓可持續生活變得司空見慣的目標。除了多芬，這些品牌還包括LifeBuoy和Signal，我們將其歸類為可持續生活品牌。

我們在全球個人護理市場的高端市場份額不足，因此我們繼續在這一快速增長的市場細分市場建立我們的市場份額。我們 加強和擴展了我們的高端品牌，如TRESemmé和Zendium，並推出並支持包括Dove Advanced Hair Series和Signal White Now在內的高端系列和格式。

我們在2017年初收購了男士美容領域的Dollar Sare Club和高端護髮業務Living Proof等品牌，這表明我們對投資組合的積極管理。我們還繼續打造在2015年收購的知名護膚品牌：德美樂嘉、穆拉德、凱特·薩默維爾和任。

數字革命正在迅速改變我們開展業務和打造品牌的方式。快速響應這些機會是個人護理類別的重要優先事項。我們的品牌傳播越來越充分地利用數字渠道，從視頻或展示到社交媒體和搜索。Axe Find Your Magic活動採用了以數字為主導的多渠道方式，而我們內容豐富的在線渠道All Things Hair則提供有關頭髮的想法和見解

最新趨勢，以及數字平臺上的操作方法視頻。收購Dollar Sare Club為我們帶來了一種直接面向消費者的商業模式，這種模式依靠與其成員的豐富關係所產生的洞察力而蓬勃發展。

聯合利華全球互聯4增長轉型計劃正在幫助個人護理組織發展，使我們繼續領先於我們的市場增長。全球優勢越來越多地與本地洞察力相結合，使計劃更加以消費者和客户為中心，工作方式變得更快、更簡單。

食物

食品2016年的營業額為125億韓元，佔聯合利華營業額的24%，佔營業利潤的28%。

它包括10億歐元的品牌Knorr和Hellmannüs，這兩個品牌都是可持續生活品牌。除了全球品牌，我們還有印尼的BANGO、南非的Robertson‘s和印度的Kissan等標誌性的本土品牌。

該類別的戰略角色是加速營收增長，同時保持盈利能力和強大的現金貢獻。

為了實現這一目標，該類別有三個優先事項：加快新興市場的增長，目前新興市場佔銷售額的40%以上；對我們的投資組合進行現代化 以應對不斷變化的消費者習慣；以及保持烘焙、烹飪和塗抹(BCS)業務(歐洲和北美)的價值。

我們在2016年朝着這些目標取得了堅實的進展，儘管市場仍然具有挑戰性和波動性，其特點是本地競爭加速、歐洲持續的價格通縮和新興市場的貨幣貶值。這突顯了聯合利華的互聯4增長計劃的重要性，該計劃旨在轉變組織，使我們更精簡、更健康、更有能力應對我們面臨的挑戰。

2016年，得益於Knorr和Hellmann的加速增長以及調味品、調味料和食品解決方案的強勁積極勢頭， 基本銷售額增長改善至2.1%。

新興市場的銷售額增長了7%以上，遠遠領先於市場。拉丁美洲、非洲和東南亞的增長尤其強勁，所有市場都出現了兩位數的增長。除了東南亞地區，班戈仍是一個關鍵的增長動力，潛在的銷售增長主要是由價格驅動的，銷量滯後。

在歐洲和美國，消費者繼續從產品中尋求更大的信任和透明度，以及新的品味體驗和更健康的選擇。作為迴應，我們 通過重新制定現有產品並分別在Hellmann和Knorr下推出新的有機和100%天然變種，實現了產品組合的現代化。我們看到我們的美國調料業務增長良好，在競爭激烈的環境中，Hellmann‘s和Knorr的市場份額都有所增長。

在BCS，我們重新定位了主要品牌，以突出其以植物為基礎的起源，這表明 成功的早期跡象。我們還實施了一個更精簡、更面向市場的組織。然而，這些並沒有阻止消費者偏好變化推動的這一類別的整體下滑。歐洲和美國的負面趨勢沒有根本改變。

我們的可持續發展使命--味道好、做得好、不花地球錢的食品仍然是我們 品類戰略的核心。例如，我們在非洲使用Blue Band改進了食品強化，並繼續與Knorr一起促進健康、營養的烹飪，並將減少食物浪費作為Food Solutions的優先事項。

2016年，我們的數字營銷也發生了階段性變化，以應對不斷變化的消費者和媒體趨勢。這包括Hellmann‘s#Strangewich 在美國的成功激活，以及開創性的Knorr#LoveAtFirstTaste電影，這部電影產生了大約21億次印象和超過1億的YouTube點擊量。

居家護理

2016年，居家護理產生了100億日元的營業額，佔聯合利華營業額的19%，佔營業利潤的12%。

它包括10億美元的品牌Dirt is Good和Surf，以及其他家喻户曉的品牌，包括Comfort、Sunlight、Domestos和我們的淨水品牌Pureit。土質很好，Domestos和Radiant都是可持續發展的生活品牌。

該類別80%的銷售額來自新興市場，這些市場未來最有可能實現強勁增長，在其排名前十的市場中，有七個市場位居榜首。

Home Care的戰略角色是 提高盈利能力並擴大家庭護理的規模。該公司在2016年實現這一戰略取得了良好進展，實現了4.9%的潛在銷售額增長，同時營業利潤率擴大了2.2個百分點。它通過簡化運營、提高效率併為消費者提供通過高級產品升級的機會來實現這一目標。

這一業績是在快速變化的消費環境中實現的，該環境見證了全球和本地競爭的加劇，為Home Care的品牌帶來了機遇和挑戰。

快速的城市化和更多的女性勞動力意味着家庭有更多的收入，更好的房子和衣服，但做家務的時間更少。CIF的迴應是 擴大了其超快和Power&Shine觸發噴霧系列，在提高家用護理市場份額的同時，提供了功效和便利性。土是好的，通過在阿根廷、智利和哥倫比亞推出附屬機構，解決了對更大便利的需求。Skip通過一項創新的活動強化了其品牌主張，該活動開始在11個市場推出，滿足了時尚愛好者對高級服裝護理的需求。更高的可支配收入和對改善香氣和更持久的服裝新鮮度的胃口推動了織物調理劑市場的增長，其中超濃縮織物調理劑舒適感繼續增長。

城市化加上水壓力和污染，導致消費者變得更加關注健康、衞生和環境。儘管Domestos和Pureit等現有品牌已經對這一擔憂做出了迴應，但在2016年，Home Care通過戰略收購加強了對這些問題的迴應。其中包括高端空氣淨化器的先驅Blueair，該公司還將一個新的、快速增長的產品類別引入家居護理，以及第七代，它是以植物為基礎的產品的領先製造商，擁有強大的千禧一代追隨者。

隨着消費者越來越多地意識到他們的選擇對他們周圍世界的影響，一個品牌也需要有意義和強烈的目的性變得勢在必行。為此，這一類別的品牌是實現聯合利華讓可持續生活變得司空見慣的目標的關鍵。

2016年，Surf與樂施會建立了為期三年的合作伙伴關係，以減輕女性無償護理工作的負擔，陽光在南非推出了革命性的節水配方，將洗衣所需的水量和時間減少了一半。與此同時，Domestos及其合作伙伴，包括聯合國兒童基金會，繼續開展工作，通過行為改變幹預措施和能力建設舉措，幫助約600萬人更好地使用廁所。

互聯的數字世界 不僅改變了消費者購買家居護理產品的方式，還引發了更激烈的本地競爭。Home Care正在建設數字能力，以提升其品牌和創新，同時利用數字零售渠道，如直接面向 消費者。該公司在2016年成功地利用這一渠道將中性品牌引入英國，提供不含香水或着色劑的家用、面部、皮膚和嬰兒護理產品。

這些成就的基礎是對端到端價值創造的強烈關注，以提高利潤率和現金產生，通過更低的成本和更簡單、更高效的運營來推動盈利能力。

茶點

2016年，茶點產生了100億日元的營業額，佔聯合利華營業額的19%，佔營業利潤的12%。

它包括10億個品牌，如HeartBrand(例如Wall s)、Magnum和Lipton。立頓、本和Jerry和佈雷爾斯都是可持續發展的生活品牌。

刷新的戰略角色是提高冰淇淋的資本回報率和加快茶葉的增長。 2016年，由於專注於我們的核心品牌，提升了產品組合，並在客户商店和聯合利華自己的零售渠道中提供了最佳的零售執行，潛在銷售額增長了3.5%。

2016年，冰淇淋實現了強勁的增長和盈利，增加了其在這個不斷增長和充滿活力的行業的存在，我們在歐洲、北美、亞洲地區和土耳其的據點繼續取得進展，取得了良好的業績。由於經濟不確定性日益加劇，影響了夏季銷售，巴西的表現就不那麼好了。冰淇淋銷售得益於強大的品牌和新的模式，這些品牌和新模式滿足了新的消費場合，迴應了消費者的忙碌生活。

得益於高端品牌背後的成功創新，盈利能力也有所提高。我們推出了Magnum 雙系列冰淇淋，並在美國將Ben&Jerry‘s擴展到一系列非乳製品冰淇淋，滿足了消費者對植物性替代形式的需求。本Jerry還在歐洲推出了WICH格式， 除了成功的品脱格式外，還推出了一種可以在旅途中食用的新餅乾和冰淇淋產品。

本Jerry律師事務所以宗旨和可持續發展為核心，繼續為社會變革創造運動。例如，美國和英國的倡導活動鼓勵人們在選舉中行使投票權。

The Wall的Talking Ice Cream活動於2016年擴展到30個國家，成功推動了品牌增長，並加強了整個系列的資產淨值。我們當地的品牌在Talking Ice Cream活動中獲得了特別的成功。2016年，英國活動被授予銀質IPA有效性獎，以表彰該活動在過去幾年中產生的強勁投資回報。冰淇淋行業 總體上繼續受到國際競爭對手之間整合的影響。

滿足消費者的營養需求仍然是當務之急。 我們繼續努力確保100%的兒童冰淇淋品牌的卡路里低於110卡路里，我們91%的包裝冰淇淋產品每份不超過250卡路里(根據全球冰淇淋銷量的97%計算)。我們對面向兒童的營銷有明確的政策，並繼續與更廣泛的行業合作。我們繼續在以甜茶為基礎的飲料中降低糖分，這與我們幫助人們實現更健康飲食的USLP承諾一致。

在茶葉方面，我們繼續在更高端的細分市場建立我們的存在，同時加強核心產品。我們在印度的布魯克·邦德家族繼續發展壯大，這得益於一系列引人入勝的電影，這些電影突出了人們在一杯茶中聚在一起，以克服偏見和不平等。2016年，這些電影總共獲得了約1000萬的點擊量，幫助布魯克·邦德重新奪回了市場領先地位。與此同時，立頓的Be Be Maker數字活動突出了立頓在肯尼亞的茶農在樹葉背後的生活。社交媒體活動於2016年11月開展，在關鍵市場的目標千禧一代受眾中取得了非常積極的參與結果。PG TIPS在英國經歷了更具挑戰性的一年，負增長。

立頓在美國推出了抹茶在綠茶領域 ，同時我們還在美國推出了Pure Leaf作為熱茶的優質產品。在純茶葉即飲品牌在美國取得成功的基礎上，該系列已擴展到優質茶葉。

我們的T2業務所在的豪華茶部門全年都有良好的增長。T2還增加了13家新門店，主要分佈在澳大利亞和英國，將連鎖店總數擴大到89家。T2的一個新的電子商務平臺也出現了強勁的銷售增長。

我們 宣佈了一項協議，將出售我們在拉丁美洲的ADES大豆飲料業務，繼續積極管理我們的品牌組合，以突出我們對增長的關注。

社會

我們正在整個價值鏈上採取集體行動，解決我們這個時代最緊迫的問題。這是正確的做法，也是我們業務可持續發展的唯一途徑 。

聯合利華以多種方式為社會創造價值，無論是股東、消費者、整個社會還是大約169,000名員工，他們為我們讓可持續生活變得司空見慣的目標做出了至關重要的貢獻。我們的產品銷往190多個國家，為將我們的品牌帶給消費者的零售商和分銷商創造了收入和就業機會。我們還為供應商創造價值，2016年我們購買了約340億件商品和服務。

税收為惠及我們每個人的公共產品和服務買單，而有效的税收是健康社會的基礎。作為商業活動的直接結果，企業繳納的税款將做出重要貢獻。聯合利華在2016年承擔的税收總額為40億澳元，其中23億澳元為公司税。要建立人們對税收制度的信心，特別重要的一點是，營業税要簡單易懂、透明並始終如一地適用，而且社會相信税務機關會為所有納税人公平地管理税收。聯合利華完全遵守我們運營所在國家的税法，但在税法不明確或沒有跟上現代企業運營方式的情況下，聯合利華以負責任的方式解釋其納税義務。在聯合利華，我們的税務原則提供了這一參考點，有關更多信息，請訪問我們的網站。

