年度報告

FORM 20-F 2018

本文件由“戰略報告”、“治理報告”、“財務報表和説明”和“美國上市補充資料”組成。

聯合利華集團由聯合利華公司組成。(NV)和聯合利華(Unilever PLC)以及他們控制的公司。指的是聯合利華集團，即聯合利華集團，我們公司和我們公司，都是指聯合利華集團(Unilever Group)。

我們的戰略報告，第1至35頁，包含有關我們的信息，我們如何創造 價值和我們如何經營我們的業務。它包括我們的戰略、業務模式、市場前景和關鍵業績指標，以及我們對可持續性和風險的處理方法。“戰略報告”只是2018年年度報告和賬户的一部分。戰略報告已得到董事會的批准，並由Ritva Sotamaa集團祕書代表董事會簽署。

我們的治理報告，第36至65頁 載有詳細的公司治理信息，我們的委員會報告和我們如何薪酬我們的董事。

我們的財務報表和説明載於第66至 127頁。

第1至147頁構成聯合王國和荷蘭的聯合利華年度報告和2018年賬目，我們也可將其稱為本年度報告和本文件全文中的 帳户。

PLC第36至49頁、第66頁(董事責任聲明)、第97頁(普通資本紅利)、第110至115頁(財務風險管理)、第133和137頁(資產負債表後事件)和第145頁(分支機構披露)的董事會報告已獲PLC董事會批准，並由Ritva Sotamaa集團祕書代表其簽署。

“戰略報告”和“治理報告”構成“荷蘭民法典”第2：391條意義範圍內的董事會報告，並得到荷蘭國家聯盟董事會的批准，並由Ritva Sotamaa集團祕書代表理事會簽署。

第148至167頁作為美國 列表的附加信息。

在線

您可以在以下網站找到有關聯合利華在線的更多信息：

		www.uniever.com

欲進一步瞭解聯合利華可持續生活計劃(USLP)，請訪問

		www.uniever.com/可持續生活

2018年表格20-F年度報告及其他有關文件可於

		www.uniever.com/ara2018/下載

內容
戰略報告			1
關於我們			1
主席聲明			2
董事會			3
總行政主任進行檢討			4
聯合利華領導執行機構(ULE)			5
我們的表演			6
財務業績			6
聯合利華可持續生活計劃			7
一個不斷變化的世界			8
我們的價值創造模式			9
我們的戰略			10
為我們的利益相關者提供長期價值			11
我們的消費者			11
社會與環境			13
可持續發展目標			15
我們的人民			16
我們的合作伙伴			17
我們的股東			18
非財務信息 報表			19
財務審查			20
風險			27
治理報告			36
公司治理			36
審計委員會的報告			43
公司責任委員會的報告			46
提名及公司管治委員會報告			48
董事及薪酬報告			50
財務報表			66
董事責任聲明			66
獨立審計人報告			67
合併財務報表			75
合併損益表			75
綜合收益表			75
股本變動表			76
合併資產負債表			77
合併現金流量表			78
合併財務報表附註			79
集團公司			138
股東信息			146
指數			147
美國上市補充信息			148

一目瞭然

我們的品牌遍佈190多個國家。這給了我們一個獨特的機會來積極影響全世界人民的生活。

每天，25億人使用我們的產品感覺良好，看上去很好，並從生活中得到更多。我們的範圍約400個家庭品牌包括立頓，諾爾， 多芬，雷克索納，赫爾曼公司和Omo。我們是全球最大的快速消費品公司之一。2018年，我們有12個品牌的營業額超過10億歐元。我們全球品牌的實力體現在2018年5月出版的“坎塔爾品牌足跡報告”( kantar)中。調查發現，在世界上排名前50位的FMCG品牌中，以市場滲透和消費者互動為基礎的13個品牌由聯合利華擁有，這些品牌每年被選中360億次。在這項研究中，這一數字明顯高於任何其他快速消費品公司。

我們的投資組合還包括一些標誌性的本地品牌，旨在滿足國內市場消費者的特定需求，如印度的布魯克邦德(BrookeBond)和巴西的布利漢特(Brilhante)。我們越來越多地看到我們的本地品牌和創新正在更多的市場推出，如Lakme和Breyers Delights。我們的地理範圍使 us擁有無與倫比的全球存在，包括在新興市場中的獨特地位，而新興市場的營業額佔我們總營業額的58%。

從2018年開始，聯合利華開始在三個新部門開展業務，這是我們加快股東價值創造努力的一部分。營業額最大的是美容和個人護理，其次是食品和小食，其次是家庭護理。每一個細節都可以在第11頁到第12頁找到 。我們利差業務的出售也在2018年年中完成。這些變化為我們的長期、可持續的股東價值創造戰略提供了一個強有力的平臺。 我們的戰略在第10頁中得到了詳細的解釋。

我們的業務活動跨越了一個複雜的全球價值鏈，第9頁對此進行了描述。我們業務的核心是一支擁有15.5萬人(截至2018年12月31日)的員工隊伍，他們被我們的目標所驅使，能夠在瞬息萬變的市場中脱穎而出。全球規模和地方敏捷性的結合已經變得更加有效，通過繼續實施我們的聯網4增長(C4G)改革方案，以滿足消費者趨勢，詳見第8頁。我們的員工得到來自70多個國家代表的領導團隊的支持。在我們的商業領袖中，80%的人是本地的，他們的市場反映出我們業務的核心是深厚的本地專業知識。當我們包括支持這些團隊的經理時，這一比例就上升到了90%以上。

在這個動盪和不確定的世界裏，通過培養商業誠信來保護聯合利華，對所有員工來説都是不可談判的。我們的“商業原則守則”(“守則”)和 支持它的24項政策(“守則政策”)規定了要求全體人民遵守的行為標準。守則的政策涵蓋多個範疇，包括反賄賂及貪污、尊重、尊嚴及公平對待個人資料及私隱。守則及守則的政策，有助我們實踐廉潔、尊重、負責和開拓的價值觀。有關我們的代碼和代碼策略的更多信息，請參見第16頁。

年內，董事會在與股東廣泛接觸後，撤回了簡化聯合利華公司(Unilever)雙頭法律結構的提議。我們仍然堅定地致力於我們的2020年財務方案，並有信心實現其關鍵目標和目標，因為我們更快、更簡單的組織能夠提供更高的效率、更低的成本以及重大的業務和財務效益。

這份年度報告和賬目進一步詳細介紹了我們在這一年中的業績，以及我們的業務模式如何為股東提供了強勁的回報，並提供了一種更可持續的經營方式，以造福於我們的所有利益相關者。在第6頁和第7頁更多地瞭解我們的表現。

我們的目的

聯合利華公司的宗旨是使可持續的生活變得平常。我們認為，這是實現長期可持續增長的最佳途徑。

我們相信，長期的可持續增長最好是通過提供卓越業績和真正目標的品牌來實現。洗白襯衫或使頭髮更健康、更亮麗仍然是至關重要的，但僅憑產品性能本身是不夠的。消費者正在尋找更多。

在聯合利華，我們鼓勵我們的品牌經理採取立場，為社會做出積極的改變。目標在人們的頭腦中定義了一個品牌，最好是通過行動來實現。只有通過行動，消費者才會把目的看得比營銷更重要。

我們公司的宗旨是使可持續的生活變得平淡無奇。我們希望幫助創造一個每個人都能在地球的自然範圍內生活得很好的世界。我們把可持續生活放在我們所做的每一件事的核心，包括我們的品牌和產品、我們的行為標準以及我們推動整個價值鏈變革的夥伴關係。

目的在我們的品牌中有多種形式。有些人，如生命浮標，通過改變洗手行為的計劃，承擔與不良衞生有關的危及生命的疾病。住宅的目的是改善數百萬無法上廁所的人的衞生條件。我們的品牌也可以促進積極的文化規範。布魯克·邦德的目的在印度，它解決宗教緊張局勢。在海灣離婚。在加拿大，同性關係。

我們的一些品牌採取積極的立場，動員公民改變政策或創建社會運動。例如，本和傑裏的運動圍繞着氣候變化和難民危機等問題展開。第七代以其工廠為基礎的產品為基礎的可再生能源運動。除臭劑品牌Rexona的目的是幫助扭轉缺乏運動的現象，這對於面對日益久坐的生活方式的 社會來説是一個大問題。雷克索納相信你移動得越多，你就越活在運動感覺技術的支持下。輻射相信每個人都應該有機會發光。它超越了亮麗的服裝，幫助消費者服裝更新換代，通過職業學院提高技能。每個市場都專注於本地重要的技能。在巴西，這就是創業和商業技能。在印度，英語能力。

聯合利華的所有品牌都在朝着有目的方向前進。可持續生活品牌是那些遙遙領先的品牌。 在2017年，我們的26個品牌獲得了可持續生活品牌的資格，包括我們的B公司認證的品牌，如Ben&Jerry‘s、第七代和普卡藥草，這意味着它們在社會和環境表現、透明度和法律責任方面達到了較高的 標準。我們的可持續生活品牌比其他業務增長了46%，並提供了70%以上的聯合利華新的增長，驅動消費者需求的品牌，其核心是目標。

無論世界多麼動盪和不確定，聯合利華在聯合利華可持續生活計劃(USLP)的支持下創造的目標和有目標的品牌將繼續堅定不移，因為多個利益相關者的利益管理是我們成長的最佳方式。

我們現在正展望目前的USLP，因為我們的許多目標在2020年結束。我們就可持續經營的未來進行了廣泛的傾聽練習。我們與大約300名利益相關者進行了交談，其中包括130多名外部專家，並從40，000多名員工那裏聽到了您的意見調查。他們給了我們關於他們希望聯合利華關注的優先事項的意見。這些結果將被用來共同制定聯合利華的未來議程。

2018年性能

我很高興地向大家報告，2018年是聯合利華又一個連續的業績年度。穩定的收入增長與良好的盈利能力和現金流交付相結合。儘管今年對全球經濟具有挑戰性，但增長放緩和高度波動削弱了世界許多地區的消費者信心。

聯合利華(Unilever)也在一個正在經歷廣泛變化和破壞的行業開展業務。儘管具有挑戰性，但這些變化為 公司提供了重要的機會，使它們能夠以快速和靈活的速度前進，並且能夠根據不斷變化的消費者偏好定製它們的產品。為此目的，董事會非常有信心，聯合利華的戰略和它為加強其組織所採取的措施、改進其投資組合和使其業務數字化使其能夠很好地抓住新的和正在出現的增長機會。

董事會還認為，聯合利華可持續生活計劃繼續使聯合利華與眾不同，成為一家高度符合消費者對滿足更廣泛的社會和環境需要的公司和品牌日益增長的願望的企業。

2018年，我們還成功地完成了對利差業務的複雜處置。我們的股票回購計劃是根據其回購總市值60億歐元的股票的意圖而實施的，這符合聯合利華的目標，即將利差處置的税後收益返還給股東。

簡化

經過徹底的審查和廣泛的協商，董事會在2018年提出了簡化聯合利華的雙頭結構的提案，由一家新的控股公司組成。

在制定該提案時，包括建議在荷蘭註冊，同時在荷蘭、英國和美國保留上市公司，董事會的動機是有機會通過簡化聯合利華(Unilever )來釋放價值，並賦予其更大的靈活性，以便在長期內有效競爭。

然而，我們認識到，這項建議沒有得到一大羣股東的支持，因此我們認為撤回是適當的。董事會仍然認為，隨着時間的推移，簡化聯合利華的雙頭結構將為進一步加快價值創造提供機會，並將有利於聯合利華的最佳長期利益。

自從撤回建議以來，我已經會見了大量的PLC和NV股東，討論進一步的想法和可能的下一步措施。從所有這些會議可以清楚地看到，簡化的原則和戰略理由得到了廣泛的支持。在這些會議上，我還藉此機會重申，我們致力於進一步加強公司治理。因此，在2019年2月，我們履行了取消NV優先股的承諾，這本身就是朝着簡化公司股本邁出的重要一步。