我們為我們對社會的貢獻感到自豪，因為它們反映了聯合利華幾代人和利益相關者的辛勤工作和奉獻精神。但我們知道，我們所享有的成功和我們做出的貢獻，反過來又取決於我們所處的經濟體和社會的成功和韌性。

在這個動盪和不確定的時代，這些社會在社會、政治和環境方面面臨許多緊迫的挑戰。我們知道，我們和整個企業都可以而且必須採取更多措施來解決這些問題。如果我們成功了，它將為商業繁榮創造條件。

這就是為什麼我們推出了我們的聯合利華可持續生活計劃(USLP)，以利用我們在創新和資源方面的規模、影響力、專業知識來直接解決對人們至關重要的問題，並採取一種方法來加強我們的業務，使其能夠可持續增長。

聯合利華可持續生活計劃

USLP於2010年啟動，是我們實現願景的藍圖。通過激勵創新、加強供應鏈、降低成本、降低風險和建立信任，可持續發展正在為聯合利華和社會創造價值。

例如，自2008年以來，我們通過工廠的生態效率措施累計實現了超過7億澳元的成本節約，其中我們的廢物處理計劃幫助我們節省了約2.5億澳元的成本。2015年，我們有12個可持續生活品牌，它們的增長速度比其他品牌快30%。2016年，這些品牌的增長速度比其他品牌快40%，貢獻了聯合利華近一半的增長。它們是將提供社會效益或環境效益的強烈目的與產品相結合的品牌

至少是我們USLP的一個目標。我們2016年的可持續生活品牌將在分析完成後於2017年5月公佈 。

USLP有三個明確的目標：到2020年幫助超過10億人改善健康和福祉；到2030年將我們的產品對整個價值鏈的環境影響減半；到2020年隨着我們的業務增長改善數百萬人的生計。

到目前為止，我們在幫助10多億人改善健康和福祉的第一個重大USLP目標方面取得了重大進展。截至2016年底，我們已經達到5.38億人，其中以LifeBuoy、Dove和Signal等可持續生活品牌的成功為首。此外，根據全球公認的飲食指南，我們35%的食品組合符合最高營養標準。

我們的製造業務對於實現我們的第二個目標--減少對環境的影響至關重要。自2008年以來，我們削減了CO₂每生產一噸產品，能源消耗減少43%，取水減少37%，總廢物處理量減少96%。後者是業績的小幅下降，每噸生產處置的總垃圾從2015年的97%下降到96%。這是由於兩個國家/地區限制回收路線的當地法規的變化，以及最近收購的一個地點的問題現在已得到解決。

當談到減少消費者使用我們產品的方式對環境的影響時，我們仍然發現這一點很困難。自2010年以來，我們產品的水影響減少了約7%，而隨着回收利用率的提高，與消費者處置產品相關的廢物減少了更多，約為28%。但我們產品的整個生命週期(包括消費者使用)對温室氣體的影響持續上升，自2010年以來增加了約8%。收購皮膚清潔和護髮品牌增加了與消費者使用的温室氣體影響較高相關的產品的份額。這些產品被消費者在洗澡和洗澡時使用。

我們的第三個USLP目標是改善數百萬人的生計，取得了良好的進展。67%的採購支出是通過符合我們的負責任採購政策強制性標準的供應商進行的。同時，我們正在根據過去兩年的經驗對問責流程進行審查，以改進該流程。2016年，還啟動了茶葉等關鍵商品採購的風險測繪項目，以確定我們的社會足跡、人權風險以及我們已制定的應對任何此類風險的程序。我們繼續努力加強認證，特別是與工作條件有關的認證。2016年，我們在將人權納入我們組織方面的進展繼續取得進展，我們現在已將我們的人權職能整合到我們的供應鏈組織中(更多詳情請參見第21頁)。

2016年，我們還繼續實施了一系列改善生計的方案。 在婦女機會支柱下，我們使大約920,000名婦女能夠獲得旨在促進她們的安全、發展她們的技能和擴大她們的機會的倡議。作為包容性商業支柱的一部分，2016年，我們使大約650,000名小農和150萬家小型零售商能夠獲得旨在改善他們的農業做法或增加他們的收入的倡議。在印度重新調整了可以受益於完美商店計劃的商店後，小型零售商的數量從2015年的180萬家減少了。

2016年，聯合利華被道瓊斯可持續發展指數(DJSI)評為全球可持續發展業績基準中家居和個人產品行業集團的領導者。我們是僅有的24家被授予行業集團領導者地位的公司之一。2016年，我們還被列入CDP氣候、水和森林A級名單。

USLP不斷髮展，以應對不斷變化的形勢。2017年1月，我們宣佈了一項承諾， 確保到2025年，我們所有的塑料包裝都是完全可重複使用、可回收或可堆肥的。我們將在未來的報告中報告這一承諾的進展情況。

儘管我們迄今取得了進展，但仍有許多工作要做。雖然我們正在實現我們的大部分USLP承諾，但我們也意識到，世界面臨的最大挑戰不是一家公司單獨行動就能解決的。作為一家企業，我們正在改變自己，但我們希望在更廣泛地改變業務方式方面發揮作用。

倡導一種全新的商業社會契約

企業和其他利益相關者之間以及企業之間的集體行動和夥伴關係的需求從未像現在這樣強烈。通過做正確的事情併成為應對世界挑戰的解決方案的一部分，企業有機會 贏得消費者的信任，同時幫助創造社會和經濟，使它們能夠在其中成長和成功。

《巴黎協定》和2015年《聯合國可持續發展17個全球目標》(簡稱《全球目標》)的發佈表明，世界正在朝着應對氣候變化、消除貧困、促進更大程度的包容性和經濟繁榮的方向發展，這需要廣泛的合作才能取得成功。

整個2016年，我們都在尋求鞏固這些歷史性的全球協議的勢頭。我們 在我們的業務範圍內做到了這一點，例如，通過將我們的USLP與全球目標相對應(參見第19頁)。2016年1月，我們共同成立了商業與可持續發展委員會(BSDC)。它將企業和其他利益相關者匯聚在一起，他們與我們一樣相信，全球目標的實施將有助於創造一個負責任的企業能夠繼續蓬勃發展的世界。雖然商業是創造經濟增長、創造就業機會和創新投資的關鍵，這些創新將釋放實現全球目標所需的3.3-4.5萬億美元，但BSDC的研究表明，成功實現全球目標將創造每年高達12萬億美元的市場機會。BSDC的報告《讓商業更美好，讓世界更美好》於2017年1月發佈，旨在發起一場將可持續發展置於商業戰略核心的首席執行官和商業領袖的全球運動。

我們正在越來越多地尋找新的方法，為應對全球挑戰所需的系統性變革做出貢獻。這是一種責任，但也是一種機會，因為像聯合利華這樣具有彈性的社會和經濟體可以在其中蓬勃發展。我們的目標是利用我們的規模和影響力，幫助我們在四個關鍵領域實現轉型，我們相信我們可以在這些領域做出最大的改變：

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採取行動應對氣候變化和制止砍伐森林

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改善生活，為婦女創造更多機會

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改善健康和福祉

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倡導可持續農業和糧食安全。

採取行動應對氣候變化，制止砍伐森林

2016年11月，世界各國領導人齊聚馬拉喀什參加第22屆締約方會議，當時已有足夠多的國家批准了《巴黎協定》，使其得以生效，使其成為一項具有約束力的協定。

聯合利華對巴黎協議及其法律地位表示歡迎，此前曾在COP21和 上與其他許多人合作，幫助創造實現該協議的條件。在第二十二次締約方會議上，我們呼籲加快能源、食品、交通和城市系統的轉型，使之與到本世紀中葉實現經濟轉型的雄心壯志相一致。我們認為，企業必須為氣候行動做出貢獻，他們將從中受益。

解決我們自己的温室氣體排放問題是我們USLP的一個關鍵要素，我們多年來一直在努力減少我們的影響。2016年，我們在實現2015年宣佈的2030年碳減排目標方面取得了進展。我們知道消費者理所當然地希望企業對氣候採取負責任的行動，並且 減少我們的能源使用並改用可再生能源可以節省成本，並使我們的業務更具彈性。

我們還與其他國家就氣候行動所需的系統性變化進行了合作。例如，商業性農業是森林砍伐的主要驅動力，森林砍伐佔全球温室氣體排放量的15%。與我們行業的其他人一起，我們承諾不遲於2020年實現與棕櫚油、大豆、紙張和板材以及牛肉相關的四種商品的零淨砍伐。我們已經將這一承諾擴展到我們的茶葉企業和供應鏈。

我們在氣候行動方面與許多戰略合作伙伴密切合作：包括世界可持續發展商業理事會(WBCSD)在內的We Means Business聯盟；威爾士親王氣候變化企業領導人小組、B-Team和CERES；世界經濟論壇；消費品論壇(CGF)和聯合國全球契約關愛氣候倡議。

我們還與世界銀行集團合作，於2016年4月在華盛頓舉行的世界銀行春季會議上正式啟動了碳定價領導聯盟，這將推進碳排放定價和取消扭曲市場的化石燃料補貼。

聯合利華擔任行業主導的氣候風險相關財務披露特別工作組的副主席，該工作組旨在制定自願和一致的氣候風險披露，供公司向投資者、貸款人、保險公司和其他利益攸關方提供信息。根據我們的戰略和風險管理流程，我們制定了評估與氣候有關的風險和機遇的指標。 第13頁概述了這些指標。

為婦女創造更多機會和改善生計

女性控制着消費者支出的很大一部分。在我們的消費者羣體中建立對我們品牌的更大信任是至關重要的，而女性構成了我們消費者的大量 。

為婦女創造機會也是我們的普遍定期審議計劃、我們的夥伴關係工作以及我們改善數百萬人生計的總體抱負的核心要素。賦予婦女權力有可能對許多全球目標作出重大貢獻，因為將更多婦女納入經濟週期對家庭和社區的增長和進步有積極影響。

我們的目標是到2020年為500萬女性賦權。我們的目標是通過尊重婦女權利、促進她們的安全、發展技能和增加經濟機會來做到這一點。

聯合利華與許多利益攸關方建立了合作伙伴關係，幫助實現這一目標，其中包括克林頓·吉斯特拉企業夥伴關係(CGEP)、BOP創新中心(BoPInc)、全球改善營養聯盟(GAIN)和國際人口服務組織(PSI)。

我們正在與聯合國婦女署合作，創建一個全球暴力預防框架，以推動人權在肯尼亞和其他地方的茶葉價值鏈中的落實。該計劃旨在將全球框架應用於聯合利華的供應鏈，並隨着時間的推移擴展到更廣泛的茶葉行業和其他大宗商品。聯合利華通過其Pond‘s品牌加入了由克林頓基金會、重要之聲全球夥伴關係、WEConnect International發起的無天花板：全面參與項目，宣佈了 女孩、婦女和全球目標的集體承諾。這是一個由30多個夥伴組成的聯盟，確保作出新的承諾，旨在解決重大的性別差距並推進可持續發展目標中的性別平等目標。

我們知道，在我們的品牌行動中體現這一承諾是很重要的。2016年，我們聽取了消費者的意見，觀察了我們在廣告中描繪性別的方式，並意識到我們需要改變。我們發起了#非刻板印象，這是一項重大的全球運動，旨在引導廣告擺脱對性別的刻板印象。包括Axe、Dirt is Good和SunSilk在內的品牌都走在了這一倡議的前列。

促進健康和福祉

我們的目標是到2020年幫助改善10多億人的健康和福祉。作為這一雄心的一部分，我們將重點放在水、衞生和衞生 (清潔)上。與我們的合作伙伴一起，我們的目標是通過提高人們對用肥皂洗手的好處的認識來改變人們的衞生行為，通過宣傳使用清潔廁所的好處並使其無障礙來幫助人們更好地使用廁所，併為人們提供安全的飲用水。我們的領先品牌，包括LifeBuoy和Domestos，為我們提供了在這些領域做出改變的獨特機會。

具有成本效益的洗滌解決方案可以幫助人們擺脱貧困，併為他們提供更多成功未來的機會。我們與聯合國兒童基金會等合作伙伴一道，通過行為改變幹預措施和能力建設舉措，幫助約600萬人更好地使用廁所(結果由我們的合作伙伴根據各自的方法報告，包括2012至2015年間直接和間接舉措的成果)。

2016年，我們通過開展全球洗手日和世界廁所日宣傳活動，繼續努力提高人們對用肥皂洗手和獲得改善衞生設施的重要性的認識。在2016年世界廁所日，我們在孟買最大的貧民窟之一開設了Suvidha，這是一個可持續的衞生和環衞社區中心，將解決因缺乏基礎設施和設施而面臨嚴峻挑戰的1,500名來自低收入城市家庭的人的衞生需求。該中心提供沖水的廁所、帶肥皂的洗手設施、乾淨的淋浴、安全飲用水和價格合理的洗衣設施。Suvidha中心使用循環經濟原則來減少用水量。淡水最初用於刷牙、洗澡、洗手和洗衣。然後，這些活動產生的廢水被用來沖廁所。