董事會組成和繼任

2018年的AGMS標誌着安·福吉作為非執行董事和董事會副主席的退休。我謹代表董事會感謝安為聯合利華做出的傑出和寶貴的貢獻。

我也很高興，你選舉安德烈榮格為非執行董事在同一AGMS。安德里亞給聯合利華帶來了高度相關的經驗和專門知識，是董事會的一個非常受歡迎的新成員。

CEO繼任

去年董事會的一個主要重點是管理CEO繼任，保羅·波爾曼(PaulPolman)在集團任職10年後辭去首席執行官一職。

經過嚴格和廣泛的甄選程序，董事會一致決定任命艾倫·喬普擔任這一職務。Alan於2019年1月1日就任首席執行官，現擬擔任2019年AGMS的執行主任。

艾倫領導聯合利華最大的部門，美容和個人護理，在過去的四年中，他一直是該集團的領導成員之一，從2011年起。他以前的工作包括管理聯合利華在北亞的業務。艾倫對聯合利華的業務和市場有着深刻的理解和廣泛的經驗。他是一位強大、充滿活力的、以價值觀為導向的領導者，在發達市場和新興市場都有着令人印象深刻的高質量業績。董事會熱烈歡迎艾倫擔任這一角色，並期待着在今後幾年裏與他密切合作。

聯合利華在保羅·波爾曼的領導下發生了轉變。十年來，他一直在監督公司業績的持續增長，以及對股東的極具競爭力的回報。他離開時公司的地理足跡和品牌組合更強大，併為未來的發展做好了準備。

保羅對可持續和公平增長的開拓性承諾標誌着他和公司成為該領域的領導者。由於他富有遠見的領導和不懈的努力，聯合利華不僅是當今世界上最受尊敬和尊敬的公司之一，而且也是最理想的僱主之一。

保羅於2018年12月31日退休，擔任首席執行官和董事會成員。他將在2019年上半年支持過渡進程，並將於7月初離開專家組。我們感謝他對公司的卓越貢獻，並祝他今後一切順利。

薪酬

2018年期間，我們還繼續就我們的薪酬政策，特別是執行董事的薪酬政策，與股東進行協商。在2017年的AGMS中，您為實施獎勵框架提供了強有力的支持，該框架通過使聯合利華的管理人員能夠對聯合利華分享所有權有更強的個人承諾來鼓勵和增強強大的績效文化。

在2018年AGMS會議上，我們要求股東批准一項新的薪酬政策，使執行董事的薪酬與2017年AGMS之後推出的獎勵框架完全一致。雖然股東通過了新的薪酬政策，但我們認識到，有相當一部分NV和PLC的股東投票反對這項提議。在2018年主任薪酬報告第50和51頁中，我們詳細介紹了主要關注的問題，以及我們如何應對這些關切，以及執行薪酬政策的其他變化。

評價

繼2017年外部董事會評估之後，今年我們採用了簡化的內部評估。雖然我們的結論是，董事會繼續以整體有效的方式運作，但董事會決定，董事會將繼續特別注重投資組合和渠道戰略以及數字化。每個 委員會還進行了自己的自我評價，商定了可以進一步提高其效力的領域。委員會的每一份報告都對此作了説明。

展望未來

儘管2019年的交易環境可能仍然具有挑戰性，但董事會仍然對集團的前景和戰略充滿信心，2018年財政年度的股息增加了8%，反映了這一點。

一年來，董事會成員訪問了聯合利華在世界幾個地區的業務，包括中國和美國。我們親眼目睹了公司內部人才的深度，以及聯合利華(Unilever)員工繼續改善消費者和公司所在社會生活的承諾。我謹代表各委員會感謝聯合利華的155 000名僱員所作的傑出努力。

同樣，我們很高興與該公司的許多其他利益相關者進行接觸，沒有這些利益攸關方，聯合利華就無法取得成功。這包括我們的股東，我還要感謝他們對公司的持續支持。

瑪麗恩·德克斯

主席

廣泛的經濟和地緣政治不確定性意味着2018年全球商業環境仍然具有挑戰性。一些主要市場的貨幣貶值加劇了通貨膨脹壓力，抑制了消費者需求，而由於商品價格不斷上漲，投入成本穩步上升。

紮實的表演

在此背景下，聯合利華的表現非常出色。基礎銷售增長3.1%，不包括最近剝離的利差業務(包括利差2.9%)。 增長是盈利的，使我們的基礎營業利潤率達到18.4%，增長90個基點，這也推動了全年50億美元的健康自由現金流。

重要的是，演出的總體形式和質量令人鼓舞。我們在價格和銷量增長方面取得了很好的平衡。增長的基礎是廣泛的，跨越我們的三個全球部門，美容與個人護理，家庭護理和食品與補充。我們持續的利潤增長得益於根深蒂固的儲蓄和效率計劃，以及美容和個人護理的銷售增長所帶來的改善組合。

受“聯合利華可持續生活計劃”的啟發，我們還看到，我們的品牌具有最獨特和最清晰的社會和環境目標，其增長速度明顯快於其他品牌。

去年的表現表明，我認為我們的戰略 是有效的。通過賦予我們三個全球部門的權力，我們正在允許更具有戰略性的資源分配和在滿足不斷變化的消費者需求方面的更大差異。例如，美容和個人護理公司在向更多的高級職位轉移和在高增長領域擴張方面取得了良好的進展。家庭護理建立在其已經強大的新興市場足跡的基礎上，其市場發展戰略和利益主導的創新，以滿足 新興需求。同時，食品與再生被合併為一個單一的部門，帶來更多的規模和重點，以使我們的投資組合更快的轉變。

2018年的結果再次肯定了聯合利華品牌的持久實力和我們的組織 模式的不斷增強的彈性，同時也強調了聯合利華在極具挑戰性的條件下提供一致的業績的能力。儘管如此，我們決心提高我們的業務中贏得市場份額 的一部分，以使我們的銷售增長更加穩定地進入我們的多年3-5%的目標範圍的中期。

一年的進步

除了取得堅實的成果外，我們還在2018年在加強整體業務方面取得了良好進展，為未來的機會做好準備：

•

通過賦予那些最接近市場的人權力，並將我們在世界各地的全球品牌團隊聯繫起來，我們的C4G組織模式正在幫助提高速度和敏捷性，並使 在公司內部具有更強的創業精神。為了説明這一點，與2016年相比，採用新的創新來滿足當地趨勢的時間現在快了40%-50%。我們還推出了19個新品牌，包括“愛之家”和“星球”，一系列基於植物的家居清潔產品，以及我們成功推出的天然和可持續的頭髮和護膚產品系列“愛之美”和“行星”的後續產品。

•

按照我們的戰略，我們繼續將投資組合轉向增長更快的市場領域，尤其是那些向消費者表達對更多天然產品和目標驅動品牌的需求增長的市場。我們近年來收購的絕大多數業務現在每年以兩位數的速度增長，去年年底我們高興地宣佈收購葛蘭素史克旗下的健康飲料組合，包括其在印度和亞洲其他地區的標誌性品牌Horlicks，這進一步增加了我們在極具吸引力的健康食品類別中的地位。我們還成功地完成了利差業務的複雜處置，將税後收益返還給股東。

•

人們購物和進入品牌的方式正在迅速變化，我們在2018年在有效定位我們自己方面取得了很好的進展。

新的和增長更快的頻道。我們的電子商務銷售額增長了47%，超過了全球電子商務市場的增長，並使我們走上了建立規模電子商務的道路。我們還加快了在健康和美容頻道和 的折扣櫃枱業務的增長。離家飲食市場。

•

該公司的數字轉型也在迅速進行。我們正與領先的全球技術公司合作，建立世界級的技術和數據分析基礎設施。通過先進和負責任的利用我們的數據洞察力，我們接近實現我們的目標，能夠直接聯繫我們的10億消費者。在我們的業務中，我們已經自動化了700多個流程，節省了時間(br}和降低了成本，我們的內部培訓方案越來越多地集中在我們自己的人的數字技術上。

•

2018年，我們作為僱主的吸引力進一步增長。聯合利華目前是FMCG畢業生的首選僱主，在近50個國家。這是一項了不起的成就，也證明瞭聯合利華致力於成為世界上一支有益的力量。

這些措施加強了我們對未來的良好狀態。2018年結束時，我們在新興市場擁有58%的營業額，在我們競爭的85%的關鍵市場和類別中享有第一或第二的職位。我們的美容和個人護理業務，在那裏存在着一些最大的增長機會，現在佔我們營業額的40%。所有這些都使我們處於有利地位，能夠抓住市場上存在的許多機會。

展望未來

在這些堅實的基礎上，我已經明確表示，作為首席執行官，我的首要任務將是加速質量增長。對我們來説，這意味着一種以投資為導向的方式，基於提供我們的4G增長模式-持續增長、競爭性增長、盈利增長和負責任的增長，並對每一種增長都給予同等的關注。

特別是，我想毫無疑問的是，我打算在聯合利華百年來對負責任的業務的承諾的基礎上再接再厲。使可持續的生活變得平凡仍然是我們作為一家公司的宗旨，我們將利用這一目標使聯合利華站在最前沿，確保企業成為一股永遠的力量。越來越多的我們的品牌將變得更加明確的積極的社會和環境影響，他們有。這完全符合我們人民的本能和我們消費者的期望。這不是把利潤放在第一位，而是把利潤放在第一位。

儘管我們近年來取得了進展，但我也清楚地看到，在一個變化的速度是無情的世界上，我們需要進一步加快我們所做的每一件事的步伐。我想讓數字時代的速度和技能成為我領導下的聯合利華的標誌。

如果我們能夠做到這一點，那麼我相信我們能夠實現我們的戰略目標，並提供多年穩定的現金流，進一步提高運營利潤率和良好的質量增長。

最後

我要感謝整個公司的同事們為取得這些成果而付出的辛勤工作。聯合利華很幸運有如此有才華和獻身精神的人，我深深地意識到我對他們和我們在 的許多其他利益相關者的責任，他們被要求領導這個出色的公司。

我特別想感謝我的前任保羅·波爾曼。聯合利華在他鼓舞人心的領導下發生了轉變。他孜孜不倦地努力使公司更強大，世界變得更美好。與他一起服役是一種榮幸，現在繼承他是一種榮譽。

我還要感謝聯合利華董事會在我擔任這一角色時給予的信任和寶貴的指導。最後，向我們的股東們表示感謝，感謝你們對公司的持續支持和信任，我們將一如既往地努力來留住這家公司。

阿蘭·喬普

首席執行官

聯合利華在快速消費品(FMCG)行業開展業務，該行業是世界上最大、最具競爭力和活力的消費品行業之一。

市場概況

全球25家FMCG公司的銷售額超過7，000億美元，其特點是其動態的 性質。一個全球性的數字經濟正在推動迅速的變革，其特點是整個價值鏈的支離破碎。這需要在供應鏈、客户發展、營銷和品牌創新等領域迅速、創新、有利可圖的全球和地方對策。

作為迴應，聯合利華重組為三個部門：美

個人護理，食品和補給，家庭護理。它們都實施了我們於2016年推出的C4G變革計劃，目的是創建一個更簡單的 組織，能夠更快地創新，發展我們的品牌組合，更有效地利用我們的全球規模和本地專長，應對不斷變化的趨勢。新品牌的收購進一步補充了我們的核心投資組合。

使用和威脅使用關税作為政治槓桿繼續驅動着我們市場的不確定性。阿根廷、土耳其和巴基斯坦的貨幣波動以及巴西等市場的重大政治動盪，繼續要求我們的品牌迅速作出當地反應。

我們的業務由系統的宏觀力量決定。我們定期審查這些建議，以確保我們的戰略仍然具有相關性。我們相信，在未來十年裏，有四種截然不同但相互重疊的宏觀趨勢將塑造世界。

數字技術革命

商業發展的速度比以往任何時候都快。傳統的理解和與消費者的接觸正在重新定義。數字技術正在將與消費者的關係從連接性和物聯網轉變為機器人、人工智能和增強的 現實。所有這些都是通過更有針對性和數據驅動的營銷聯繫起來的。