LifeBuoy與世界女童軍和童子軍協會的新合作伙伴關係將幫助400多萬兒童更好地瞭解用肥皂洗手的重要性，而多方利益相關者聯盟WASH4Work將動員私營部門更多地參與，在商業運營、供應鏈和周圍社區提供充足和可獲得的洗手解決方案。

實現我們的健康和福祉目標的一個關鍵因素是更具包容性的夥伴關係模式，例如，轉變與聯合利華、英國國際發展部和克林頓·吉斯特拉企業夥伴關係(CGEP)的夥伴關係，旨在通過有效的基於市場的解決方案，通過增加家庭獲得水、衞生設施和衞生以及能源的機會，改善非洲和南亞1億人的健康和福祉。

倡導可持續農業和改善糧食安全

農業和從事農業的人對世界和我們的業務都至關重要。到2050年，世界需要將糧食產量翻一番，以幫助養活可能超過90億人口的人口。

更重要的是，在當今世界34億農村人口中，可能有多達6億人營養不良。因此，我們將農業視為氣候和發展挑戰的核心，並將改變現有制度視為幫助實現消除飢餓和貧困的全球目標的關鍵途徑，同時使我們的原料供應更具彈性。我們主張從以犧牲人類和地球為代價的純粹生產導向型方法轉向一種更綜合、更全面的方法，既能改善生計，又能實現可持續農業。

我們致力於以可持續的方式採購所有農業原材料。通過與其他公司的合作，我們的目標是確保我們所依賴的所有主要商品，特別是棕櫚油、大豆、紙張和紙板以及茶葉，都能為主流消費市場提供可持續的生產。

2016年，我們更新了棕櫚油政策，並將2020年至2019年購買100%實物認證棕櫚油的目標提前。我們還停止購買GreenPalm證書，2015年該證書佔我們可持續來源農業原材料的18%。然而，我們到2019年可持續地從實物認證來源獲得100%棕櫚油的目標仍在進行中，2016年我們已經有36%的棕櫚油產量獲得了實物認證(佔所有農業原材料的9%)。我們的目標是在五年內改變用於GreenPalm證書的5000萬美元的用途，並將其投資於基於地方的合作伙伴關係。這是為了增加實物認證的可持續棕櫚油的供應，並擴大從小農那裏直接採購的規模。

這導致我們的可持續來源農業原材料表現暫時下降，從2015年的60%下降到2016年的51%。如果我們 繼續以相同的水平購買GreenPalm證書，我們2016年的整體可持續採購績效將達到66%。相反，我們增加了對可持續實物農業原材料的採購，從2015年的39%增加到2016年的48% ，同時保持購買大豆和糖的證書的相同比例(2015和2016年為3%)。

我們還將重點放在減少糧食損失和浪費上，因為世界上目前生產的糧食有三分之一是丟失或浪費的。根據廢物和資源智庫WRAP的數據，減少消費者食物浪費可以節省1200-3000億美元，並減少10億噸温室氣體排放 CO₂到2030年，每年的排放量。我們是由企業、政府和民間社會領袖組成的聯盟The冠軍12.3的成員，也是消費品論壇關於食物浪費的決議的簽署者，該決議旨在到2025年將直接運營中的食物浪費減半。

我們希望有關糧食和農業的辯論成為政治和商業議程上的重要議題，我們在2016年為商業和可持續發展委員會的報告做出了貢獻，評估了SDG糧食和農業獎，該報告發現，到2030年，實現糧食安全可以創造8000萬個就業機會，並釋放14個主要商機，每年價值2.3萬億美元。為了幫助釋放這一潛力，我們支持世界可持續發展商業理事會(WBCSD)和EAT基金會於2016年6月在EAT論壇上發起的合作伙伴關係， 該夥伴關係尋求更好地將生產與消費聯繫起來。

我們的人民

人是我們轉變業務的最強大的資源，我們明確的目標是讓可持續生活變得司空見慣。

我們的持續成功在這個由數字技術的快速採用推動變革以更快速度發生的世界中不斷受到挑戰 。消費者對不斷變化的趨勢和態度的反應和敏感度要高得多，為那些在方法上靈活靈活的創業型競爭對手打開了新的機會。

2016年，我們的員工一直處於重大組織變革計劃--互聯4增長(C4G)的中心，這是聯合利華實施的最大、最重要的變革計劃之一。關鍵目標是創建一個更快、更靈活、更具競爭力的組織。通過C4G，我們希望我們的員工以不同的方式思考和行為，使他們 更有能力，給他們實驗的機會，並鼓勵他們像企業家和企業主一樣思考和行動。這些變化將是吸引合適的人來實現我們目標的關鍵。

到2020年，我們預計將有60%的員工是千禧一代，我們需要新的就業戰略，既要反映他們不斷變化的工作態度，也要反映我們期望員工參與競爭和表現的快速變化的世界。我們的人民所需要的技能也在迅速變化。根據世界經濟論壇的數據，到2020年，平均而言，超過三分之一的所需核心技能集將發生變化 ，未來關鍵角色所需的核心技能中，目前有近35%在同等角色中缺失。

我們人力資源部門的願景 是更簡單、更具影響力，以加速業務增長。這是通過三個優先事項實現的。首先，我們將我們的活動集中在幸福、人才、學習和獎勵上。第二，我們正在開發一個靈活的授權組織，通過技術驅動的方法建立互聯的團隊；第三，我們正在建立一個以目標為動力的組織，使我們所有的員工都能夠發揮他們的潛力，並在日益互聯的世界中蓬勃發展 。2016年的一個優先事項是確定業務所需的未來人才的概況，並規劃所需的技能和能力。

為了支持我們的願景，我們還對數據和分析的使用進行了一步一步的改變，以生成更準確的見解。我們正在使用更復雜的數字和移動流程，同時應用新的績效和獎勵系統，以提供更多職業發展機會並創造更強大的員工隊伍。最後，通過C4G，我們鼓勵我們的員工進行實驗和更多的合作，以提高我們的營收增長。

吸引人才

儘管市場競爭激烈，聯合利華作為首選僱主的聲譽仍在繼續 。我們以目標為導向的目標一如既往地支持我們作為全球首選僱主的地位。2016年，在我們招聘的60個國家/地區中，我們是34個國家/地區中排名第一的快消品畢業生僱主。

聯合利華的未來領袖聯盟，這是我們的全球學生競賽，繼續增長。對於2016年的決賽，收到了來自59個國家和1120所大學的近4萬份申請。

我們最近推出的社交媒體活動#PutItRight產生了1.08億次印象，全球獨立用户達到980萬。我們的目標是改變人們對千禧一代的定義，幫助他們充分發揮潛力。我們通過聯合利華可持續生活計劃實現了對可持續發展的承諾，這對與這一代人打交道至關重要。

今年，我們看到LinkedIn的影響力顯著增長，達到了200萬關注者的關鍵里程碑， 突顯了LinkedIn關注者如何參與我們的內容。我們的追隨者中有一半是入門級專業人士。

根據我們吸引和留住人才的能力，我們在LinkedIn全球最具吸引力公司排行榜上被評為第一名快速消費品公司 和第八名工作公司。我們有超過10萬名員工是LinkedIn的活躍用户。我們還提高了LinkedIn Elevate平臺的知名度，在該平臺上，聯合利華的員工可以通過其社交網絡共享聯合利華精心策劃的內容，使他們能夠充當業務大使，提高我們的知名度，創造品牌知名度，傳播我們的價值觀。該計劃已惠及LinkedIn、Twitter和Facebook的1.9億多名會員。

2016年7月，我們啟動了新的畢業生招聘數字選拔流程，該流程使用最新技術幫助選擇最符合聯合利華要求的候選人。新的程序消除了招聘中存在無意識偏見的可能性。靈活的流程快速且互動，考生在每個階段都會收到反饋。

首先，考生填寫一份在線申請表。然後，成功的候選人被邀請在20分鐘的時間內完成一系列遊戲，這使聯合利華能夠深入瞭解候選人的潛力，以及他們與聯合利華的目標和宗旨的聯繫程度。然後，最優秀的候選人將參加視頻面試。

在流程的最後階段，候選人被邀請到發現中心合作，體驗聯合利華生命中的美好一天。在每個階段，無論他們是否成功加入聯合利華，都會提供反饋以幫助他們在職業生涯中取得成功。

留住人才

為了與C4G保持一致，我們還對績效管理進行了重大改革，以鼓勵反饋和發展。目標是鼓勵新的思維方式，建立一個更靈活、更強大的組織，讓經理們能夠更好地支持那些被鼓勵嘗試、失敗、學習和協作的人。我們正在顛覆傳統結構，將責任和機會向外推向組織，這樣人們就可以通過反映這種文化轉變的績效管理變得更具企業家精神。

作為C4G的一部分， 經理現在可以通過鏈接到我們的學習中心的正確培訓和支持，瞭解個人需求、設定目標並幫助駕馭必要的變化。比以往任何時候都更鼓勵始終在線對話 ，以便經理及其團隊全年都能就績效和反饋進行更開放的討論，而不僅僅是在年中或年終。

我們正在努力通過消除人才流程中的標籤和分類並促進個人發展需求，為所有人創造一種發展文化。我們的獎勵原則變得越來越簡單，獎勵元素越來越少，而獎勵元素反過來又側重於短期業績和長期價值創造，以鼓勵更具企業家精神的方法和所有者的態度。

我們認識到，為了最大限度地發揮我們員工的潛能，幫助他們在職場中茁壯成長，我們需要的不僅僅是他們的職業發展。他們的身體、心理和情感健康也需要關注，以幫助產生強烈的使命感，這與聯合利華自己讓可持續生活變得司空見慣的明確目標相匹配。自2015年以來，超過41,430人通過我們的Thrive計劃幫助改善幸福感，包括在繁忙的工作環境中健康飲食、 睡眠、健身、福祉和管理能量水平的實用方法。

學習

在互聯世界中，隨着技能的快速發展，學習和培養 能力至關重要。作為迴應，我們的學習團隊專注於點燃學習熱情，培養始終專注於學習的文化。我們的協作數字學習平臺The Learning Hub正在支持這一轉變。我們的員工可以使用行業專家提供的即時學習，既吸引人又支持移動功能。

在與我們的高級領導人近年來所做工作的基礎上，我們正在為我們的所有員工提供機會來發現他們獨特的目標，並在五個國家 進行試點，以鼓勵更好的業績和福祉。

？我們在倫敦和新加坡的領導力發展中心四英畝？繼續為我們的業務業績做出重要貢獻。它們還提供了下一步重點關注具有影響力的目標的重要性。我們對互聯世界領導者的培養從未像現在這樣集中，2016年有1,600多名高管 參加了領導力培養課程。

安全

我們繼續將重點放在我們的願景零戰略上：零死亡；零傷害；零機動車輛事故；零過程事故；以及對不安全行為和做法的零容忍。Vision Zero旨在確保我們履行USLP減少工作場所傷害和事故的承諾。

2015年，我們採取了新措施，創造了一種相互依存的安全文化。2016年，我們繼續增加能力， 建立專業精神，並專注於領導責任，以實施我們的安全文化。

確保安全是整個聯合利華的責任一直是當務之急。我們推出了強制性的安全領導計劃，從上到下建立安全意識，幫助經理們在他們的團隊中灌輸最佳實踐。

我們的過程和建築安全董事於2015年年中被任命，提供了過程安全培訓和認證課程，這些課程是供應鏈重要的職業發展資格 。此外，將於2017年推出一套經過改進的工藝安全全球標準。過程安全監督合規性審計已擴展到所有高風險和中等風險現場，並由全球過程安全領導團隊進行監督和協助。

我們繼續通過對參賽者進行新的培訓，併為有駕車時使用手機風險的現有員工 提供更新，來繼續執行強制性的移動停機政策。我們還繼續將我們的Besafe計劃整合到我們的世界級製造(WCM)方法中。

聯合利華公佈了10月至9月的安全數據。從2015年10月1日到2016年9月30日，我們的總可記錄頻率率(TRFR)從每100萬小時工作1.12 起事故增加到1.01起，這是WCM方法和我們非製造場所的Besafe計劃持續關注的結果。

人權

尊重人權 載入了《USLP》。為了全面實施和嵌入我們的人權方法，我們現在已將我們的人權職能整合到我們的供應鏈組織中。由此產生的團隊已更名為綜合社會可持續發展 ，反映了我們致力於創造積極的社會影響，作為聯合利華願景的一部分，並突出可持續發展議程的社會層面。

在全球綜合社會可持續發展副總裁的領導下，該團隊現在負責供應鏈社會可持續發展的所有領域，包括責任、合規和審計，這些領域已經從採購職能轉移到了供應鏈社會可持續發展。該小組繼續領導聯合利華的全球人權議程。

我們將繼續努力加強認證，特別是與工作條件相關的認證。2013年，我們允許樂施會進入我們的供應鏈，以評估勞工權利，並幫助我們瞭解如何實現聯合國指導原則。它專注於我們在越南的業務。我們在2016年與樂施會達成了一項更新，並於7月發佈，強調了越南取得的實質性進展，以及為將人權納入我們組織而開展的更廣泛的工作。它還強調了我們、 和其他公司可以改進的領域。

2016年，我們向我國所有人力資源領導團隊推出了新的公平薪酬框架。該框架概述了我們薪酬方案的現有要素如何為員工提供公平的薪酬。2016年，我們宣佈希望到2020年實現所有員工完全符合最低生活工資標準。該框架還加強了我們在薪酬或職業發展方面不存在性別歧視的承諾。我們將通過性別薪酬差距分析，在現有同工同酬做法的基礎上，確定未來支持這一做法的舉措。

多樣性和包容性

在性別平等方面，我們繼續取得進展，儘管仍有工作要做。截至2016年底，我們總管理層中46%為女性，高於2015年的45%。然而，在最高級別，這一比例沒有那麼高。在前100名高管中，有22名(22%)是女性，而2015年這一比例為23%。如在本年報及賬目中計入財務資料已列入本集團2016年度綜合賬目的公司實體的法定董事僱員，則男性增至410名 ，女性則增至157名(28%)。董事會中43%(14人中有6人)是女性，而2015年這一比例為50%(12人中有6人)。

截至2016年底，在我們168,832名員工中，112,618名(67%)為男性，56,214名(33%)為女性，

我們的股東

聯合利華的長期價值創造戰略確保了又一年的增長，這種增長是一致的、有競爭力的、盈利的和負責任的，支持股東股息的持續增長。

2016年，影響聯合利華業務的動盪、顛覆性和複雜的力量脱穎而出。全球經濟增長放緩和地緣政治不穩定加劇為我們的業務提供了具有挑戰性的背景，而全球和本地的競爭壓力繼續加劇。

儘管存在這種不確定性，但我們的優先事項保持不變：領先於我們的市場實現持續增長、穩步提高利潤率和強勁的自由現金流。

在實現這些優先事項時，我們的目標是讓可持續生活變得司空見慣，這激發了我們加快業務增長的願景，同時減少了我們的環境足跡，增加了我們的積極社會影響。為了實現這些雄心壯志，我們將USLP置於我們業務模式的核心，並將我們的長期增長戰略建立在它的基礎上。

由於聯合利華參與的包容性資本主義聯盟等倡議，可持續發展在推動回報方面的重要性已成為資本市場的主流理念，研究也表明可持續發展與消費者的相關性越來越大。

可持續發展也被納入我們的財務決策。我們已經設定了內部碳成本，因此温室氣體排放 被計入資本項目。

性能

儘管運營和財務環境出現波動，但我們又為股東帶來了穩定的回報。在過去的5年裏，我們的股息每年增長7%，我們的股價上漲了約50%，PLC和NV的股票。

這加強了我們在過去五年的中期業績，2012-2016年的潛在銷售額每年增長4.4%，領先於我們的市場，核心運營利潤率平均每年上升0.4個百分點。同期營業額年均增長2.7%，營業利潤率年均增長0.2個百分點；每股核心收益年均增長7%。按不變匯率計算的不變核心每股收益平均每年增長10%。平均營運資本佔營業額的百分比每年提高1個百分點，我們在過去5年累計實現了210億澳元的自由現金流。投資資本回報率一直保持在18%-19%的範圍內。

為股東帶來可靠的長期回報是因為我們專注於四個類別，這些類別具有不同但互補的優先事項，實現了我們整個品牌組合的特定目標。最大的類別是個人護理，佔2016年營業額的38%，該公司的戰略是增長核心業務，同時擴展到保費範圍。食品佔營業額的24%，其目標是在加快增長的同時保持其強勁現金流的價值。佔營業額19%的家居護理公司正在提高盈利能力並擴大其家庭清潔業務，而佔19%的家居護理公司的任務是增加冰淇淋投資回報和加快茶葉收入的增長。

積極的投資組合管理

我們的品牌組合並不是一成不變的，並會繼續發展以匹配我們的類別戰略優先事項，導致出售不再符合我們 增長模式的資產或收購將我們帶入新的細分市場並建立新的市場地位的資產。這種積極的投資組合管理意味着，在過去的八年裏，我們已經銷售了28億美元的營業額，主要是在增長較低的食品業務。在同一時期，我們獲得了約40億美元的營業額

主要是在增長較快的個人護理品牌，這有助於使個人護理成為最大的類別。

我們的類別得到創新的支持，這些創新瞄準高增長、順應趨勢的細分市場，這對保持競爭優勢至關重要，我們的研究和開發能力嵌入每個類別。我們專注於更快的創新，這樣創意才能更快地進入市場。我們的目標是使本地創新的全球推廣速度加快30%-50%，同時我們也在簡化創新流程，以減少30%的決策接觸點。

市場營銷推動以消費者需求為導向的銷售，需要更加個人化和特定於消費者的內容，並在最合適的時間和地點提供給他們，以激發購買意向和銷售。數字技術實現了這種有針對性的方法，併為消費者的習慣和興趣添加了更復雜的數據和洞察，隨着電子商務和直接面向消費者的渠道變得更加重要，這一點至關重要。

我們更廣泛的客户發展計劃 進一步確保了我們在從超市連鎖店到網站的適當渠道中的存在，這是由我們出色的執行計劃推動的。

2016年的發展

我們今年採取了重大措施來支持和改進我們的增長模式，以應對我們所處的快速變化的世界。我們採取的行動意味着我們可以保持我們在市場上的競爭優勢，並保持我們長期提供穩定和 一致的股東回報的記錄。

年內，我們繼續我們的業務投資政策，包括補充性收購，而不是股票回購或 特別股息。收購在我們尋求創新的過程中發揮着關鍵作用，我們通過研發取得的突破也是如此。我們收購的品牌將我們帶入新的增長細分市場，但也可以帶來創新的 商業模式，我們將繼續在適當的時候與核心分開運營。

在個人護理方面，我們收購了男性美容在線訂閲 業務--Dollar Sare Club。這是一種直接面向消費者的模式，我們將保留其創業方式，為我們投資組合的其餘部分吸取寶貴經驗。我們還宣佈了一項協議，將在2016年收購美國護髮品牌Living Proof，該品牌也將加入我們的Prestige業務。這筆交易於2017年2月1日完成。

在家庭護理方面，我們收購了第七代，這是一家總部位於佛蒙特州的企業，生產植物性洗滌劑和家用清潔劑，補充了我們負責任的增長目標，並補充了我們自己的創新努力。我們還收購了活躍在中國和印度等市場的瑞典空氣淨化器企業Blueair，以解決空氣質量和污染問題。

在刷新方面，我們宣佈了一項協議，將出售拉丁美洲大豆飲料業務ADES。 繼續積極管理我們的品牌組合。

採用新的靈活業務模式是互聯4增長轉型計劃的一部分 ，該計劃將使我們更靈活，成本更低。這是一系列自助變革，將使聯合利華適應未來，最大限度地擴大我們的全球規模和專業知識，同時使我們更快、更靈活地在當地做出反應，因為當地的競爭正變得更加複雜和成功，市場份額不斷增長。我們正在簡化我們的組織，讓聯合利華的員工更具實驗性。

與此同時，我們正在推出零基預算，它將我們的支出與同行進行基準比較，並確定節省的資金以進一步支持我們的業務。這是對我們成本基礎的深入研究，利用組織變革的成本節約元素，目標是到2018年節省10億澳元。此外，我們還將繼續每年從我們的供應鏈中再減少10億歐元的成本，以抵消成本膨脹，減少漲價的需要，並使我們的品牌更具競爭力。

個人護理

		2016				2015				更改百分比
營業額(百萬歐元)			20,172				20,074				0.5
營業利潤(百萬歐元)			3,704				3,637				1.8
核心運營利潤(百萬歐元)			3,844				3,788				1.5
營業利潤率(%)			18.4				18.1				0.3
核心運營利潤率(%)			19.1				18.9				0.2
潛在銷售增長(%)			4.2				4.1
潛在成交量增長(%)			1.6				2.3
潛在價格增長(%)			2.6				1.8

重點發展

•

營業額增長0.5%，其中包括4.9%的不利匯率影響。收購和處置貢獻了1.4%，其中包括2016年收購的美元剃鬚刀俱樂部和2015年收購的Prestige護膚品牌。基本銷售額增長4.2%，與2015年的4.1%持平。Personal Care受益於創新，並通過收購擴展到更高端的品牌。除臭劑在北美的幹噴霧和力克索納抗菌劑取得成功後表現良好，氣味保護能力提高了10倍。Hair得益於SunSilk的成功重新推出，以及TRESemméBeauty-Full Volume範圍等創新。LifeBuoy在新興市場顯示出強勁增長，而Dove在保費和Man+Care系列強勁增長的支持下，今年表現良好。

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核心營業利潤增加了5,600萬歐元；這包括匯率變動帶來的4.66億歐元的不利影響。收購和出售活動貢獻了3.23億歐元，而基本銷售增長和核心運營利潤率的提高分別增加了1.61億歐元和3800萬歐元。核心營運利潤率的改善主要是由較高的毛利率及品牌和營銷效率所帶動，部分被反映收購影響的較高間接費用比率及較高的重組成本所抵銷。

居家護理

		2016				2015				更改百分比
營業額(百萬歐元)			10,009				10,159				(1.5	)
營業利潤(百萬歐元)			949				740				28.2
核心運營利潤(百萬歐元)			967				775				24.8
營業利潤率(%)			9.5				7.3				2.2
核心運營利潤率(%)			9.7				7.6				2.1
潛在銷售增長(%)			4.9				5.9
潛在成交量增長(%)			1.3				4.0
潛在價格增長(%)			3.6				1.9

重點發展

•

居家護理的營業額下降了1.5%，其中包括6.5%的不利匯率影響。收購和處置貢獻了正0.4%。基本銷售額增長4.9%，其中銷量增長1.3%，價格增長3.6%。SURF增長了兩位數，這得益於Surf Sensings的推出。其他創新產品，包括配方改進的Omo、Comfort Heavy和Domestos馬桶塊，都向新市場推出，推動了銷量的增長。 Brilhante品牌對拉丁美洲的銷量增長做出了良好貢獻。

•

核心營業利潤增加了1.92億歐元，其中因匯率變動而減少了6200萬歐元。基本銷售增長貢獻了4900萬澳元，核心運營利潤率提高了2.03億澳元。收購和處置活動貢獻了200萬歐元。由於改進了組合並節省了成本，毛利率有所提高。

食物

		2016				2015				更改百分比
營業額(百萬歐元)			12,524				12,919				(3.1	)
營業利潤(百萬歐元)			2,180				2,298				(5.1	)
核心運營利潤(百萬歐元)			2,240				2,354				(4.8	)
營業利潤率(%)			17.4				17.8				(0.4	)
核心運營利潤率(%)			17.9				18.2				(0.3	)
潛在銷售增長(%)			2.1				1.5
潛在成交量增長(%)			(0.5	)			0.8
潛在價格增長(%)			2.6				0.8

重點發展

•

營業額下降3.1%，其中包括4.7%的不利匯率影響和0.3%的收購和處置的負面影響。潛在銷售額增長2.1%，比2015年提高0.6個百分點，其中價格增長2.6%。該類別持續恢復正增長，這得益於Hellmann‘s和Knorr的強勁表現。這兩個品牌成功地實現了產品範圍的現代化，擴展到有機變體，並採用突出其成分自然性的包裝 。利差銷售下降，新興市場的温和增長被髮達市場持續但放緩的下滑所抵消。

•

核心營業利潤下降1.14億歐元。潛在的銷售增長增加了4800萬歐元，匯率產生了1.17億歐元的不利影響。核心營業利潤率和收購和處置活動分別產生了4200萬歐元和300萬歐元的負面影響。核心運營利潤率下降的原因是管理費用增加，其中包括來自Connected 4 Growth等計劃的更高的重組成本，但部分被品牌和營銷投資支出的減少所抵消。

茶點

		2016				2015				% 變化
營業額(百萬歐元)			10,008				10,120				(1.1	)
營業利潤(百萬歐元)			968				840				15.2
核心運營利潤(百萬歐元)			995				948				5.0
營業利潤率(%)			9.7				8.3				1.4
核心運營利潤率(%)			9.9				9.4				0.5
潛在銷售增長(%)			3.5				5.4
潛在成交量增長(%)			1.0				1.5
潛在價格增長(%)			2.6				3.9