支離破碎仍然是變革的主要驅動力，影響到消費者的出行，上市路線渠道和媒體，品牌消費。消費者正在採取不同的購買途徑，通常是結合脱機和在線渠道，其中影響者是 增長的力量。年輕消費者繼續把意義放在物質主義之上，要求更真實、更透明和更自然的成分。在支離破碎的數字媒體環境中，品牌的可説話性是至關重要的，有利於那些對消費者有強烈觀點或目的人。全球勞動力和中產階級消費者的增長，特別是新興市場的增長，導致了有利於更方便和節省時間的長期轉變。

接觸消費者的渠道也同樣支離破碎。在全球範圍內電子商務增長13%的情況下，對大型零售商的依賴減少了。直接對消費者亞馬遜(Amazon)和阿里巴巴(Alibaba)等模型和平臺。市場在專業渠道與專賣店和便利店之間也出現了兩極分化，給快速消費品公司帶來了風險和機會。

數字和社交媒體渠道的激增導致了媒體的分裂，目前數字廣告約佔市場的40%。然而，提高標準和打擊欺詐以保護數字營銷的完整性是重大挑戰。

極化世界

緩慢和不平衡的經濟增長、日益加劇的不平等、政治上的兩極分化和國內民族主義的抬頭正在影響消費者信心。與此同時，根據Edelman信託晴雨表，消費者仍然對政府、企業、媒體和非政府組織缺乏信心。然而，根據同一項研究，四分之三的人認為一家公司可以採取行動增加利潤，同時改善其所在社區的經濟和社會狀況。

壓力環境

根據2018年政府間氣候變化專門委員會的報告，到2030年全球氣温將上升1.5攝氏度。如果不採取行動遏制排放，乾旱、洪水、極端炎熱和數億人的貧困將受到威脅。不採取行動的代價將是巨大的，估計損失的國內生產總值約為44萬億美元。但積極行動的回報是巨大的，得益於“巴黎協定”，近200個國家正在推行碳改革。到2030年，僅在21個新興市場，這將有助於開啟約23萬億美元的氣候智能投資機會。

氣候變化也威脅到我們的糧食系統，到2050年，糧食系統必須多生產50%的糧食才能養活90多億人。然而，氣候模式的變化和季節的增長威脅着世界各地適宜的種植區。企業可以刺激積極的變化，實現糧食安全可以在2030年前每年創造8，000萬個就業機會和商業機會，價值2.3萬億美元。與氣候變化有關的是缺水，對32億人構成威脅。如果目前的使用繼續下去，到2030年，全世界將只擁有其所需水的60%。有關氣候變化風險的更多信息，見第30和33至35頁。

其他環境問題也越來越重要，例如塑料包裝。埃倫·麥克阿瑟基金會(EllenMacArthur Foundation)發現，95%的塑料包裝價值在一次短暫使用後就給經濟造成了損失，相當於每年對全球經濟造成的800億至1200億美元損失。有關塑料包裝風險和機會的更多信息，請參見第14至15頁和第30頁。

生活方式不同的人

與對地球和社會的關切相匹配的是對我們自身健康和我們所吃的東西的關切。日益增長的城市化正在塑造新的衞生優先事項，同時醫療成本也在上升，使衞生服務面臨更大的壓力。肥胖導致的死亡人數多於飢餓人數，而許多人口則在努力在飲食中找到充足的營養。糖被視為主要威脅，導致許多國家選擇對其徵税。對食品公司來説，這是各種挑戰和機遇的混合體。與此同時，公眾對精神健康問題的認識不斷增強，特別是在數字連接方面。

消費者現在生活在 社區中，這些社區正變得更加多樣化，身份支離破碎。年輕一代，特別是千禧一代和Z代，在多樣性和歧視等問題上繼續對文化規範產生強大的影響，同時，老一輩人也在發揮着強大的經濟影響力。到2050年，80歲或80歲以上的人口預計將增加兩倍。

移民正在對民族認同產生深刻影響。每30人中就有1人是居住在國外的國際移民，自2000年以來增長了40%。人口超過1000萬的全球特大城市的崛起，一定程度上鼓勵了人們遷移。到2030年， 的數目將從31增加到41。這樣的城市化預計將在2016年至2030年期間再創造5億個一人家庭。氣候變化似乎將進一步增加移民，因為由於海平面上升和氣候變化，人口流離失所。

#meto運動概括了女性權利的重大轉變。小學畢業和中學入學方面的全球性別差距已經縮小，但仍然存在障礙和機會，特別是在同工同酬方面。據世界銀行稱，如果婦女在工作場所的收入與男子一樣多，兩性平等將使全球經濟更加豐富，估計為160萬億美元。男人自己也面臨着角色的變化。自1965年以來，男子與子女在一起的時間幾乎翻了兩番，在一些國家，由於陪產假的改善和育兒假的共享，照料的負擔正在發生變化。不斷變化的人口結構和社會期望給快速消費品公司帶來了巨大的風險和機會。

瞭解更多關於我們如何響應本節概述的為利益相關者提供價值的趨勢的更多信息(第11至18頁)。

聯合利華有一個被證實的商業模式，支持長期的、可持續的價值創造.

我們的商業活動跨越了一個複雜的、全球性的和週期性的價值鏈。我們的 價值鏈的開始是消費者洞察力。我們通過我們在世界各地的27個人口數據中心跟蹤不斷變化的消費者情緒。通過市場營銷和研發之間的密切合作，我們利用我們的洞察力為產品開發提供信息，利用我們每年9億美元的研發支出。我們的研究的目的是彙集最好的想法和想法，從任何地方存在的聯合利華和其他地方，包括大學和專家 公司。

我們與數以萬計的供應商合作，在貨物和服務上花費了大約340億美元。我們的供應鏈提供構成我們產品的材料和原料。我們在69個國家的300多家工廠的全球製造業務將這些原材料轉化為總產量近1900萬噸的產品。

然後，我們的產品通過一個由大約400個全球協調的分銷中心組成的網絡向2600萬家零售商店分發，從大型超市、批發商、現金和運貨，到小型便利店，以及其他快速增長的渠道，如電子商務，離家和直接對消費者。

根據媒體支出，我們是世界上第二大廣告商。我們自己創造越來越多的量身定做的內容來推銷我們的品牌，使用數字渠道。

作為我們價值鏈基礎的一套獨特的優勢將我們與我們的競爭對手區分開來：我們的全球、以目標為導向的品牌和本地珠寶組合；在190多個國家的地理分佈，我們在新興市場的營業額佔58%；通過更加複雜的渠道進行深入的分銷能力；我們80%以上的商界領袖都是當地市場的本地領導者。

我們的戰略(見第10頁)和我們的部門戰略(見第11至 12頁)利用這些優勢提供有競爭力的高層和

底線增長和資本效率，這反過來驅動了基本的經營利潤率，自由的現金流量和投資資本的回報，最終吸引股東的回報。

為了進一步應對日益增長的變化和加速價值創造，我們已將C4G項目嵌入所有部門，因此我們是一個更快、更簡單的組織。我們還迅速採用新的數字技術，如物聯網、人工智能和機器人，以便更接近我們的價值鏈夥伴和消費者。

我們的戰略和商業模式繼續提供穩定的增長。從2014年到2018年，我們實現了每年3.3%的平均基礎銷售增長，而基礎業務利潤率平均每年增長70個基點，達到18.4%。長期來看，聯合利華在過去38年裏平均每年增加8%的股息，但沒有減少。

自2017年以來，我們正按部就班地實現一系列提高股東價值的目標。這包括在我們市場之前的潛在銷售增長，我們預計到2020年，這一增長將轉化為基礎銷售增長每年3-5%，預計到2019年累計節省60億美元，基礎 營業利潤率從2018年的18.4%擴大到2020年的20%。預計投資資本的回報率將保持在最高水平，股息將繼續上升，這反映出人們對利潤增長和現金創造前景的信心。

可持續價值創造也意味着為聯合利華所依賴的眾多利益相關者創造價值。聯合利華可持續生活計劃(USLP)是我們的多利益相關者商業模式和願景的核心，目的是發展我們的業務，同時使我們的環境足跡與我們的增長脱鈎，並增加我們積極的社會影響，反過來對聯合國可持續發展目標作出貢獻(見第15頁)。USLP幫助我們通過有目的品牌提供更多的增長，通過未來驗證我們的供應鏈來降低風險，通過生態效率實踐降低成本，以及我們所依賴的 利益相關者更多的信任。

以品牌和創新取勝

快速創新對於有效應對我們在消費者羣體、通往市場的路線和媒體渠道中所經歷的分裂至關重要。創新以市場需求和品牌戰略為基礎，因部門而異，但我們將項目分成三個不同的組。首先，我們在全球範圍內推出了新產品，比如2018年在5個市場推出的SunsilaNaturalRe充電。第二，我們有通過全球品牌銷售的本地創新，例如我們與Kinder(由費雷羅擁有)的合作伙伴關係，在法國取得成功後，在幾個歐洲國家推出了這一合作伙伴關係。最後，我們有具有本地創新能力的本土品牌，比如Vimbar 和印度推出的薄荷提取物。 我們對消費者趨勢的反應更快，這是因為我們採取了不同的工作方式來滿足當地消費者和客户的需求，以及快速的決策。稱為“品牌社區”的全球營銷網絡與作為多功能企業單位運作的230多個國家類別業務小組攜手合作。這就允許在整個市場上進行更多的試驗、響應和擴大創新。我們已經看到，由於一系列加快創新進程的 舉措，我們的投資組合在時間上有所改善。例如，與2016年相比，採用新的創新來滿足當地趨勢的時間比2016年快了40-50%。 我們的投資組合正在發展，以滿足消費者對那些在他們所關心的問題上採取立場的品牌的需求。聯合利華的宗旨和我們的可持續生活品牌是驅動購買偏好的關鍵。消費者對品牌的信任也是由他們的營銷經驗驅動的。2018年，我們在行業中發揮了關鍵作用，確保數字 責任涵蓋內容、平臺和計量，同時開展活動，改善影響者的營銷，打擊數字生態系統中的欺詐行為。 相關主要風險(第29至32頁)：品牌偏好、經濟和政治不穩定、投資組合管理、安全和高質量產品、可持續性、氣候變化、塑料包裝

通過不斷的改進贏得勝利

C4G 在推動增長方面發揮着重要作用，但也負責利潤增長的利潤率擴張。通過更嚴格的財務紀律管理間接支出，以及我們的零基礎預算 (Zbb)方法，我們正在降低成本，並發現創新的工作方式。 我們正在整個集團實施5S SMART方案，該方案削減成本，審查業務情況，以便通過智能採購、智能採購和智能產品組合更廣泛地推動節約，並利用我們的供應商合作伙伴贏得方案。5S還通過我們的淨收入管理計劃提供的智能組合和智能定價來驅動收入和利潤率。5s每年提供超過10億歐元的儲蓄，目的是將其中三分之二的儲蓄再投資。 品牌與營銷投資的重點是最大限度地提高消費回報。我們正在增加在諸如數字媒體和商店等推動增長的領域的開支，同時減少生產和促銷開支。2018年，我們的BMI節省了超過5億英鎊。我們正在創造更多的內部內容，同時使現有資產更進一步。我們的16個U-工作室 在13個國家創建品牌內容比外部機構更快和更有效。對數字受眾的測量和驗證的改進確保了我們將數字廣告的價值最大化，同時改進了對 影響者跟隨者數據的測量。 相關主要風險(第29和31頁)：品牌偏好，供應鏈

在市場上獲勝

每天有25億人使用我們的產品。我們發展我們的投資組合，以達到所有收入階層的消費者，從我們在美容和個人護理的聲譽範圍，從精心挑選的收購，到推出負擔得起的產品，如DOMEX廁所清潔劑在印度，為低收入消費者。我們拓展到新的地域，品牌擴張進入新的增長領域，如在美國推出本傑裏(Ben&Jerry)的Moo-phlia低熱量冰淇淋，以及在2018年在15個歐洲市場推出PremiumCif噴霧劑(PremiumCif)。 數據是關鍵，我們的目標是建設10億。一對一消費者關係通過我們的人、數據中心，通過實時分析，以負責任的方式將我們與消費者聯繫在一起。我們的27個人數據中心確定趨勢，從社會 聽取與消費者接觸的想法，為新的推出。我們與消費者的聯繫受我們的個人資料及私隱守則政策所規管，該政策列明我們為保護個人資料而採取的措施。 除了創新，客户發展是增長的關鍵，確保在 和消費者想要的地方以正確的價格以他們喜歡的格式提供產品。電子商務仍然是一個至關重要的渠道。在線目前約佔聯合利華營業額的5%。在中國，電子商務佔營業額的20%以上.我們正在通過亞馬遜(Amazon)、淘寶(淘寶)、在線雜貨網站等在線渠道建立我們的業務。直接對消費者模型部署美元沙俱樂部，T2和我們的威望品牌。 相關主要風險(第29、30和32頁)：客户關係、經濟和政治不穩定、投資組合管理、可持續性、氣候變化

與人共贏

隨着前所未有的外部變化，我們正在採取行動，在許多領域，以確保我們更加靈活，數字化重點和網絡。我們的C4G項目(br}正在賦予我們的人民以所有者的心態，並給予他們更大責任的許可。通過c4g，我們已經看到了更高水平的授權、協作、實驗和更快的決策速度。 為了發展支持新的工作方式的能力、技能和領導能力，我們正在不斷投資於持續不斷的、不斷加強學習的方案。我們特別關注數字能力。為了培養目標主導和未來合適的領導者，我們在2018年推出了新的領導標準。新標準是與思想領袖和青年和高級領導人團體合作制定的，它認識到領導者需要同時接受領導的內部和外部方面。外部遊戲是領導者成功需要做的事情；內在遊戲是關於他們的內在目的，指導他們的行為和行動。 吸引和留住人才對於支持我們的增長雄心至關重要。“宗旨”和我們的“聯合利華可持續生活計劃”(USLP)仍然是吸引人才的關鍵因素，在2018年的UniVoice調查中，75%的員工認為他們的角色為USLP做出了貢獻，70%的人認為他們能夠在工作中實現自己的目標。為了加強這種聯繫，並讓更多的 人在這一業務中獲得利益，我們正在開發我們的獎勵方法，包括更長期的基於股票的激勵措施，以促進企業業績和我們的USLP目標的進展。 相關主要風險(第29、31和32頁)：人才、業務轉型、可持續性

我們的消費者

我們的三個部門利用我們的全球規模和當地專門知識，滿足消費者不斷變化的需求。創新是燃料，創造出消費者喜愛的偉大產品，從營養均衡的食物和茶點，到價格低廉的抗疾病肥皂、豪華洗髮水和日常家居護理產品。無論這個品牌是什麼，無論它是買在哪裏，我們都在努力確保它在幫助實現我們的目標方面發揮作用，使我們的事業成為可持續的生活方式。

美容與個人護理

美容與個人護理(BPC)創造了206億美元的營業額，佔聯合利華S營業額的40%，佔2018年營業利潤的33%。

該部門是我們最大的品牌，包括五個營業額在10億或以上的全球品牌，即Axe、 dove、Lux、Rexona和Sun絲綢，以及其他家喻户曉的品牌，如TRESemmé、Signal、Lifeboly和凡士林。BPC在頭髮護理、皮膚清潔和除臭劑方面擁有領先的全球地位，在皮膚護理和口腔護理方面具有強大的本地地位。威望的業務引領着我們的投資組合的首映式，營業額達到4.9億美元，其中包括Dermalogica和HourGlass等品牌。

BPC的戰略目標是成為最有價值、最受人敬佩的BPC公司，由其關心人、社會和我們星球的宗旨之美領導。它的優先事項是繼續發展其核心品牌，建立一個適合未來的投資組合，在高增長空間中發揮領導作用，並採用一種新的營銷模式。這些優先事項反映並回應了塑造該司的主要趨勢。2018年，隨着數據、分析和自動化能力的增強，跨市場、零售渠道和媒體的各自為政日益嚴重。這些趨勢合在一起，正在創造一個更加動態、複雜和複雜的景觀，具有更大的分割、分化和個性化。

BPC的核心品牌正在迅速和大規模地引入新的創新和模式，例如來自Axe、Dove和Radox的新的 淋浴嘴，以及越來越多的響應自然和健康產品趨勢的產品。在2018年，我們推出凡士林臨牀護理和鴿皮系列在快速增長的治療技術 段和鴿面部清潔系列注入100%植物源性植物油在日本。頭髮護理公司創造並推出了多種天然產品，在2018年創造了一家營業額超過3億美元的企業。

在這個極度支離破碎的世界上取得成功需要更大的消費者響應能力，我們為在過去兩年中推出了九個新品牌而感到自豪：ApotheCARE的基本產品、Hijab清新的、K-光明的、K-Ju的、韓國的Glow、Love美容和 Planet、Pure Derm、Purifi和Skinsei。愛美容和行星已經從北美擴展到歐洲的四個市場，現在活躍在幾個類別，包括皮膚清潔，除臭劑，皮膚護理和頭髮護理。

我們的收購在建立適合未來的投資組合中發揮着關鍵作用。在過去四年裏，BPC收購了13家公司，其中包括2018年專注於福利的Equilibra公司。2017年收購的韓國嘉年華(AHC)電子商務表現強勁，2018年，我們將其推廣到臺灣、香港、新加坡、馬來西亞和俄羅斯。施密特的“自然”，也是在2017年收購的，已經從除臭劑擴展到更多的種類。對Quala S.A公司的收購於2018年2月完成。收購後的兩個月內，它的Savile和自我擴展為市場帶來了五個類別的多個新產品。 取得了巨大的進展，建立了一個極具吸引力的信譽組合，並有望成為一個10億美元的業務。我們最近在威望方面的收購

未來的增長將取決於加速採用一種新的 營銷模式，其重點是有目的品牌，產生偉大的內容，利用先進的數據和分析通過數字渠道交付。這種模式正在創造許多新的消費者接觸點。例如，Axe與DJ MartinGarrix合作推出了他的“燃燒殆盡”視頻，迄今的YouTube瀏覽量超過4000萬，以慶祝該品牌的個性化信息。在拉丁美洲，森絲與一位在線影響力人士合作，共同製作捲髮產品。

我們以目標為導向的品牌能夠很好地滿足人們對這個星球的脆弱性和消費者對更多產品的偏好的日益關注。

可持續產品。10月份，我們加入了消費者、非政府組織和政界人士的呼籲，要求在全球範圍內禁止化粧品的動物測試，而DIVE是該司最大的品牌，獲得了PETA認證，被認可為殘忍免費。PETA無殘忍標誌將於2019年開始出現在許多包裝上，並將有更多品牌緊隨其後。我們也正在開發新的包裝解決方案，更少的塑料，更好的 塑料和沒有塑料。任推出了海帶和鎂體清洗瓶，100%回收塑料，20%從回收海洋塑料。簡單啟動生物降解面巾，由可再生植物纖維和可持續的 木漿製成。更多的包裝創新將在2019年推出。

總體而言，主要銷售增長3.1%，由護膚品和皮膚清潔所驅動，但由於市場和競爭壓力，除臭劑和口腔護理的增長放緩，部分抵消了 的增長。盈利能力提高，基礎經營利潤率提高80個基點，至21.9%。在地理上，包括美國、加拿大和英國在內的一些國家增長超過了市場，而巴基斯坦和孟加拉國等新興市場也實現了高速增長。巴西表現不佳，日本和西歐部分地區的表現也不佳。在我們的渠道中，電子商務仍然是經濟增長的關鍵推動力，在健康與美容頻道中，我們希望在一個緩慢的一年之後看到更快的增長，尤其是在北美。

展望未來，我們將繼續建立適合未來的投資組合，同時採用新的營銷模式，以實現強勁的增長，為聯合利華的利潤和利潤做出貢獻。

食物及茶點

食品和點心(F&R)創造了202億美元的營業額，佔聯合利華集團2018年營業額的40%和營業利潤的58%。

該司於2018年1月啟動，此前的食品和食品類合併。全球小組的整合和重新部署到鹿特丹的工作已經完成。利差業務的處理工作也在7月份完成。F&R現在包括食品，冰淇淋和飲料類別，以及聯合利華食品解決方案，我們專注的食品服務業務。F&R公司擁有五個營業額在10億或以上的全球品牌，分別是Knorr、Hellmann‘s、Magnum、Lipton和Heart品牌(如Wall s)，以及包括布魯克·邦德(Brooke Bond)和本·傑裏(Ben&Jerry)在內的其他全球知名品牌。它還包括邦戈(Bango)和羅伯遜(Robertson)等本地珠寶，再加上最近B公司收購普卡藥草、肯辛頓爵士(Sir Kensington S)和M e Terra等公司。 F&R的目標是加快增長，同時改善基礎業務利潤率。F&R的宗旨是：品味好、感覺好、為好的力量支撐我們的戰略優先事項：改變投資組合；為靈活性和較低的成本組織 ；以及轉換能力。

我們轉變F&R組合的努力是由消費者的洞察力推動的。例如，我們看到 更傾向於更健康的產品，更多的天然和有機成分。F&R已經推出了許多針對這一趨勢的產品，包括Magnum和Hellmann在歐洲推出的純素變體產品，在 北歐推出的無肉knorr產品，以及Ben&Jerry的非乳製品替代品。Knorr還在歐洲擴大了其有機和100%的自然範圍。在我們的飲料類別中，我們繼續種植我們對我有好處的茶。利普頓公司的產品系列，包括排毒和無壓力等變體，以強勁的性能繼續在全球推廣。最近收購的普卡藥草等品牌正以 速度推出。然而，鑑於外部環境的不斷加速，我們必須進一步加快投資組合的轉換，並提高我們對趨勢的反應速度。

我們以市場為中心的組織和敏捷性支持我們的投資組合轉變，並在2018年交付了幾個新的品牌，如紅色(英國)，文化Republicick(美國)， 和賈瓦拉(印度尼西亞)。我們宣佈了從葛蘭素史克(GSK)收購印度和其他亞洲市場的Horlicks和其他消費保健營養產品的協議，並收購了素食屠夫(荷蘭)和三個冰淇淋品牌Adityaa(印度)、貝蒂(羅馬尼亞)和Denny(保加利亞)。在美國取得成功後，Breyers Delights在歐洲推出。此外，我們還推出了創新的特許冰淇淋品牌，包括歐洲的Kinder和印度的Cornetto Oreo。

消費者購物習慣不斷改變。我們與餐廳的送貨服務合作推出了IceCreamNow平臺，建立了一個新的家庭送貨渠道。我們還推出了全球房前在飯店、酒店和酒吧展示我們的茶和調味品，並利用外出就餐和離家消費。這些都是重要的商業機會。

F&R的第二個戰略優先事項是組織靈活和降低成本。2018年，我們的5S和ZBB項目加大了毛利率和營銷支持力度。我們將繼續我們的儲蓄計劃，以降低結構成本，同時為投資組合轉換和擴大保證金提供資金。我們進入市場的速度提高了近三分之一，這反映出C4G是如何幫助解鎖速度(br}和敏捷性的。我們也在我們的團隊中嘗試新的工作方式。

我們最後的戰略重點是轉變我們的能力，把重點放在研發、精益創新和精確營銷上。我們的創造州位於荷蘭瓦格寧根的ART全球食品創新中心將進一步加強我們的創新能力。預計將於2019年開放。我們也正在通過跨關鍵市場的額外資源，提升我們目前的團隊技能和僱傭數字精明的營銷人員來提高我們在數字驅動營銷方面的能力。