重點發展

•

茶點營業額下降1.1%，其中匯率的不利影響為4.6%，收購和出售的積極貢獻為0.1%。基本銷售額增長3.5%，比2015年下降1.9個百分點 。冰淇淋的增長是由高端品牌背後的利潤率增長創新推動的，包括Magnum Double Range、Ben&Jerry‘s Wich三明治和無乳製品系列，以及Talenti的新變種。葉茶在新興市場的增長有所改善，但受到發達市場紅茶業務的抑制。茶葉繼續在更高端的細分市場建立其存在，T2特產茶取得了良好的增長。

•

核心營業利潤增加4700萬澳元，來自基本銷售增長，貢獻了3600萬澳元，核心營業利潤率提高了5700萬澳元，收購和出售活動增加了1100萬澳元，扣除5700萬澳元的不利匯率變動。核心營運利潤率上升，主要得益於冰淇淋業務毛利率的改善。

現金流

自由現金流為48億澳元，與2015年的強勁交付一致。經營活動的現金流與上年持平，反映營運資本內的貿易應付款項及其他負債流出後，營業利潤淨增3億？淨資本支出佔營業額的百分比為3.6%(2015年：3.9%)。

		億萬 2016				2015百萬美元
營業利潤			7,801				7,515
折舊、攤銷和減值			1,464				1,370
營運資金的變動			51				720
養老金和類似債務減去付款			(327	)			(385	)
撥備減去付款			65				(94	)
抵銷(利潤)/處置虧損			127				26
基於股份的薪酬的非現金費用			198				150
其他調整			(81	)			49
經營活動現金流			9,298				9,351
已繳納所得税			(2,251	)			(2,021	)
資本支出淨額			(1,878	)			(2,074	)
支付的淨利息和優先股息			(367	)			(460	)
自由現金流*			4,802				4,796
淨現金流量(用於投資活動)/來自投資活動			(3,188	)			(3,539	)
淨現金流量(用於融資活動)/來自融資活動			(3,073	)			(3,032	)

*	我們報告中使用的某些衡量標準沒有在《國際財務報告準則》中定義。有關這些措施的進一步信息，請參閲第26至28頁關於非公認會計準則措施的評註。

投資活動的淨流出為32億澳元(2015年：35億澳元)，主要用於企業收購以及房地產、廠房和設備的資本支出。

融資活動的淨流出與上年持平，為31億澳元。

資產負債表

截至2016年12月31日，聯合利華的總市值為1102億澳元，而2015年底為1134億澳元。

商譽和無形資產增加了24億澳元，主要是由於收購了Dollar Sare Club、Seveven Generation和Blueair。所有重大商譽及無限期無形資產均已進行減值測試，年內未確認任何費用。其他非流動資產增加5億韓元，主要原因是遞延税項資產增加以及不動產、廠房和設備增加，部分被養卹金資產減少所抵銷。

		億萬 2016				2015百萬美元
商譽和無形資產			27,433				25,059
其他非流動資產			15,112				14,553
流動資產			13,884				12,686
總資產			56,429				52,298
流動負債			20,556				20,019
非流動負債			18,893				16,197
總負債			39,449				36,216
股東權益			16,354				15,439
非控制性權益			626				643
總股本			16,980				16,082
負債和權益總額			56,429				52,298

流動資產增加12億澳元，主要是由於現金及現金等價物餘額有所改善，從年初的23億澳元增加到2016年12月31日的34億澳元 包括有利匯率的影響。貿易和其他當期應收賬款也增加了3億盧比，這是由於我們在一些關鍵市場的銷售額增加，在具有挑戰性的市場狀況下延長了信貸期限 ，以及匯率的影響。

流動負債為206億澳元。與2015年相比增加了6億盧比，主要是因為確認了2017年內到期的長期金融負債部分。

非流動負債為189億澳元，而2015年底為162億澳元。增加的27億韓元反映了為收購提供資金的額外借款。2016年4月25日，我們發行了2028年4月29日到期的7億1.125%固定利率票據，2024年4月29日到期的5億0.5%固定利率票據和2020年4月29日到期的3億0.00%固定利率票據。2016年7月27日，我們發行了2026年7月28日到期的7億美元2%固定利率票據和2021年7月28日到期的5.5億美元1.375%固定利率票據 。

下表顯示了本年度養卹金負債淨額的變動情況。從年初的23億增加到2016年底的32億，主要是由於較低的貼現率 導致負債增加。投資回報和現金捐助部分抵消了這一增長。養老金現金支出為7億澳元，與上一年持平。

		億萬 2016
1月1日			(2,320	)
當前服務成本			(226	)
員工繳費			16
計劃資產的實際回報率(不包括利息)			1,877
淨利息成本			(94	)
精算損失			(3,098	)
僱主供款			512
貨幣重新換算			135
其他動作(a)			25
12月31日			(3,173	)

(a)	其他變動涉及特別解僱津貼、過去服務費用，包括福利削減、結算和重新分類的損失/(收益)。有關更多詳細信息，請參見第94頁至第99頁的註釋4B。

金融和流動性

本集團約有15億歐元(或43%)的現金及現金等價物由母公司及中央財務公司持有，以提供最大的靈活性。這些公司向我們的子公司提供貸款，這些貸款也是通過留存收益和第三方借款提供資金的。我們通過短期和長期債務計劃的基礎設施，維持進入全球債務市場的機會。我們利用利率互換和外匯合約等普通的衍生品來幫助降低風險。第115至120頁的附註16、16A、16B和16C提供了更多細節。

其餘19億澳元(57%)的現金及現金等價物由外國子公司持有，這些子公司定期將可分配儲備匯回國內。對於大多數國家來説，這是通過股息實現的，在某些情況下，股息需要繳納預扣税或分配税。這一餘額包括我們在幾個國家持有的2.4億歐元(2015：2.84億，2014：4.52億)現金，在這些國家，我們面臨跨境外匯管制和/或 其他法律限制，這些限制限制了我們將這些餘額用於更廣泛業務的能力。現金一般會在有關國家投資或持有，鑑於本集團擁有其他資本資源，並不會對本集團履行其現金責任的能力造成重大影響。

我們密切監控我們的所有風險敞口和交易對手的限制。聯合利華 承諾為一般企業用途提供信貸安排。截至2016年12月31日，未動用的雙邊承諾信貸安排為65.5億美元。

截至2016年12月31日的合同義務

		億萬 總計				億萬 到期 在 1年				億萬 截止日期： 1-3 年份				億萬 截止日期： 3-5 年份				億萬 截止日期： 完畢 5年
長期債務			16,408				5,278				2,719				3,147				5,264
金融負債利息			2,793				335				540				377				1,541
經營租賃義務			2,841				457				782				611				991
購買義務(a)			414				346				68				-				-
融資租賃			220				24				36				33				127
其他長期承諾			2,051				858				847				316				30
總計			24,727				7,298				4,992				4,484				7,953

(a)	用於原材料、包裝材料和成品。

以下是合併財務報表的附註：第106和107頁附註10、第114頁附註15C和第125和126頁附註20。聯合利華信納其融資安排足以應付可預見未來的營運資金需求。 就本集團可用的借貸安排而言，年內借款需求不會大幅波動，亦不屬季節性。

審計費

營業利潤包括支付給外聘審計師的1500萬澳元(2015年：1500萬澳元)，其中1400萬澳元(2015年：1400萬澳元)與法定審計服務有關。

非GAAP衡量標準

本年度報告及賬目(以及為在美國上市而提供的額外資料)所載的若干討論及分析包括並非由國際財務報告準則等公認會計原則(GAAP)所界定的計量。我們相信，這些信息以及可比的GAAP計量對投資者很有用，因為它為衡量我們的經營業績以及我們償還債務和投資新商機的能力提供了基礎。我們的管理層使用這些財務指標，以及最直接可比的GAAP財務指標來評估我們的經營業績和價值創造。非公認會計原則 不應與符合公認會計原則的財務信息分開考慮，也不應作為其替代。在適當和實際的情況下，我們會根據相關的公認會計準則進行調整。

聯合利華使用不變利率、潛在風險和核心指標，主要用於內部業績分析和目標確定。我們 使用不變匯率列報某些項目、百分比和變動，不包括外幣匯率波動的影響。我們通過使用前期平均匯率將本期和前期的本幣金額折算為歐元來計算不變幣值。

下表顯示了我們主要市場的匯率變動情況。

		每年一次 平均費率 in 2016				年平均利率 in 2015
美元(1歐元=1美元)			1.111				1.111
印度盧比(1盧比=印度盧比)			74.588				71.047
巴西雷亞爾(？1=BRL)			3.889				3.607
英鎊(1英鎊=英鎊)			0.815				0.725
印度尼西亞盾(1盧比=idr)			14770				14820
人民幣(1歐元=1元人民幣)			7.355				6.967
阿根廷比索(1盧比=ARS)			16.292				10.087

在以下各節中，我們將列出以下非GAAP衡量標準的定義，並提供與相關GAAP衡量標準的對賬：

•

潛在的銷售增長；

•

潛在的成交量增長；

•

潛在價格增長；

•

核心營業利潤和核心營業利潤率；

•

每股核心收益；

•

核心有效税率；

•

每股核心收益不變；

•

自由現金流；

•

淨債務；以及

•

投資資本回報率。

潛在的銷售增長

基本銷售增長(USG)是指當期營業額的增長，不包括因收購、處置和貨幣變化而導致的營業額變化。自適用成交日期起計12個歷月內，收購及出售的影響不包括在USG範圍內。在以前未銷售的國家/地區推出的收購品牌的營業額包括在USG中 ，因為此類營業額更多地歸因於我們現有的銷售和分銷網絡，而不是收購本身。我們認為，這一衡量標準提供了有關企業潛在銷售業績的寶貴附加信息，是內部使用的關鍵衡量標準。

USG與GAAP措施營業額變化的對賬情況如下：

合計組		2016 vs 2015				2015vs 2014
營業額增長(%)(a)			(1.0	)			10.0
收購效果(%)			0.8				0.7
處置的效果(%)			(0.2	)			(0.8	)
匯率的影響(%)			(5.1	)			5.9
潛在銷售增長(%)			3.7				4.1
個人護理		2016 vs 2015				2015vs 2014
營業額增長(%)(a)			0.5				13.2
收購效果(%)			1.7				1.0
處置的效果(%)			(0.3	)			–
匯率的影響(%)			(4.9	)			7.6
潛在銷售增長(%)			4.2				4.1
食物		2016 vs 2015				2015vs 2014
營業額增長(%)(a)			(3.1	)			4.5
收購效果(%)			–				–
處置的效果(%)			(0.3	)			(2.5	)
匯率的影響(%)			(4.7	)			5.6
潛在銷售增長(%)			2.1				1.5

居家護理		2016 vs 2015				2015 vs 2014
營業額增長(%)(a)			(1.5	)			10.9
收購效果(%)			0.6				0.2
處置的效果(%)			(0.2	)			(0.1	)
匯率的影響(%)			(6.5	)			4.5
潛在銷售增長(%)			4.9				5.9
茶點		2016 vs 2015				2015 vs 2014
營業額增長(%)(a)			(1.1	)			10.3
收購效果(%)			0.2				1.3
處置的效果(%)			(0.1	)			(0.7	)
匯率的影響(%)			(4.6	)			4.1
潛在銷售增長(%)			3.5				5.4

(a)	營業額增長由不同的個別增長部分組成，即基礎銷售、匯率影響、收購和處置。營業額的增長是通過在複合基礎上乘以這些單獨的組成部分來實現的，因為匯率對其他每個組成部分都有影響。因此，營業額增長不僅僅是各個組成部分的總和。

潛在成交量增長

基本成交量增長(UVG)是USG的一部分，對於適用期間， 是指該期間的營業額增長，其計算方法為：(I)因產品銷售量而導致的營業額增長；及(Ii)因在該期間銷售的產品構成而導致的營業額增長 。因此，UVG排除了因價格變化而對USG產生的任何影響。

潛在價格增長

基本價格增長(UPG)是USG的一部分，指在適用期間內可歸因於價格變化的營業額增長。因此，UPG 不包括因(I)售出的產品數量及(Ii)期內售出的產品的組合而對USG造成的影響。

USG、UVG和UPG之間的關係 如下：

		2016 vs 2015				2015 vs 2014
潛在成交量增長(%)			0.9				2.1
潛在價格增長(%)			2.8				1.9
潛在銷售增長(%)			3.7				4.1

有關每個類別的USG、UVG和UPG之間的關係，請參閲第24頁。

核心營業利潤和核心營業利潤率

核心營業利潤和核心營業利潤率分別指扣除業務處置、收購和處置相關成本、減值和其他一次性項目的影響前的營業利潤和營業利潤率。由於非核心項目的性質和/或出現頻率，我們將這些項目統稱為非核心項目。核心運營利潤代表我們對部門損益的衡量，因為它是用於做出資源分配決策和評估部門業績的主要衡量標準。