這些戰略優先事項的基礎是開發更多目標主導的品牌。克諾爾、赫爾曼、利普頓、布魯克·邦德和本·傑裏繼續成長，每個人都有一個獨特的目標，這一目標正在引起消費者的共鳴。例如，布魯克·邦德(BrookeBond)繼續致力於通過其活動解決文化禁忌問題，解決加拿大的同性關係和海灣市場的離婚問題。與此同時，Hellmann‘s公司在巴西啟動了對食物垃圾的關注，鼓勵人們使用Hellmann’s將剩飯轉化為美味的食物。對塑料包裝的行動是F&R的另一個優先事項，我們已經與Ioniqa和Indorama風險公司合作，開創了一種將PET廢料轉化為用於食品包裝的原始級材料的技術。在英國，PG TIPS開始推出100%可生物降解的植物金字塔袋.更多的創新和新技術正在醖釀之中。

2018年期間，由於利差出售和貨幣貶值，F&R的營業額下降9.9%，至202億美元。基礎銷售增長2.0%，而我們的基礎營運利潤率提高80個基點 點，達到17.5%。歐洲在冰淇淋方面取得了很好的成績，這得益於良好的天氣和諸如Magnum品脱和Kinder冰淇淋等創新產品。然而，發達市場總體上仍然很困難，而且由於 越來越多地細分消費者偏好，特別是在食品方面，我們在投資組合轉換方面的努力不足以抵消逆風，因此市場的增長速度正在放緩。歐洲的傳統渠道，如超市和超市繼續打折，造成通貨緊縮壓力。由於嚴峻的經濟環境、巴西卡車司機罷工和阿根廷的貨幣逆風影響了這兩個市場的增長，拉美今年經歷了充滿挑戰的一年。不包括拉丁美洲，新興市場普遍表現強勁。包括印度、中國和土耳其在內的幾個關鍵市場出現了兩位數的增長，反映出新興市場的強勁潛力。

F&R將通過專注於其戰略優先事項，繼續推動增長和利潤率。我們的投資組合轉變，在 能力和文化的轉變，是最重要的，以實現這些目標。

家庭護理

家庭護理創造了101億歐元的營業額，佔聯合利華S營業額的20%

2018年營業利潤的9%。

家庭護理是兩個全球品牌的家，營業額在10億美元或以上，即污垢是好的(如Omo和Persil)和衝浪。其他領先品牌包括舒適、家居、陽光、Cif、第七代以及我們的空氣和水淨化品牌Blueair、Pureit和Truliva/秦園。79.5%的營業額在發展中國家和新興國家。HomeCare的目標是實現持續的潛在銷售增長，並提高潛在的運營利潤率。

消費者習慣、媒體、競爭對手和渠道的迅速變化，以及環境壓力的加劇，重新定義了家庭護理公司(HomeCare‘s )。

增長機會。該司對這些變化作出了反應，設立了四個以消費者為中心的類別：布匹 解決方案，重點是現成的衣服(如Omo、Surf、Radiant)；注重織物、時尚和生活方式的織物感覺(如舒適度和舒適度)；家庭與衞生(如陽光、太陽)，側重於為一個更清潔的世界提供護理；以及將我們的空氣和淨水品牌結合在一起的生活必需品(如Pureit，Truliva，Blueair)。家庭護理的目的是讓你的家成為一個更美好的世界。使我們的世界成為一個更美好的家園是該司戰略優先事項的基礎：進一步加強業務基礎；使家庭護理適應未來；以及投資於能力。

家庭護理公司通過提供優質的產品和福利，加強了企業的基礎。我們在歐洲15個國家推出了CIF專業噴霧器，同時繼續向11個市場推廣我們的馬桶。我們把我們的產品組合擴展到高潛力的地域，建立在我們最成熟的品牌基礎上，比如巴西的Omo品牌地板清潔工。我們舒適的，強烈的，超濃的織物調理劑，現在20個市場，並繼續享受強勁的增長。

我們的品牌在擁抱目標方面取得了進展，目的是更有意義地與 消費者，特別是千禧一代建立聯繫。在印度，DOMEX為著名電影明星報名參加了“撿起刷子”運動，以幫助克服與清潔廁所相關的社會污名，這是改善衞生條件的一個關鍵障礙。2016年收購的第七代公司與塞拉俱樂部一起，加強了對氣候正義的倡導，以推動城市致力於100%的可再生能源。家庭護理公司最大的品牌Omo/Persil與國家地理、宜家和樂高合作，促進兒童遊戲的發展效益。

我們戰略的第二個支柱是證明我們的業務能夠引領新的趨勢。我們加強了我們的努力，增加了我們在快速增長的自然領域的足跡，在新西蘭、法國和巴西等地推出了Omo自然，在更多的市場推出了第七代，並在東南亞和南非推出了陽光自然。我們的品牌，如Cif，Omo/Persil和第七代迴應了人們對塑料日益增長的關注，在包裝中加入了回收塑料。家庭護理啟動了 Day2，這是一種乾洗噴霧，可以在洗衣服和洗衣服之間恢復活力，節省時間和用水。我們的超濃縮洗衣店是2017年在英國推出的一種新模式，其表現低於預期。在南非，我們對開普敦的乾旱作出了迅速的反應，用不需要衝洗的馬桶噴霧器來消毒和消除氣味。我們增加了在電子商務中的影響力，突破了5億美元的銷售額，並繼續嘗試新的商業模式，如點對點洗衣服務

第三個戰略支柱是投資於我們的能力。這包括建立夥伴關係，利用數據帶來的機會，使家庭護理更有效率，更好地抓住增長機會。在中國，我們的淨水品牌Truliva與阿里巴巴合作，為淨水器開發了一個在線租賃市場。我們還與中國服裝租賃平臺巴黎女士合作，讓消費者可以在不洗衣服的情況下租用名牌服裝。為了支持我們的研發工作，我們在利物浦大學成立了材料創新工廠，這是一個世界級的先進材料化學和生態系統中心，彙集了創新夥伴和領先學者，為我們的品牌開發更可持續和更好的配方和包裝。

家庭護理提供了4.2%的基礎銷售增長，而我們的基本經營利潤率提高了80個基點，達到13.0%。增長的主要動力是北亞和南亞，東南亞、中東、土耳其和美國也表現強勁。相比之下，我們在拉丁美洲的表現受到卡車司機罷工和極端通脹壓力的挑戰。我們的家庭衞生和織物感覺類別帶來了強勁的、基礎廣泛的盈利增長，而生活必需品的表現則低於預期，這主要是由於中國空氣淨化種類的大幅減少和激烈的競爭壓力。織物解決方案的利潤率擴大受到通脹逆風和定價方面的競爭壓力的阻礙。

家庭護理將繼續推動增長 和利潤率，將我們的投資組合和足跡轉向更高的增長、更有利可圖的市場細分、格式、渠道和地域，同時繼續靈活地處理不斷變化的消費者偏好。

社會與環境

我們的多利益相關者模式旨在獎勵我們的股東，同時對社會產生積極的影響。

我們對社會的影響始於我們的155，000名僱員，他們在2018年領取了53億英鎊的工資，並延伸到我們的價值鏈，包括在190多個國家銷售我們產品的數百萬零售商和分銷商，為更多的人創造收入和就業機會。我們的供應商也從2018年340億美元的商品和服務支出中受益。我們繳納的税款是對社會的另一項重要貢獻。聯合利華2018年承擔的總税額為37億英鎊，其中23億英鎊為公司税。聯合利華完全遵守我們經營的國家的税法。在税法不明確或沒有跟上現代商業實踐的情況下，我們以我們的税收原則為指導，以負責任的方式解釋我們的義務。

聯合利華可持續生活計劃

我們對社會的影響是重大的，但我們希望我們的影響超越一切照常，在發展業務的同時為多個利益相關者提供價值。這個想法包含在聯合利華可持續生活計劃(USLP)中，它代表了一個簡單的想法，即業務增長和可持續性並不是相互排斥的。我們相信，通過專注於可持續增長，我們將創造持續且有利可圖的長期股東回報。USLP有三大目標：到2020年改善超過10億人的健康和福祉；到2030年將我們的環境足跡減少一半；到2020年改善數百萬人的生計。這些目標得到了50多個有時限的擴展目標和一項變革議程的支持，其目標是在系統範圍內創造變革。我們在實現我們的目標方面總體上取得了良好的進展，儘管一些目標仍然是到2020年年底要實現的一項挑戰。我們的“可持續生活報告”包括了針對我們的USLP目標(包括我們所面臨的挑戰)所取得的進展的廣泛披露，其中一些內容在年度報告和賬目的本節中進行了概述。

我們在可持續性方面的行動是以多種方式創造價值，創造更多的增長，降低成本，降低風險，增加對企業的信任。我們的可持續生活品牌，結合強大的目標和產品為USLP作出貢獻，是一個關鍵的增長動力。在2017年，我們的前40名品牌中有26個是可持續生活品牌，其中包括本&傑瑞的公司，鴿子和救生圈。我們的可持續生活品牌增長速度比其他品牌快46%，佔總增長的70%。在幫助消費者的同時應對缺水和氣候變化的產品創新繼續為我們創造增長機會。最近提供消費者利益的可持續性創新包括我們在美國的新的愛情美容和行星系列(br}，它在其調理器中使用快速沖洗技術，從而減少了水的需求。在缺水的南非，Domestos的沖水量較少，它保持廁所清潔，同時每衝一次可以節省9升水。

USLP通過幫助我們節省成本來加強我們的業務。自2008年基線年以來，我們在工廠的能源成本上節省了超過6億英鎊；通過減少使用材料和減少廢物，我們避免了大約2.34億英鎊的成本。

通過USLP，我們還直接應對一些宏觀力量(見第8頁)，這些因素既是我們市場上的風險，也是機遇，例如缺乏水和衞生設施、糧食系統的壓力、氣候、環境和日益加劇的不平等。我們將可持續性這一廣泛問題確定為主要風險(第29頁)以及一些具體風險，包括氣候變化(第30頁)和塑料包裝(第30頁)。減輕氣候變化的實際影響是至關重要的，因為我們依賴那些特別易受海平面上升和氣候變化影響的國家提供的原材料。關於我們對低碳經濟帶來的風險和機遇的反應，請參閲第33至35頁。

信任對於任何企業來説都是必不可少的，但它必須贏得。USLP是我們的 員工和潛在新兵之間信任的關鍵驅動因素。我們是FMCG畢業生的首選僱主，在我們招聘的大約50個國家。八年來，我們在GlobeScan年度可持續發展領袖調查中排名第一，並在2018年的道瓊斯可持續發展指數個人產品行業中名列前茅。

改善健康及福祉

我們的活動通過品牌主導的健康和衞生以及營養幹預措施對數百萬人的健康和福祉產生影響。我們的第一個目標是在2020年前幫助10億多人改善他們的健康和福祉，這一目標取得了重大進展。到2018年年底，我們已達到6.53億人，為清潔水和衞生可持續發展目標(SDG 6)作出了重大貢獻。

為了擴大我們一些最大的保健和衞生方案的覆蓋面和社會影響，我們繼續探索利用大眾媒體和數字更大規模地推動行為改變的潛力，以及擴大夥伴關係以擴大更為傳統的實地方案的覆蓋面。Deve是聯合利華最大的品牌之一，2018年以7.8%的速度增長，自2004年以來，通過其自尊項目，已經接觸到了大約3500萬年輕人。為了擴大影響力，Dove與卡通網絡合作，製作了史蒂文環球迷你劇集，為我們的現場節目帶來了被證實的主題，以提高年輕人的自尊。我們的目標是在今後兩年內使2 000萬青年人受益。這個系列由一個音樂視頻支持，到目前為止，該視頻在YouTube上的瀏覽量已經超過180萬。除了向更多的年輕人傳遞身體自信信息外，這一活動還有助於提高人們對多芬新公司工作的整體認識，以提高與更高購買意向相關的自尊。

自2010年以來，生命浮標方案通過學校、保健診所和社區外聯活動，惠及4.58億人。救生圈最近擴大了關於使用移動技術用肥皂洗手的重要性的行為改變方案。新的服務機構 旨在接觸媒體黑暗地區的婦女，就其子女的健康向母親提供免費諮詢。最近與Gavi(疫苗聯盟)的另一項生命浮標夥伴關係將使用肥皂洗手和免疫接種的重要性聯繫在一起，通過各種渠道，包括家訪和移動通信。雖然我們的節目側重於實地接觸兒童和母親，但我們長期以來一直認為，電視廣告可以推動行為改變。為了驗證這一點，我們在印度進行了一項研究，以評估特定生命浮標電視廣告的有效性。研究表明，在人們觀看廣告後，用肥皂洗手的頻率顯著增加。我們正在進行同行審查，出版我們的研究報告。

十多年來，我們一直致力於使我們的產品更加健康，增加營養成分，如糖、鹽和飽和脂肪。我們的目標是增加一倍的比例，我們的投資組合，符合最高的營養標準，根據全球公認的飲食指南。到目前為止，我們的產品中有48%達到了這一標準，而且我們有望實現我們2020年的承諾。我們也在利用我們品牌的力量，讓人們做出負責任的選擇。為了支持我們關於負責任營銷的代碼政策，2018年，我們95%的食品和小食組合在包裝上貼上了完全的營養標籤，符合聯合利華的產品標籤標準(基於2018年4月1日至2018年6月30日全球銷售額的96%)。我們繼續努力改善我們產品的優良品質，並制定了到2022年提供2 000億份食品的雄心，其中至少含有5種主要微量營養素：鐵、碘、鋅、維生素A或D。我們正在制定計劃，以實現這一目標。

減少環境影響

我們的活動主要通過使用水、能源和土地以及產生廢物和温室氣體排放來影響環境，這主要是消費者使用的結果。這些影響反映在USLP環境支柱中，並得到我們的環境政策的支持，該政策可在我們的網站上查閲。我們的環保大目標是，到2030年，隨着業務的發展，我們的產品的生產和使用所帶來的環境足跡將減半。這是一個具有挑戰性的目標，需要在我們關於廢物、水和温室氣體排放的價值鏈中採取行動，這反過來又有助於實現可持續發展目標。

作為一家消費品公司，我們深刻地認識到線性製造處置消費模式的原因和後果。我們正在整個價值鏈採取行動，以減少、再利用、回收和回收消費者後的廢物，並向更循環的 模型邁進。自2008年以來，我們的製造業務已將處理到填埋場或在沒有能源回收的情況下焚化的廢物總量減少到每噸生產約97%。

此外，我們在2015年在全球 工廠網絡中實現了零無危險廢物的填埋，並從那時起每年都保持這一狀態。我們距離實現2020年減少與我們產品處置有關的廢物的承諾還有一半多的路要走。這已經減少了約31%，自2010年以來，由於增加了 的消費者回收和我們的投資組合的變化。

2017年，我們在廢物問題上做出了進一步的承諾，確保到2025年，我們所有的塑料包裝都將完全可重複使用、可回收或可堆肥。我們正在朝着正確的方向前進，使我們所有的包裝可以回收，但還有更多的工作要做。在第15頁找到更多信息。第七代正在從包裝中消除原始石油塑料(由 油製成的新塑料)和原始纖維(原始木漿)，並承諾到2020年其所有包裝將完全可回收或堆肥。在巴西，Omo公司推出了其第一個以工廠為基礎的洗滌劑，其100%可回收包裝中含有回收塑料。

自2008年以來，我們已將每噸生產中使用的水減少了44%。我們最大的水衝擊發生在消費者用我們的產品洗澡、洗澡和清潔衣服時。2018年，與2010年相比，我們的人均用水量減少了約2%。我們認識到，我們距離將水影響減半還有很長的路要走，到2020年年底，我們將無法實現這一極具挑戰性的目標。這在一定程度上是因為我們的產品組合是由比2010年的平均水足跡更多的產品組成的，以及當我們的產品 被使用時，消費者行為需要發生重大變化，因為我們的水足跡絕大部分居住在這裏。展望未來，我們希望通過認識到水在我們的消費者生活中的作用，以及水作為我們業務增長動力的重要性，來擴大我們的水戰略。我們正在開發和推出創新產品，提供人們需要的更少的水，甚至根本沒有水的利益，以及改善水質量的產品。

和水一樣，我們最大的温室氣體影響來自於消費者的使用。自2010年以來，我們的產品在整個生命週期中的温室氣體影響增加了大約6%。我們在我們直接控制的領域取得了更大的成功，例如我們削減了CO的製造業。₂與2008年相比，每噸生產的能源減少了52%。 同樣，我們繼續通過使用更環保的天然(碳氫化合物)製冷劑的冰箱櫥櫃的不斷推出來節省開支。我們能否實現我們的目標在一定程度上取決於全世界能源市場的變化，例如許多國家可再生電力的安裝速度。我們可以發揮行業領導者的作用，幫助塑造這些市場。我們致力於執行與氣候有關的財務披露工作隊的建議(見第33至35頁)。我們的兩項減排目標已被科學目標倡議正式批准.

我們的可持續採購戰略的重點是一套關鍵的農作物，這不僅對我們的品牌至關重要，而且我們可以推動可衡量的影響，以實現產業的可持續轉型。到2018年年底，我國可持續來源的農業原材料總量為56%。根據我們的戰略，我們的12種主要作物的可持續來源數量增加了4%以上，包括棕櫚油和茶葉的顯著增長，而我們的非關鍵作物的可持續來源數量則減少了。結果，我們的表現與2017年持平。我們2018年利差業務的銷售對整個可持續採購業績產生了輕微的下行影響，因為我們的利差業務使用了大量的可持續棕櫚油。

一些關鍵活動在2018年推動了我們的可持續採購議程。我們加深了對透明度的承諾，公佈了我們的棕櫚油工廠名單，併為我們的棕櫚油供應建立了一個冤情追蹤器；我們與包括世界自然基金會在內的主要非政府組織一道，在馬來西亞發起了一種新的棕櫚油管轄辦法。其他方案還得到數字解決方案的支持，例如利用衞星數據進行毀林探測和風險評估，繪製印度尼西亞小農户包裹的地圖，向印度農民發送關鍵天氣警報，以及利用物聯網優化肯尼亞的茶葉生產。我們還在幾個供應 鏈中試驗實現上游可追溯性的創新方法。

改善生計

我們的活動不僅對我們僱員的生計有積極的影響，而且對參與我們價值鏈的數百萬人-特別是小農和小規模的 -產生了積極的影響。

零售商。到2020年，我們的目標是隨着業務的發展，改善數百萬人的生計。2018年，我們在加強生計目標的三大支柱上取得了穩步進展。

我們認為，賦予婦女權力是發展和經濟增長的唯一最大推動因素。我們正在建立一個性別均衡組織(第16頁)，同時改善婦女在我們經營的社區的安全，並通過Shakti方案發展就業機會，該方案為約113 000名婦女提供了工作機會，使她們能夠在低收入農村社區銷售聯合利華產品。沙克蒂繼續擴大在印度、斯里蘭卡、巴基斯坦和尼日利亞的規模，目前正在向包括哥倫比亞在內的新國家推廣。到2018年，我們還使大約1 724 000名婦女能夠參加旨在發展其技能的倡議。

除了直接創造財富和就業機會外，我們的業務還支持數百萬人，他們是我們產品的來源、生產和銷售-我們稱之為包容性業務。到2018年，我們已使74.6萬小農和170萬多家小規模零售商能夠參與改善農業做法或增加收入的舉措。例如，菲律賓卡比西格方案已向165 000多家小型零售商提供培訓，培訓它們進行庫存控制、財務管理、銷售和客户服務方面的培訓，同時提高小型零售商的盈利潛力，同時提高聯合利華的營業額。

我們的負責任的採購政策(RSP)是我們的雄心的核心，我們的目標是獲得100%的 採購，負責任地和通過滿足我們的RSP要求的供應商。2018年，我們重點完成了高風險供應商進入我們的合規數據庫和方案的工作。目前已有20 000多家供應商完成了其 登記，並正在進行審查進程，使我們能夠核實其遵守區域戰略文件的情況，並確定需要補救的領域。2018年，61%的採購支出是通過供應商進行的，這些供應商經評估符合 RSP的強制性要求。

我們繼續把人權問題放在我們的八個突出問題上(即那些通過聯合利華的活動或商業關係面臨最嚴重負面影響的問題)。我們還開始了通過一系列全球和區域磋商來審查這些問題的進程。今年，我們的主要重點領域之一是通過培訓、能力建設和推動對臨時勞工機構的有力審查進程，消除我們供應鏈中的強迫勞動。我們發起並正在推出我們的土地權原則和實施指南。人權風險被列為我們可持續性和道德方面的主要風險的一部分(見第29和33頁)。有關我們的活動和盡職調查進程的更多信息，請參閲我們的網站和我們的最新人權報告。

安全是我們USLP的一個非常重要的部分。我們的“零願景”戰略繼續以下目標為目標：零死亡；零受傷；零機動車事故；零進程事件；以及對不安全行為和做法的零容忍。這是我們的職業健康和安全守則政策的支持。我們從2017年10月1日至2018年9月30日的可記錄總頻率從2017年每100萬小時工作中的 0.89起事故增加到了0.69起，這要歸功於對高風險領域的持續關注。有關安全的更多信息，請參見第47頁。

驅動 變換變化

我們的USLP是一個大膽的雄心，以實現改變在我們的公司。然而，我們只是眾多公司中的一家，我們的社會所面臨的問題是緊迫的、巨大的和複雜的。我們的變革性變革議程將對可持續發展目標的直接行動與夥伴關係和外部宣傳結合起來，在系統範圍內創造變革，同時釋放商業機會 。

我們正在致力於一些我們認為我們可以發揮最大作用的領域：氣候變化和森林；可持續農業、土地利用和糧食安全；保健和福祉，包括水、衞生和個人衞生；以及改善生計和為婦女創造更多機會。其中許多問題與可持續發展目標直接相關。我們正在加緊與各國政府、非政府組織和我們工業界的其他方面就這些問題進行接觸。我們還在發展一系列夥伴關係，以加快和擴大新的解決辦法。

我們的人民

聯合利華(Unilever)的員工被授權像在一種有目的文化中的企業主一樣，被賦予

工作世界正在迅速變化。自動化、靈活的資源配置和新的業務模式繼續影響着我們的業務和員工隊伍。勞動力期望有更大的靈活性，並且越來越多地成為自由職業者。終身工作已不再是常態。一旦就業，人們必須定期地用新技能改造自己。工作的數字化轉變和自動化的增長既帶來了巨大的好處，也帶來了巨大的破壞。勞動力的構成也在發生變化。到2020年，千禧一代將佔全球勞動力的35%左右。2018年，聯合利華(Unilever)自己的員工隊伍中，有一半以上是千禧一代。

創造一支適合未來的員工隊伍

針對上述趨勢，我們正在業務範圍內採取行動，包括簡化流程和方法，使人們擺脱非增值任務，從而使他們能夠專注於關鍵的優先事項。2018年，我們繼續實施了互聯4增長(C4G)，我們的組織變革方案，並創建了三個新的部門，以使 更加集中和簡單。我們的定期調查顯示，74%的人現在覺得更有能力做出決定。我們把創新推向市場的時間比2016年快了40-50%。

隨着人工智能和機器人技術的進步，我們比以往任何時候都更重要的是在技術的使用和更多以人為中心的方法之間取得正確的平衡。我們投資於Una Hub，這是一個基於人工智能的平臺，它可以自動回覆所有普通員工的詢問，這樣人們就可以體驗領導，人力資源業務合作伙伴可以專注於更復雜的查詢，並提供面對面酌情提供支助。