營業利潤與核心營業利潤的對賬如下：

		億萬 2016				億萬2015
營業利潤			7,801				7,515
與購置和處置有關的成本			132				105
(出售集團公司的損益)			95				9
減值和其他一次性項目			18				236
核心營業利潤			8,046				7,865
營業額			52,713				53,272
營業利潤率			14.8	%			14.1	%
核心運營利潤率			15.3	%			14.8	%

非核心項目的進一步詳情見合併財務報表第92至93頁附註3。

每股核心收益

核心每股收益(核心每股收益)的計算方法是股東權益應佔核心利潤除以攤薄後的綜合平均股數。在計算核心收益時，股東權益應佔淨利潤進行了調整，以消除非核心項目的税後影響。這一指標反映了本集團每股股份單位的基本收益。關於核心收益與股東權益應佔淨利潤的對賬，請參閲第103頁附註7。

核心有效税率

核心有效税率 的計算方法為：不計非核心項目的税額除以不包括非核心項目的税前利潤，再除以合營企業和聯營企業的淨利潤/(虧損)份額。這一衡量標準反映了税前利潤、非核心項目、合資企業和聯營公司的基本税率。

非核心項目前的税額對賬情況如下：

		億萬 2016				億萬2015
税收			1,922				1,961
非核心項目的税收影響			60				49
先於非核心項目徵税			1,982				2,010
税前利潤			7,469				7,220
非核心税前項目			245				350
合營企業和聯營公司的淨利潤/虧損份額			(127	)			(107	)
税前利潤、合資企業、聯營企業和非核心項目			7,587				7,463
核心有效税率			26.1%				26.9	%

不變核心每股收益

不變核心每股收益(不變核心每股收益)是按不變匯率計算的股東權益應佔核心利潤，不包括換算對衝的影響除以攤薄的綜合平均股數。 這一衡量標準反映了按不變匯率計算的集團每股單位的基本收益。

股東權益應佔核心利潤與股東權益應佔不變核心收益的對賬和不變核心每股收益的計算如下：

		億萬 2016				億萬 2015
股東權益應佔核心利潤(見附註7)			5,370				5,210
不變匯率和當前匯率之間收益折算的影響以及折算對衝			169				(125	)
股東應佔不變核心收益 權益			5,539				5,085
稀釋合併平均共享單位數(百萬個 個單位)			2,853.9				2,855.4
恆定核心EPS(？)			1.94				1.78

在計算恆定核心每股收益的變動時，2016年的恆定核心每股收益與2015年的核心每股收益進行了比較，經平移對衝的影響調整後為1.82。

自由現金流

在聯合利華集團內部，自由現金流(FCF)被定義為來自經營活動的現金流量，減去支付的所得税、淨資本支出和淨利息支付以及支付的優先股息。它並不代表完全可用於自由支配目的的剩餘現金流；例如，借款本金的償還不會從FCF中扣除。FCF反映了 查看我們的流動性的另一種方式，我們認為這對投資者是有用的，因為它代表的現金流可用於分配股息、償還債務或為我們的戰略計劃提供資金，包括收購(如果有的話)。

淨利潤與FCF的對賬如下：

		億萬 2016				2015百萬美元
淨利潤			5,547				5,259
税收			1,922				1,961
合營企業/聯營公司的淨利潤和非流動投資的其他收入份額			(231	)			(198	)
淨融資成本			563				493
折舊、攤銷和減值			1,464				1,370
營運資金的變動			51				720
養老金和類似債務減去付款			(327	)			(385	)
撥備減去付款			65				(94	)
抵銷(利潤)/處置虧損			127				26
基於股份的薪酬的非現金費用			198				150
其他調整			(81	)			49
經營活動現金流			9,298				9,351
已繳納所得税			(2,251	)			(2,021	)
資本支出淨額			(1,878	)			(2,074	)
支付的淨利息和優先股息			(367	)			(460	)
自由現金流			4,802				4,796
淨現金流量(用於投資活動)/來自投資活動			(3,188	)			(3,539	)
淨現金流量(用於融資活動)/來自融資活動			(3,073	)			(3,032	)

淨債務

淨債務是指金融負債總額(不包括貿易應付款和其他流動負債)超過現金、現金等價物和其他流動金融資產(不包括貿易和其他流動應收賬款)。這是一項在本集團財務負債淨額摘要列報方面提供有價值的額外 資料的措施，也是其他地方常用的措施。

財務負債總額與淨負債的對賬情況如下：

		億萬 2016				2015百萬美元
財務負債總額			(16,595	)			(14,643	)
流動財務負債			(5,450	)			(4,789	)
非流動金融負債			(11,145	)			(9,854	)
資產負債表中的現金和現金等價物			3,382				2,302
現金流量表中的現金和現金等價物			3,198				2,128
添加在其中扣除的銀行透支			184				174
其他流動金融資產			599				836
淨債務			(12,614	)			(11,505	)

投資資本回報率

投資資本回報率(ROIC)是衡量本集團投資資本產生的回報。該措施為長期價值創造提供了指南 ，並鼓勵企業內部的複合再投資，以及圍繞低迴報和長期回報的收購的紀律。ROIC的計算方法是税後核心營業利潤除以以下各項的年平均值：商譽、無形資產、房地產、廠房和設備、持有待售的非流動資產淨值、存貨、貿易和其他流動應收賬款以及貿易應付款和其他流動負債。

		億萬 2016				2015百萬美元
核心營業利潤税前			8,046				7,865
核心營業利潤税(a)			(2,102	)			(2,118	)
核心税後營業利潤			5,944				5,747
商譽			17,624				16,213
無形資產			9,809				8,846
財產、廠房和設備			11,673				11,058
持有待售非流動資產淨值			205				173
盤存			4,278				4,335
貿易和其他當期應收款			5,102				4,804
應付貿易款項和其他流動負債			(13,871	)			(13,788	)
期末投資資本			34,820				31,641
該期間的平均投資資本			33,231				30,462
平均投資資本回報率			17.9	%			18.9	%

(a)	核心營業利潤税的計算方法為核心營業利潤乘以26.1%的核心有效税率(2015年：26.9%)，如第27頁所示。

聯合利華的治理

關於聯合利華

自1930年聯合利華集團成立以來，聯合利華(NV)和聯合利華(英國)(PLC)及其集團公司一直幾乎像一個單一的經濟實體一樣可行地運營。這是通過NV和PLC的章程中的特別規定以及NV和PLC之間的一系列協議來實現的，這些協議統稱為基礎協議(如下所述)。這些 協議使聯合利華能夠實現管理、運營、股東權利、宗旨和使命的統一，並可在我們的網站上找到。

均衡協議使NV和PLC股東的經濟地位儘可能與他們持有一家公司的股份相同，並規定了NV*和PLC股東的相互權利。根據這份 協議，NV和PLC必須採用相同的財務期間和會計政策。

公契規定，NV和PLC及其各自的子公司應以各種方式合作，以維持共同的經營政策。他們將交換各自業務的所有相關信息，目的是為本集團在世界各地創建和維護一個共同的運營平臺。該契約還包含關於聯合利華集團內部資產分配的規定。

根據NV和PLC之間的借款相互擔保協議 ，如果對方提出要求，兩家公司將為對方和其他子公司的借款提供擔保。作為一項財務政策，這些安排被用於某些重大借款。它們使貸款人能夠依靠我們的綜合財務實力。

每股NV普通股代表與每股PLC普通股相同的聯合利華集團的基本經濟利益。然而，NV和PLC仍然是獨立的法人實體，擁有不同的股東羣體和獨立的證券交易所上市。股東不能將一方的股份轉換或交換為另一方的 股。有關行使投票權的更多信息可在NV和PLC的公司章程以及NV和PLC股東周年大會的會議通知中找到，所有這些信息都可以在我們的網站上找到。

*	在整個報告中，當提到NV股票或股東時，股份或股東一詞也包括存託憑證或存託憑證持有人。

		Www.ununiever.com/LegalStructure

董事會

NV和PLC的董事會對我們整個業務的管理、一般事務、方向、業績和長期成功負有最終責任。董事會為一層董事會，兩個董事會的成員相同，董事的責任是集體的，考慮到他們各自作為執行董事和非執行董事的角色。大多數董事是非執行董事，他們基本上具有監督作用。截至2016年4月21日，聯合利華只有一名高管 董事，即首席執行官(首席執行官)，擔任聯合利華領導力高管(ULE)主席。我們的前任首席財務官(CFO)於2015年10月1日辭職，他的繼任者Graeme Pitkethly於2015年10月1日成為ULE成員和CFO。格雷姆於2016年4月21日在2016年股東周年大會上被任命為董事高管。從那時起，聯合利華繼續有兩名執行董事。

第3頁列出了我們現任董事的名單、他們在董事會中的角色、他們的任命日期以及他們的其他主要任命。

董事會已將本集團的營運授權予行政總裁，但保留予董事會處理的下列事宜除外：結構及憲法事宜、公司管治、批准派息、批准本集團的整體策略、批准與合併有關的重大交易或安排、 收購、合資及出售、資本開支、合約、訴訟、融資及退休金。首席執行官對董事會負責，並能夠將他的任何權力和自由裁量權委託給ULE成員。ULE成員向首席執行官報告。ULE成員的傳記在第5頁。

董事會委員會

董事會成立了四個董事會委員會：審計委員會、薪酬委員會、公司責任委員會以及提名和公司治理委員會。這些委員會的職權範圍可在我們的網站上找到，每個委員會的報告，包括2016年會議的出席情況，可在第42至77頁找到。

		網址：www.unuiever.com/Committee

聯合利華的治理

有關董事長、副董事長、首席執行官和其他公司高管的角色和職責以及我們的董事會如何作為一個董事會有效運作、自我治理和授權的詳細信息，請參閲我們網站上題為《聯合利華的治理》的文件。

聯合利華的治理還介紹了基金會協議、董事任命、任期、入職和培訓、董事尋求獨立建議的能力，以及董事會和管理委員會(包括披露委員會)的詳細情況。

		Www.ununiever.com/Corporation治理

董事會效力

董事會會議

計劃在整個歷年至少舉行六次面對面的會議，以審議集團的半年和全年業績公告以及集團的戰略。董事會還召開了其他特別會議，討論出現的戰略、交易和治理問題。董事會會議可以在倫敦或鹿特丹或董事會認為合適的其他地點舉行，每年舉行一到兩次非現場董事會會議。主席制定董事會議程，確保董事收到準確、及時和明確的信息，並促進執行董事和非執行董事之間的有效關係和開放溝通。

2016年，董事會在1月、2月、4月、7月、9月和11月舉行了實際會議，審議了公司的重要事件和行動，例如：

•

制定和批准總體戰略；

•

對企業業績的監督；

•

審查風險和內部風險管理和控制系統；

•

對重大交易的授權；

•

宣佈分紅；

•

召開股東大會；

•

提名董事會成員，包括新主席；

•

審查兩個委員會及其委員會的運作情況；以及

•

審查企業責任和可持續性，特別是聯合利華可持續生活計劃。

出席率

顯示現任董事出席2016年董事會會議情況的表格見第3頁。如果董事不能出席董事會會議，他們有機會事先與董事長討論任何議程項目。Michael Treschow和Hixonia Nyasulu在2016年4月21日從董事會退休之前，都參加了他們有資格參加的三次董事會會議。

董事非執行會議

非執行董事在沒有執行董事出席的情況下作為一個小組開會，審議由他們設定的具體議程項目，通常是每年四到五次。2016年，他們見了六次面。此類會議由主席主持，如主席缺席，則由副董事長/獨立董事高級代表主持。

董事會評估

董事會每年正式評估自己的業績，目的是幫助提高董事會和委員會的效率，至少每三年一次，由一個獨立的第三方協助評估。上次外部評價是在2014年進行的。評估包括董事長與董事的個別面談，如果相關，則由外部評估人員進行。在這些訪談的補充下，所有董事完成了關於我們董事會、首席執行官和董事長的三份機密在線評估問卷。然而，今年只完成了兩份關於首席執行官和董事會的問卷，後一份問卷邀請對一些關鍵領域的意見，包括戰略、董事會組成、有效性、培訓和知識。鑑於主席於2016年4月才獲委任，董事高級獨立副主席領導與非執行董事就主席的表現進行集體討論，然後由主席與副主席討論主席成效檢討的結果。 董事會轄下各委員會每年在各自主席的監督下進行自我評估，並考慮各自委員會成員及董事會的意見。各委員會在2016年評價中商定的主要行動見各委員會的報告。

預約

為了確保NV和PLC擁有相同的董事，NV和PLC的公司章程包含旨在確保NV和PLC股東都有相同的董事候選人的條款。任何當選為NV董事的人也必須當選為PLC的董事成員，反之亦然。因此，如果一個人未能當選為兩家公司的成員，他或她將無法在任何一個董事會中佔據他或她的位置。