我們的研究表明，專注於目標有助於吸引人才，並將我們團結在一起促進增長。通過我們的“以人為本”計劃，3萬多名員工參加了講習班，幫助他們確定自己的目標，到2019年目標是5萬人。我們的全球統一語音調查結果(br}加強了這些研討會的重要性，92%的員工認為他們可以在聯合利華實現他們的目標，他們也説他們的工作激勵他們去做更多的事情。

隨着工作場所的變化，我們繼續把心理健康放在首位是很重要的。2018年，我們在10月正式確認了世界精神衞生日，並繼續投資於我們人民的心理健康以及他們的身體健康。這是建立在幾年前在全球範圍內推出的精神健康框架的基礎上的，該框架指導我們應對業務範圍內的健康風險。

另一個重點領域是個性化培訓和能力建設，以培養適合未來的正確領導和團隊。我們正在通過不斷學習來滿足對新技能的需求。自2017年推出我們的在線學習平臺學位以來，有76，000人獲得了230萬條學習內容，每月消費55，000件 ，包括我們的數字技術提升方案PowerUp。我們還通過新的敏捷工作方式加快了影響力。在英國和美國，我們正在嘗試更靈活的團隊結構，以確保我們有正確的 人，在正確的時間做正確的工作，同時打破筒倉。

徵聘和留用

我們作為僱主的吸引力在千禧和Z代新員工中得到了改善。我們是FMCG畢業生的首選僱主，在大約50個國家 和最緊隨其後的FMCG僱主在LinkedIn，擁有超過400萬的追隨者到2018年年底。

2018年，我們推出了更多的方法，通過每月脈搏調查以及全球和地方對一系列主題的調查，向大約7萬人提供我們的員工的發言權。我們最大的一次聽力練習是一年一度的訂婚調查，該調查涵蓋了2018年有代表性的25000名辦公室僱員。我們保持了高水平的員工敬業度，90%的員工説他們為聯合利華工作感到自豪，而我們的僱傭指數保持在74%。調查還加強了

關注市場的速度和反應能力的重要性。我們利用調查結果，幫助我們在有改進餘地的領域採取行動。例如，去年我們根據收到的反饋意見實施了新的領導標準。除了我們的UniVoice調查，我們使用 玻璃門來衡量我們的員工經驗。截至2018年12月31日，我們的評級為3.9/5，高於網站平均3.2。

多樣性和包容性

我們希望我們的文化具有包容性，促進性別平衡，尊重所有僱員的貢獻，而不論性別、年齡、種族、殘疾或性取向是否符合我們關於尊重、尊嚴和公平待遇的守則政策。

USLP制定了明確的目標，以擴大機會，增加婦女在價值鏈中獲得技能和培訓的機會。它還闡述了我們在聯合利華(Unilever)內部建立性別均衡勞動力隊伍的雄心，到2020年，50%的女性擔任管理職位。到2018年年底，婦女佔總管理層的49%(2017年為47%)。在前92名高管中，23%為女性(2017年為22%)。如果將財務信息列入本年度報告和會計報表的集團2018年合併賬户中的公司實體法定董事包括在內，則這一數字將增加到474名男性(71%)和190名女性(29%)，董事會成員中女性佔38%(13人中有5人)(2017年為38%)。到2018年年底，在我國154，848名勞動力中，男性為101，383人(65%)，女性為53，465人(35%)。

我們在聯合利華各地開展旨在吸引、留住和發展女性人才的方案。這包括為未來可能的角色培養候選人，目的是制定平衡的標準，以便我們採訪同等數量的男女擔任職務，以及實際幫助，例如至少16周帶薪產假，作為一項全球標準，比我們所經營的50%以上的國家的規定更符合規範要求。2018年，我們還承諾在2019年年底前實行三週全薪陪產假，作為所有新父親、收養伴侶和同性伴侶中的父母的福利。

聯合利華致力於在同工同酬和實現更大性別平衡的基礎上實現工作場所的兩性平等和公平。薪酬和總體報酬 旨在不分性別，類似工作的僱員之間的任何差異都反映了業績和技能。在兩性之間存在代表性不平衡的情況下，性別工資差距不斷擴大。當我們把我們的全球業務作為一個整體來看，在擁有250多名員工的國家，2018年女性的平均工資比男性的工資高出26%(2017年：25%)。這在很大程度上是因為我們工資較低的藍領職位中有80%是由男性僱員擔任的。同工同酬是我們的首要目標，也是公平報酬的一個關鍵部分。我們的公平薪酬框架審查了每個工作級別和每個國家兩性之間的平均薪酬差異。最近的分析強調指出，在整個企業的各個級別和不同國家，要繼續改善我們的性別平衡和相關的性別薪酬差距，還有更多的工作要做。

商業誠信

通過代碼和代碼策略，我們的原則和價值觀適用於所有員工 。我們的員工通過在線培訓單元和年度商業誠信承諾，對這些政策進行強制性的年度培訓。我們的業務完整性準則包括管理代碼 違規的明確流程。有關商業誠信的更多信息，請訪問我們的網站。

2018年，發生了1 206起舉報事件(定義為所提出的“守則”政策案件)。我們在“守則”和“守則”政策的所有領域結束了1 252起事件，確認有662起違規事件。2018年，我們解僱了330人。業務誠信風險包括在我們的道德、法律和監管主體 風險中(見第30頁)。“守則”和“守則”的政策反映了我們打擊一切形式的腐敗的願望。我們致力於通過我們的零容忍政策根除任何做法或行為.

我們的負責任的採購策略和負責任的業務夥伴策略幫助我們瞭解我們的第三方，以確保他們的業務原則與我們自己的業務原則一致。

我們的合作伙伴

我們與許多夥伴合作，支持我們業務的可持續發展。

讓利益攸關方參與

我們每天與利益相關者進行許多互動。我們的商業原則和守則政策指導我們如何與供應商，客户，政府，非政府組織，特別是貿易協會互動。只有經過授權和經過適當培訓的僱員或代表才能與這些團體接觸，我們要求對所有互動保持記錄，所有參與必須以透明、誠實和開放的方式進行；遵守法律和聯合利華的價值觀。我們的網站進一步披露了我們如何與我們的利益相關者接觸。

供貨商

我們的供應鏈是非常多樣化和高度動態的，因為我們響應 變化的消費者偏好，符合我們的C4G計劃。我們的供應商通過創新、創造能力和為我們的產品提供高質量的材料和服務來幫助我們滿足消費者的需求。我們與160多個國家的大量供應商合作，從多國公司到中小企業和小農。

我們根據供應商的供應鏈能力和相關的環境和社會風險水平對供應商進行篩選。管理供應商風險是我們供應鏈功能的關鍵。所有供應商必須完成我們的註冊程序，以評估是否符合我們負責任的採購政策的強制性要求，其中包括反賄賂和腐敗。如有需要，我們會進行審核及跟進發現的問題。

贏得合作伙伴是我們與選定的關鍵戰略供應商夥伴建立長期關係的方法，以實現相互增長。它側重於五個關鍵領域：質量和服務、創新、價值、可持續性以及能力和能力。合作伙伴贏得幫助 us加強供應商和客户的合作，並提高運作效率。2018年，我們有175個合作伙伴贏得供應商，佔採購總支出的35%。

我們連續第三年在年度高德納供應鏈25強中排名第一，強調了我們在供應鏈管理領域的領先做法，尤其是在可持續性和數字化方面。

客户

在一個 支離破碎的渠道景觀中，那些以定製解決方案為顧客和客户提供最佳服務的公司將受益最大。聯合利華通過十種不同的渠道為消費者服務：超和超市，電子商務，外出，藥店，小商店，折扣，食品解決方案，聯合利華國際，信譽渠道和全球零售。

我們為全球約2，600萬家零售店提供服務，其中我們直接覆蓋800萬家，另有1，800萬家通過批發和現金及套利間接提供服務。

2018年，我們專注於發展我們的電子商務渠道，將我們的價值鏈數字化，以應對傳統市場路線的快速分割。我們正在積極推動B2C和B2B電子商務在我們的前30市場。我們的重點是建立一個平衡的電子商務商業模式，在電子零售商、實體在線銷售和網絡銷售中實現增長。直接對消費者生意。2018年，我們與中國最大的零售商京東(JD.com)簽署了物流合作協議。JD將幫助我們把最受歡迎的產品難以觸及在中國的社區，安全和迅速。

健康與美容頻道一直是美容界關注的焦點

和個人護理。在歐洲，我們一直在增加我們的業務，並與折扣渠道分享，該渠道繼續看到增長，為聯合利華貢獻了最高線增長 ，同時提供了增量毛利。

我們正在與超級和超市合作，以贏得與全渠道購物者和發展新的體驗概念與這些大型零售商，以確保聯合利華品牌享有最佳的定位在商店和網上。

我們繼續與小型零售商合作，通過能力培訓使其門店業務專業化.我們的上升銷售學院目前正在尼日利亞和斯里蘭卡試點，為世界各地的微型零售商提供商店業務零售培訓。反過來，這將有助於實現我們的USLP目標，以改善我們 分銷網絡中500萬小型零售商的收入。

政府

我們與政府、監管機構和立法者直接或通過行業協會合作和接觸，制定可能影響我們企業利益的擬議立法和條例。所有參與政治參與的僱員必須遵守我們的“商業守則”原則和準則政策。我們不支持或資助政黨、候選人或任何促進政黨利益的團體。

我們對政策討論的參與是多種多樣的，涉及諸如氣候變化、營養和塑料包裝等宏觀議題。我們直接或通過包括行業協會在內的代議制組織的成員，與政府利益攸關方接觸。

行業協會

我們是多個行業協會及類似組織的成員，並支持這些組織，這些組織有助我們促進公共政策利益。我們保存我們的貿易協會會員資格和會員費的記錄，並定期更新。我們還就共同關心的問題與同行公司進行單獨和聯盟的接觸。這包括共同努力實施可持續的企業 戰略和推動變革。

這些關聯反映了我們在幾個產品類別中的全球規模和存在情況。我們在網站上列出了參與利益相關者部分的全球會員資格。我們已在歐洲聯盟透明度登記冊上登記。我們的美國貿易協會會員資格可在聯合利華美國網站的FAQ部分找到。

非政府組織

我們正在與非政府組織合作，建立變革性夥伴關係，這些非政府組織與我們共同展望一個更可持續的未來。這些夥伴關係有助於提高人們的生活質量，推動增長，實現我們的USLP目標，併為可持續發展目標作出貢獻。

我們與非政府組織合作，在實地建立方案，以實現我們的品牌創新目標，此外，我們還在可持續採購和分銷等領域推進我們的努力，這些領域往往是與各國政府和其他企業結成夥伴關係。我們通過新的商業模式、數字技術和外部融資來推動規模。

我們的領導層通過世界經濟論壇、聯合國全球契約、促進可持續發展世界商業理事會和消費品論壇等平臺與利益攸關方接觸，倡導一種更具包容性的資本主義模式，併為多個利益攸關方追求長期價值創造。與非政府組織的夥伴關係對於實現聯合國可持續發展目標至關重要(見第15頁)。

我們的股東

我們在2018年取得了堅實的業績，並且仍在實現我們2020年的目標。

我們的目標是與我們的股東建立長期的關係，通過積極的參與，為我們所有利益相關者的 利益。我們與股東直接接觸廣泛的財務和環境，社會和治理(ESG)事務。2018年期間，我們與股東就一系列議題進行了接觸，包括我們的薪酬政策和聯合利華的簡化。有關更多細節，請參閲第39頁和我們的網站。除了直接參與外，我們還經常通過摩根士丹利資本國際(MSCI)、可持續發展和國際空間站(ISS)等ESG評級機構，以及專注於投資者的可持續性排名(如cdp和道瓊斯可持續性指數)間接參與。

2018年業績

2018年的基礎銷售增長率為2.9%，基礎營業利潤率為18.4%，增幅為90個基點。由於利差出售和 貨幣貶值，營業額下降了5.1%；營業利潤率為24.6%，原因是利差處置帶來的利潤。