提名和公司治理委員會(NCGC)在第46至47頁的報告中介紹了NCGC在董事會任命和連任建議方面的工作。此外，股東可以提名董事。股東提名董事的程序包含在題為《NV和PLC董事任命程序》的文件中，該文件可在我們的網站上查閲。要做到這一點，他們必須向NV和PLC股東大會提交一項符合當地要求的決議。董事由股東在每次年度股東大會上以簡單多數票任命。

		Www.ununiever.com/boardsounilever

董事入職培訓

所有新的 董事在加入董事會時都會參加全面的入職計劃。董事長確保通過實地考察、在董事會和董事會委員會會議上(以及在董事會和董事會之間傳閲最新情況)向董事提供持續的培訓，內容包括聯合利華的業務、環境、社會、公司治理、監管發展和投資者關係事項。有關2016年度向董事提供的培訓詳情，請參閲第2頁的主席聲明。

獨立與衝突

由於非執行董事組成董事會的委員會，因此他們可以被認為是獨立的，這一點很重要。董事會每年都會參照《聯合利華治理指南》中的標準對非執行董事及其相關或相關人員進行徹底審查，這些標準源自荷蘭、英國和美國的相關最佳實踐指南。董事會目前認為我們所有的非執行董事都是獨立於聯合利華的。

我們特別重視避免NV和PLC及其各自的董事之間的利益衝突。董事會確保有有效的程序，以避免董事會成員的利益衝突。如果合適，董事會會授權相關的董事公司處理情勢衝突。授權 包括有關對聯合利華信息保密以及董事不得在董事會會議上接收和討論相關信息的條件。作為確定董事獨立性的一部分，董事會每年都會審查局勢衝突。在這些審查期間，董事有義務將其情況的任何相關變化通知董事會。董事不得就其存在利益衝突的任何情況對董事會的任何決議進行表決或計入法定人數。聯合利華為處理利益衝突而制定的程序有效運作。

聯合利華承認擔任其他公司董事的個人和高級管理人員集團的好處，但為了確保我們 執行董事的外部董事職位不涉及過度承諾或利益衝突，上市公司的外部董事職位通常限制為每個執行董事擁有一個外部董事職位，並且需要得到董事長的批准。

賠償

NV董事的賠償條款在NV的公司章程中有規定。賠償臨立會董事的權力在臨立會章程和賠償契約中規定，並已與所有臨立會董事達成一致。第三方董事和高級管理人員在整個2016年為所有聯合利華董事提供責任保險，目前有效。

此外，PLC還向三家子公司的董事提供賠償(在適用的情況下，包括符合資格的養老金計劃賠償條款)，每一家子公司都是聯合利華英國養老基金的受託人。適當的受託人責任保險也已到位。

我們的股份

NV股票

股本

NV於2016年12月31日的已發行股本包括：

•

274,356,432股，分為1,714,727,700股普通股，每股0.16歐元；

•

1,028,568股拆分為2,400股特別普通股，編號為1,400股，稱為特別普通股；以及

•

？81,454,014分成兩類(6%和7%)累積優先股*。

*	這些股份包括在負債內(附註15C)。

上市房源

NV擁有普通股上市、該等普通股的6%和7%累積優先股及存託憑證、7%的累積優先股在阿姆斯特丹泛歐交易所上市，以及紐約證券交易所上市的紐約登記處股份*。

*	一股紐約登記處股票相當於一股面值為0.16歐元的NV普通股。

投票權

NV股東可以為他們持有的每0.16歐元名義資本投一票，並可以親自或委託代表投票。NV流通股附帶的 投票權如下：

		總票數				已發行資本的百分比
1,714,727,700股普通股			1,714,727,700	(a)			76.89
2,400股特別股			6,428,550				0.29
161,060 6%累計優先股			431,409,276	(b)			19.34
29,000股7%的累計優先股			77,678,313	(c)			3.48

截至2016年12月31日：

(a)	持有141,560,629股國庫股份和10,392,782股股份，以履行基於股份的獎勵計劃下的義務。

(b)	376796%的累計優先股以國庫形式持有。

(c)	7567%的累計優先股以國庫形式持有。

特別股及(A)、(B)及(Br)(C)項下的股份並無投票權。

股票發行和回購

NV僅可根據股東大會決議或股東大會決議指定的另一法人團體發行尚未發行的股份及授予認購股份的權利。於二零一六年四月二十一日舉行的NV股東周年大會上，NV董事會被指定為獲授權就尚未發行的股份的發行或授予認購權作出決議的法人團體，並可限制或排除股東於發行股份時應享有的法定優先認購權，但有一項諒解，即此項授權僅限於NV已發行股本的10%，以及與合併、收購或戰略聯盟有關或於合併、收購或戰略聯盟時額外持有NV已發行股本的10%。

在2016年NV股東周年大會上，NV董事會亦獲授權安排NV回購本身的股份或其存託憑證，最多為已發行股本的10%，不論是透過在證券交易所購買或以其他方式進行，價格(不包括開支)不低於0.01歐元(一歐分)，亦不高於進行購買的交易場所股份於購買前五個營業日的平均收市價的10% 。

該等授權將於2017年NV股東周年大會結束或2017年6月30日(NV必須於2017年舉行股東周年大會的最後日期 )結束時(以較早者為準)屆滿。此類授權每年更新一次，並將在NV 2017年年度股東大會上尋求授權。

2016年，聯合利華集團公司購買了2,930,000股NV普通股，佔已發行普通股股本的0.17%，購買了118,119,958股NV普通股和972,584股NV New York註冊處股票，佔已發行普通股股本的0.06%，購買了38,947,918股NV普通股。這些購買是為了便利與聯合利華的僱員補償方案有關的贈款。2016年，聯合利華集團公司沒有購買NV 6%的累積優先股 股，也沒有購買NV 7%的累積優先股。關於這些採購的進一步資料見第99至100頁綜合賬目附註4C。

NV特別普通股

為確保管理層的統一，未經編號為1-2,400的特別普通股持有人許可，不得更改NV公司章程中包含NV董事任命規則的條款。這些NV 特別普通股只能轉讓給此類股票的一個或多個其他持有人。這些股份的共同持有人是N.V.Elma和United Holdings Limited，這兩家公司分別是NV和PLC的子公司。N.V.Elma和聯合控股有限公司的董事會由聯合利華董事會的三名董事組成。

信託辦公室

聯合利華基金會信託辦公室(聯合利華信託辦公室)是一個信託辦公室，董事會獨立於聯合利華。作為其公司目標的一部分，信託辦公室發行存託憑證，以換取NV普通股和NV 7%的累積優先股。這些存託憑證在阿姆斯特丹泛歐交易所上市，NV普通股和7%的累積優先股也是如此。

存託憑證持有人在任何情況下都可以用存託憑證交換標的股份(反之亦然)，並有權獲得信託辦公室持有的標的股份的股息和所有經濟利益。持有人的投票權沒有任何限制，他們可以親自或委託代表出席NV的所有股東大會，並有 發言權。信託辦公室只投票表決沒有代表出席股東大會的股份。信託辦公室以其認為符合存託憑證持有人長期利益的方式投票。這一表決政策是在適用於存託憑證的《管理條件》中規定的。

信託辦公室的持股量每天都在波動。其於2016年12月31日的持股量為1,366,248,487股NV普通股(79.68%)及9,817股NV 7%的累積優先股(33.85%)。在2016年NV年度股東大會上，信託辦公室代表了出席會議的所有選票的28.86%。

信託辦事處的董事會成員是J H Schraven先生(主席)、P Frtrop先生、A Nühn先生和C M S S Nustling女士。信託辦公室定期報告其活動。關於信託辦公室的更多信息，包括其組織章程、管理條件和投票政策，可在其網站上找到。

鑑於融資優先股所附投票權的規模，以及普通股持有人出席NV股東大會的相對較少，聯合利華認為信託辦事處的安排是適當的，並符合NV及其股東的利益。

		Www.administratiekantoor-unilever.nl

PLC股票

股份 資本

PLC於2016年12月31日的已發行股本包括：

•

GB 40,760,420分為1,310,156,361股普通股，每股3股1/9各P份；及

•

100,000 GB遞延股票，每股1 GB。

上市房源

PLC的股票在倫敦證券交易所上市，在紐約證券交易所以美國存託憑證*的形式上市。

*	一張美國存託憑證相當於一股面值為3的PLC普通股1/9p.

投票權

PLC股東 每3個股東可投1票¹/₉他們持有的名義資本，可以親自或委託投票。這意味着股東可以為每股PLC普通股或PLC美國存託憑證投一票。因此，PLC流通股附帶的投票權總數如下：

		總票數				已發行資本的百分比
1,310,156,361股普通股			1,310,156,361	(a)			99.76
GB 100,000遞延股票			3,214,285				0.24

截至2016年12月31日：

(a)	其中，PLC國庫持有26,696,994股，NV集團公司持有6,544,015股。這些股票沒有投票權。

股票發行和回購

根據英國《2006年公司法》及股東大會通過適當決議案，PLC董事會可在決議案規定的限額內發行股份。在2016年4月20日舉行的PLC 2016年股東周年大會上，PLC董事獲授權發行面值最高不超過13,300,000 GB的新股(當時約佔PLC已發行普通股股本的33%)，並有權取消最多約5%的PLC已發行普通股股本的優先購買權，以及僅就收購或指定資本投資額外授予5%的權力。

此外，於臨立會2016年股東周年大會上，臨立會董事會獲授權在市場上購買最多128,345,000股普通股，相當於臨立會已發行普通股略低於10%，並在決議案規定的限額內，直至臨立會2017年股東周年大會及2017年6月30日較早者結束為止。這些授權每年更新一次，並將在PLC 2017年度股東大會上尋求授權。

2016年，聯合利華集團公司以91,805,226歐元的價格購買了2,268,600股PLC普通股，佔已發行股本的0.17%。這些購買是為了便利與其僱員補償方案有關的贈款。有關這些採購的進一步資料，見第99至100頁綜合賬目的附註4C。

PLC遞延股票

PLC遞延股票的聯名持有人為N.V.Elma和United Holdings Limited，這兩家公司分別是NV和PLC的子公司。N.V.Elma和聯合控股有限公司的董事會由聯合利華董事會的三名董事組成。未經PLC遞延股票持有人許可，不得更改PLC公司章程中包含PLC董事任命規則的條款。

我們的股東

NV的主要股東

據聯合利華所知，於二零一六年十二月三十一日，持有NV股本超過3%或應佔NV股本3%投票權的唯一持有人(基金聯合利華信託辦事處，見第31頁，以及NV以國庫形式持有的股份，見第31頁)為NN Group N.V.(NN)、ASR Nederland N.V.(ASR)及貝萊德股份有限公司(貝萊德)(見下表)。

股東		股份類別		總人數 持有的股份				相關的百分比 班級
神經網絡		普通股			5,432,423				0.32
		7%累計優先股			20,665				71.26
		6%的累計優先股			74,088				46.0
ASR		普通股			2,348,205				0.14
		6%的累計優先股			46,000				28.56
貝萊德		普通股			66,947,018				3.90

據聯合利華所知，在2017年1月1日至2017年2月21日(納入本報告的最後實際可行日期)期間，NV的股本權益並無通知AFM。2014年1月1日至2017年2月21日期間，荷蘭國際集團(ING Group N.V.)、貝萊德和ASR持有荷蘭國際集團超過3%的股本。2015年，作為荷蘭國際集團分拆NN的一部分，荷蘭國際集團將所持股份轉讓給NN。

臨市局的主要股東

據聯合利華所知，截至2016年12月31日，持有PLC普通股股本超過3%或可歸屬於該公司普通股股本3%以上的投票權的唯一持有人(不包括PLC以國庫形式持有的股份，見第31頁)是下表所示的貝萊德和勒沃胡姆信託基金。

股東		股份類別		總人數 持有的股份				相關的百分比 班級
貝萊德		普通股			82,085,616				6.4
勒沃胡姆信託基金		普通股			68,531,182				5.3

在2017年1月1日至2017年2月21日(列入本報告的最後實際可行日期)期間，臨立會並無收到有關股本權益的可披露變動通知。於二零一四年一月一日至二零一七年二月二十一日期間，(I)貝萊德及(Ii)Leverhulme Trust及Leverhulme Trade慈善信託的受託人合共持有PLC普通股逾3%或3%的投票權。

於2014年內，Leverhulme Trust的受託人和Leverhulme Trade慈善信託的受託人(由相同的個人組成(共同受託人))合共持有70,566,764股普通股，相當於PLC投票權的5.5%。2014年12月31日，Leverhulme Trust和Leverhulme Trade慈善信託成為慈善註冊組織。由於這些變化，受託人持有的股份餘額已降至零，只有Leverhulme Trust擁有可轉讓的權益，如上表 所示。

股東參與度

聯合利華重視與股東進行開放、建設性和 有效的溝通。我們的股東可以直接向董事長提出問題，如果合適，還可以向董事副董事長兼高級獨立董事提出問題。首席財務官在首席執行官的積極參與下，負責投資者關係。他們得到了我們的投資者關係部的支持，該部門為分析師和投資者組織演示。這些材料和其他材料(如聯合利華簡介和年度股東大會材料)通常在我們的網站上提供。

主要股東：執行董事投資者關係計劃在2016年繼續，在歐洲、北美和亞洲的11個主要城市 舉行了會議。在這些路演期間，他們總共會見了100多名投資者。此外，我們的新董事長Marijn Dekkers於9月份被介紹給主要股東。

季度公告：季度業績簡報通過電話會議進行，可通過電話或我們的網站獲取。

年度投資者研討會：這一年度活動於11月在我們位於英國陽光港的研發中心和工廠舉行。它注重長期的價值創造、創新和敏捷性。出席活動的有董事長、首席執行官、首席財務官和其他高級管理層。放映的幻燈片和演講的錄音已提供，並可在我們的網站上查閲。這使得 那些沒有親自出席的投資者可以訪問活動中提供的信息。

投資者會議：執行董事和投資者關係團隊成員還會在他們參加的行業會議上會見大量投資者。2016年，聯合利華代表參加的會議包括經紀人在倫敦、巴黎、舊金山、波士頓、紐約、多倫多和新加坡舉行的會議。

股東反饋：我們與主要股東保持頻繁對話，並定期收集反饋。 2016年，我們還在大機構股東中進行了投資者感知研究，以及更廣泛的投資者調查。我們利用這些反饋來幫助塑造我們的投資者計劃和未來的股東溝通。鼓勵私人 股東通過Shareholder.services@ununiever.com提供反饋。各委員會的主席、執行董事及主席亦可於每年的股東周年大會上回答股東的提問。

董事會意識：董事會聽取了投資者對本集團季度業績公告的反應，並聽取了股東提出的與其職責相關的任何問題的簡報。

		Www.uniever.com/Investorrelations.com

股東大會

NV和PLC每年都會舉行年度股東大會。在股東周年大會上，主席闡述了他對前一年治理方面的看法，首席執行官詳細回顧了集團過去一年的業績。鼓勵股東出席相關會議，並在會議期間或之前提出問題。事實上，問答環節是每次會議的重要組成部分。歡迎外聘審計員參加股東周年大會，並有權在會議上發言。

2016年股東周年大會於4月在鹿特丹和萊瑟黑德舉行，股東提出的主題包括：收購政策、聯合利華可持續生活計劃的進展、烘焙、烹飪和傳播業務、税務透明度、NV累積優先股、薪酬政策、英國退歐、創新和風險評估。

股東建議決議案

如果NV的股東以股份或為NV股份發行的存託憑證的形式持有NV已發行資本的至少1%，則NV的股東可提出決議案。在某些情況下，合共佔NV已發行資本至少10%的股東亦可要求地方法院允許他們召開特別股東大會以處理特定決議案。

臨立會股東如個別或合計持有臨立會總投票權至少5%的股份，可提出決議案，或100名平均每人持有臨立會股本面值100 GB的股東可要求臨立會在股東大會上提出決議案。持有5%已發行股份的股東可以召開股東大會。

所需多數票

決議通常在NV和PLC大會上以絕對多數票通過，除非適用的法律或NV或PLC的公司章程有其他要求。例如，有關修改組織章程、清盤NV或PLC以及修改均衡協議的決議有特殊要求。

修改NV公司章程的建議只能由NV董事會提出。修改PLC公司章程的建議可以由PLC董事會提出，也可以根據英國《2006年公司法》要求股東提出。除非在PLC的公司章程中有明確的相反規定，否則PLC的公司章程可以通過特別決議進行修改。修改NV和PLC公司章程中分別涉及統一管理的規定的建議，需要經NV特別普通股和PLC遞延股票持有人會議事先批准。NV和PLC的章程都可以在我們的網站上找到。

		Www.ununiever.com/Corporation治理

持有股份的權利

聯合利華的憲法文件對持有NV和PLC股票的權利沒有限制。荷蘭或英國法律對持有或行使NV和PLC普通股投票權的權利沒有限制。

公司治理合規性

一般信息

我們按照國際公認的良好治理和最佳實踐原則開展業務，同時確保遵守我們開展業務所在國家/地區適用的公司治理要求。聯合利華受到荷蘭、英國和美國的公司治理要求(立法、代碼和/或標準)的約束，在本節中，我們將報告我們遵守這些要求的情況。

材料合同

根據荷蘭及英國實施的《歐洲收購指令》、英國《2006年公司法》及美國證券交易委員會的規則，聯合利華須提供對本集團業務至為重要或重要的合約及其他安排的資料。除了第29頁提到的基金會協議外，我們認為我們沒有任何此類合同或 安排。

荷蘭

NV幾乎遵守《荷蘭公司治理守則》(《荷蘭法典》)的所有原則和最佳實踐條款，該守則可在Commissie公司治理網站上找到。

		Www.commissiecorporategovernance.nl

荷蘭法典要求的聲明和對NV合規立場的解釋如下。

非財務業績指標：在決定執行董事的薪酬水平和結構時，除其他事項外，應考慮業績、與公司長期目標相關的股價表現和非財務指標，並適當考慮可變薪酬可能給企業帶來的風險(BPP II.2.3)。

聯合利華非常重視企業責任和可持續性，並熱衷於確保將重點放在關鍵的財務業績指標上，我們 認為這些指標是股東價值創造和相對股東總回報的驅動力。因此，聯合利華認為，將我們的長期股份計劃與上述 等措施聯繫起來最符合業務和股東的利益，這些措施在董事薪酬報告(第48至77頁)中進一步闡述，因此沒有包括非財務業績指標。

風險管理和控制：關於審計委員會所建議的財務報告風險(如其報告第42至43頁所述)，NV 董事會認為，風險管理和控制系統提供了合理的保證，確保財務報表不包含任何重大錯誤，並且風險管理和控制系統在2016年正常運行(bpp ii.1.5)。本段中的聲明不是根據美國2002年《薩班斯-奧克斯利法案》第404節的要求做出的聲明。

股份保留期：《荷蘭法典》建議，在沒有任何財務代價的情況下授予執行董事的股份應保留至少五年，如果這一期限較短，則應至少保留到僱用結束時(BPP II.2.5)。

我們目前的薪酬政策要求執行董事建立並保留個人在聯合利華的股份。此外，執行董事必須持有100%的股份，以維持其最低持股要求，直至他們離開聯合利華12個月，並在他們離開聯合利華後的24個月內持有50%的股份。

遣散費：我們的政策是將董事的遣散費水平設定為不超過一年的工資，除非董事會根據薪酬委員會的建議，認為鑑於情況或除非適用法律另有規定，這顯然不合理(BPP II 2.8)。

融資優先股：荷蘭法律規定，NV發行的6%和7%的累積優先股的投票權基於其面值。NV同意荷蘭法典中的原則，即任何新發行的優先股的投票權應基於其經濟價值而不是其面值(BPP IV.1.2)，但不能單方面減少其已發行優先股的投票權。

公司治理聲明：自2010年1月1日起，NV必須就《關於年度報告額外要求的法令》(《法令》)第2a條所述的公司治理髮表聲明(《法令》)。該法令第3條、第3a條和第3b條所述的本公司治理説明中要求包括的信息可在我們的網站上找到。

		Www.ununiever.com/Corporation治理

英國

PLC是一家在英國註冊成立並在倫敦證券交易所上市的公司，它必須説明如何應用主要原則，以及在多大程度上遵守了2014年英國公司治理準則(UK Code)中規定的條款，該準則可在財務報告理事會(FRC)網站上查閲。2016年，PLC遵守了所有英國法規的規定。

		Www.frc.org.uk

風險管理和控制：我們對風險管理和內部控制系統的方法符合財務報告委員會關於風險管理、內部控制和相關財務和業務報告的修訂指南(風險指南)中的建議。聯合利華的做法是在收購後審查被收購公司的治理程序，並在可行的情況下儘快使其與集團的治理程序保持一致。

温室氣體(GHG)排放：根據《2006年公司法》 (戰略報告和董事報告)2013年規定，我們的温室氣體表現如下。我們根據最新的《温室氣體(GHG)議定書》企業會計和報告標準(GHG《議定書》)報告我們的二氧化碳排放量，以計算燃料燃燒(範圍1)以及為我們的製造設施購買的電力、熱量、蒸汽和冷卻(範圍2，基於市場的方法)產生的二氧化碳排放量。

碳排放係數用於將製造過程中使用的能源轉換為CO排放₂。燃料的碳排放係數由政府間氣候變化專門委員會(IPCC)提供。

根據以市場為基礎的方法計算的電網電力的碳排放係數是反映與電力供應商的合同安排的供應商特定排放係數。在沒有供應商特定排放係數的情況下，碳排放係數反映每個製造基地所在的國家或次區域，並由國際能源署(IEA)提供。我們選擇了基於生產的強度比；這與我們長期報告的製造業績一致。

温室氣體數據涉及2015年10月1日至2016年9月30日這12個月期間的排放量。此期間與編制董事報告餘下部分的期間(即2016歷年)有所不同。

二氧化碳排放量2 從製造， 2015年10月1日至2016年9月30日 (2014年10月1日至2015年9月30日)
範圍1		840,633噸CO2(852,672噸CO2)
範圍2		864,936噸CO2(918,301噸CO2)
(基於市場的方法)
範圍1和2合計		1,705,569噸CO2+ (1,770,973 tonnes CO2+)
強度比		83.52 kg CO2每噸產量+
		(88.49 kg CO2每噸產量+)

+	普華永道保證。有關更多細節和準備基礎，請參閲我們的網站。

排放數據包括受外部保證的範圍1和2排放的物質來源 ，即CO排放₂來自制造業所用的能源。根據《温室氣體議定書》的建議，我們生產基地燃燒生物燃料(生物質、燃料、農作物等)的排放量單獨報告到其他範圍1和2的排放量，不包括在我們的強度比計算中。

我們的温室氣體數據不包括超出我們業務控制範圍或不是實質性的次要排放源。例如，CO的排放₂我們的辦公室和倉庫使用的能源不包括在內，儘管我們繼續通過USLP的目標推動這些領域的改善。該數據還不包括我們作為USLP的一部分報告的範圍3排放(包括消費者對我們產品的使用)。

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員工參與和溝通：聯合利華的英國公司保持着通知、諮詢和讓員工及其代表參與的正式流程。由僱員和管理層代表組成的全國協商論壇定期舉行會議，為討論與聯合利華在聯合王國的所有地點有關的問題提供一個論壇。我們在許多網站上認可集體談判，並通過採購單位論壇與員工接觸，其中包括來自三個公認工會的國家官員代表。由來自歐洲各國的員工和管理層代表組成的歐洲勞資理事會已經存在數年，為討論跨越國界的問題提供了一個論壇。

機會平等和多樣性：與我們的商業準則一致，聯合利華的目標是確保每個人的就業申請都得到充分和公平的考慮，每個人都有機會獲得培訓、發展和職業機會。我們將盡一切努力對在集團內工作時致殘的員工進行再培訓和支持。

獨立核數師及向核數師披露資料：據各董事所知及所信，並在作出適當查詢後，已提供與核數師就PLC的綜合賬目及母公司賬目提供意見有關的所有資料。各董事已採取一切合理的 步驟，以確保彼等知悉任何相關審核資料，並確定聯合利華(英國)的核數師知悉任何該等資料。

美國

NV和PLC都在紐約證券交易所(NYSE)上市。因此，兩家公司都必須遵守美國法律的要求，例如2002年的《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)、根據美國證券法制定的法規和紐約證券交易所的上市標準，這些要求適用於外國私人發行人，這些要求的副本可以在他們的網站上找到。

		Www.sec.gov

		Www.nyse.com

除以下規定外，我們基本上符合紐約證券交易所適用於外國私人發行人的上市標準。

我們被要求披露我們的公司治理做法與在紐約證交所上市的美國公司通常遵循的做法有何重大不同之處。我們的公司治理實踐主要基於英國上市規則、英國法典和荷蘭法典的要求，但基本上符合在紐約證券交易所上市的美國公司的要求。我們的公司治理實踐與國內公司根據紐約證券交易所第303a條公司治理標準所遵循的做法唯一重要的不同之處在於，紐約證券交易所的規則要求，股東必須有機會就所有 股權薪酬計劃及其實質性修訂進行投票，但有某些有限的豁免。英國上市規則要求，只有在為履行計劃規定的義務而發行新股或國庫股，或者計劃是董事可能參與的長期激勵計劃的情況下，才需要股東批准股權薪酬計劃。對股東批准的計劃的修訂通常只有在對計劃參與者有利的情況下才需要批准。此外，荷蘭法律和NV的章程只有在執行董事能夠參與此類計劃的情況下才要求股東批准股權薪酬計劃。根據荷蘭法律，對股權薪酬計劃進行重大修訂不需要股東批准，除非執行董事參與計劃，而且計劃本身不包含修訂程序。