新興市場的基本銷售增長率為4.6%，其中包括因商品通脹而改善的價格增長。值得注意的是，印度和中國的情況都有了明顯的改善，特別是在電子商務方面，印度和中國的貿易額都出現了強勁的增長。阿根廷被歸類為高通脹，而價格增長從7月份起被排除在基礎數據之外；任何數量的增長或下降都包括在基礎數據中。北美地區的潛在銷售增長有所改善，美國也出現了加速增長，這得益於我們近年來的收購計劃，尤其是BPC。歐洲仍然普遍受到通貨緊縮環境的挑戰。我們在整個業務中實現了穩健的數量驅動增長，並取得了良好的利潤增長。

我們創造了50億美元的自由現金流和18.8%的資本回報率。基本每股收益為2.36，增長5.2%，股息增加8%，反映出聯合利華對未來利潤增長和現金創造的信心。稀釋後每股收益為3.48。公司股東股價下跌0.42%，NV股東股價上漲0.98%。有關我們的非GAAP措施的信息，請參閲第23至26頁。

實現2020年財政目標的進展情況

2017年4月，我們制定了2020年的財務目標，以進一步提高股東價值。2018年，我們通過供應鏈、ZBB和變革方案節省了20多億美元，維持了大量儲蓄。因此，我們有望在2019年實現60億美元的累計儲蓄目標，2020年的基本營業利潤率目標達到20%，而2016年這一比例為16.4%。

我們繼續保持我們的槓桿作用，將淨債務與基礎的EBITDA比率定為2倍，這與至少A/A2的信用評級一致。2018年，在利差出售後，我們通過股票回購計劃向股東返還了60億美元。

在這一年裏，董事會決定在與股東廣泛接觸之後，撤回修改聯合利華公司雙頭法律結構的提議。我們仍然堅定地致力於2020年的改進方案，並有信心實現其關鍵目標。為了簡化我們的資本結構，我們取消了 2019年2月的NV優先股(見第38頁)。

業務轉型

我們的品牌組合繼續發展，以配合我們部門的戰略優先事項，導致出售不再適合我們增長模式的資產，或收購使我們進入新的市場細分和建立新的市場地位的資產。這種積極的投資組合管理意味着，在過去的九年中，我們銷售了68億歐元的營業額，主要是在增長較低的食品企業。在同一時期，我們獲得了大約53億美元的營業額。7月份的利差處置使食品公司得以專注於增長。

通過收購和處置積極管理我們的品牌組合仍然是一個重要的戰略增長動力。去年12月，我們宣佈了一項協議，收購葛蘭素史克(GSK)在印度、孟加拉國和其他20個以亞洲為主的市場的健康食品飲料組合。交易的更多細節可以在我們的網站上找到。此次收購包括諸如Horlicks和Boost等 標誌性品牌，以及一個由強有力的營養主張支持的產品組合。這筆交易符合我們的戰略，即增加我們在健康食品和高增長新興市場的存在。這筆交易須經常規監管機構和股東批准，預計將在宣佈後12個月內完成。

10月份，我們完成了收購意大利個人護理業務Equilibra 75%的股份，該公司在自然皮膚和護髮領域的業務越來越廣泛。我們還完成了Quala的美容和個人護理和家庭護理品牌的收購。我們收購了許多令人興奮的新業務，包括素食屠夫(荷蘭)和三個冰淇淋品牌Adityaa(印度)、貝蒂(羅馬尼亞)和Denny(保加利亞)。除了在以前沒有銷售過的國家推出的品牌之外，收購和處置只會促進完成後12個月的潛在銷售增長。

我們2020年計劃的一個關鍵部分是加快投資組合的演變，以便將聯合利華的重點放在更快速增長的領域。2018年期間，這一進程繼續以最快的速度進行，重點是新品牌的推出和我們核心品牌的發展。我們的C4G組織意味着我們可以更快地應對消費趨勢。在過去的兩年裏，我們已經推出了近30個品牌。本土品牌也在更快地推出，隨後在全球範圍內迅速推出，例如Breyers Delights、Love美容和Planet以及Lakme等，它們都對更自然、更健康的產品的發展趨勢做出了迴應。

我們的核心品牌也在加速發展。像多芬、生命浮標和陽光絲綢在美容和個人護理等品牌都推出了新的變種，以應對 消費者的趨勢。在“家庭護理”(Home Care)中，新推出了Domestos、Cif和Compley，而Foods&Reresment則將Knorr、Hellmann s和Lipton品牌擴展為新的趨勢變體(關於品牌發佈的更多 信息，見第11至12頁)。

認識到數字技術帶來的機遇，以幫助實現進一步的增長和利潤率的提高，是我們業務轉型的另一個關鍵部分。我們已經在我們價值鏈的各個方面啟動了一個數字轉型方案。我們在聯合利華擁有30個平臺，這些平臺為我們的業務提供了使用數字技術的動力。我們的企業和技術解決方案團隊的成立是為了為未來提供一個技術支持的聯合利華，同時確保在整個業務中共享和擴展流程和活動。這將使我們能夠利用技術作為一種競爭優勢，而不是一種成本。

一段時間前，數字技術改變了我們的營銷方式，但聯合利華更廣泛的轉型已經開始了。人工智能、機器學習和語音相關技術正被用於向我們的消費平臺(如Recipedia和Cleanipedia網站)提供個性化和沉浸式體驗。我們還通過研發組織推動數字化，引進新的工具，以提高我們創新過程的速度、效率和質量。

該集團修訂了其業務部門，使其與管理業務的新結構保持一致。業務 段信息現在提供基於三個產品領域：美容和個人護理，食品和小食和家庭護理。

美與個人關懷

		2018				2017				%變化
營業額(百萬)			20,624				20,697				(0.3	)
營業利潤(百萬)			4,130				4,103				0.7
基本營業利潤(百萬)			4,508				4,375				3.0
營業利潤率(%)			20.0				19.8				0.2
基本營業利潤率(%)			21.9				21.1				0.8
銷售增長(%)			3.1				2.9
基礎成交量增長(%)			2.5				1.4
基礎價格增長(%)			0.6				1.5

主要發展

•

營業額下降0.3%，包括7.0%的負面貨幣影響。收購佔3.9%，基礎銷售增長3.1%。鴿子帶來了又一個基礎廣泛的增長。護膚品在新的凡士林系列、臨牀強度、保濕和其他品牌的幫助下發展壯大，以應對快速增長的自然趨勢，包括“愛、美和星球”。皮膚清潔的發展得益於 等創新產品的重新推出，包括活躍的銀，新的高級格式，包括鴿去角質體拋光和我們的新清潔品牌，如韓國Glow。除臭劑在Dove的強勁表現幫助下提供了良好的體積增長，但定價 是靜默的。新收購的施密特公司增長強勁。由於持續的競爭壓力，口腔護理方面的銷售持平。威望表現很好，兩位數的增長，在胡爾玻璃，任，活生生的證據和凱特薩默維爾，以及改善 勢頭在德莫拉季卡和穆拉德。美元零售俱樂部增長了兩位數，並繼續在美國建立規模。

•

基礎經營利潤增長了1.33億。基礎經營利潤率和基礎銷售增長改善分別增加了3.02億和1.36億，但因匯率變動造成的4.84億不利影響而抵消。與購置有關的活動貢獻了1.79億荷蘭馬克。基礎經營利潤率的改善反映了基於零基礎的 預算的品牌和營銷效率。

食物及茶點

		2018				2017				%變化
營業額(百萬)			20,227				22,444				(9.9	)
營業利潤(百萬)			7,245				3,616				100.4
基本營業利潤(百萬)			3,534				3,737				(5.4	)
營業利潤率(%)			35.8				16.1				19.7
基本營業利潤率(%)			17.5				16.7				0.8
銷售增長(%)			2.0				2.7
基礎成交量增長(%)			1.3				(0.2	)
基礎價格增長(%)			0.7				3.0

主要發展

•

營業額下降9.9%，其中包括5.6%的負面貨幣影響。收購和處置對利差業務的不利影響為6.4%。基礎銷售增長2.0% 來自數量增長1.3%和價格增長0.7%。在我們的高端品牌創新的幫助下，冰激凌又迎來了一個強勁的一年，這些品牌包括一款新的Magnum PRALL變體和一款非乳製品系列的 Ben&Jerrys。Kinder的推出®冰淇淋和好天氣推動了歐洲冰淇淋的強勁增長。茶葉銷售温和增長：新興市場的增長是由印度的布魯克邦德等核心品牌的良好表現推動的，而在發達市場，紅茶的挑戰抵消了普卡和新有機利普頓(Lipton)帶來的良好增長。

範圍在美食方面，克諾爾得益於新興市場烹飪產品的良好性能，以及更多的有機和自然創新，比如玻璃系列的新湯。在 敷料方面，圍繞赫爾曼(Hellmann)打擊食品浪費的目標展開的宣傳活動，幫助提高了品牌資產，但促銷力度阻礙了銷售，特別是在美國。我們轉變組合的行動正在發揮作用：強大的創新，包括Knorr大米和意大利麪鍋，以及我們的新品牌Red、PrepCo和M e Terra，幫助我們在快速增長的零食領域建立了規模。

•

基本營業利潤減少了2.03億，其中包括匯率變動帶來的2.36億不利捐款。基礎經營利潤率的改善增加了2.47億美元，基礎銷售增長為5 600萬英鎊。與採購和處置有關的活動總體上產生了2.7億美元的負面影響，主要原因是利差業務自2018年7月2日處置之日起失去了 利潤。基礎業務利潤率的改善反映了毛利率的強勁改善和較低的間接費用，儘管利差的處理產生了不利影響。

家庭護理

		2018				2017				%變化
營業額(百萬)			10,131				10,574				(4.2	)
營業利潤(百萬)			1,160				1,138				1.9
基本營業利潤(百萬)			1,317				1,288				2.3
營業利潤率(%)			11.5				10.8				0.7
基本營業利潤率(%)			13.0				12.2				0.8
銷售增長(%)			4.2				4.4
基礎成交量增長(%)			2.3				2.1
基礎價格增長(%)			1.9				2.3

主要發展

•

營業額下降4.2%，其中包括8.3%的不利貨幣影響。基礎銷售增長4.2%，其中銷售量增長2.3%，價格增長1.9%。家庭和衞生事業在陽光的帶動下增長強勁，陽光的發展得益於一項新的宣傳活動，重點是提高人們的功能意識，以及繼續成功地使用Domestos廁所。在織物感覺方面，印度和中國的市場發展以及向德國的推出都有助於舒適感。由於我們的戰略鼓勵新興市場的消費者提高價格，如印度的Surf Excel Matics，以及像Omo生態活躍的回收包裝、植物 提取物和天然衍生香料等創新產品，織物解決方案得到了大力幫助。第七代也發展得很好。

•

基本營業利潤增加了2 900萬，其中包括匯率變動帶來的1.44億不利貢獻。基本業務利潤率的改善貢獻了1.13億美元。基礎銷售增長、收購和處置相關活動分別增加5500萬和500萬。基本業務利潤率的改善主要是由於較低的間接費用、品牌和營銷效率。

現金流量

業務活動的現金流量為90億歐元，與前一年相比減少了5億歐元。自由現金流量為50億美元，比上一年減少了4億歐元。這些減少反映了貨幣貶值和週轉資本增加的影響，包括因處理利差而增加4億歐元。

		百萬 2018				百萬美元
經營利潤			12,535				8,857
折舊、攤銷和減值			1,747				1,538
週轉金變動			(793	)			(68	)
養卹金和類似債務減付款			(128	)			(904	)
撥款減去付款			55				200
消除(利潤)/處置損失			(4,299	)			(298	)
股票補償的非現金費用			196				284
其他調整			(266	)			(153	)
經營活動現金流量			9,047				9,456
繳納所得税			(2,294	)			(2,164	)
資本支出淨額			(1,424	)			(1,621	)
支付的淨利息和優惠股息			(367	)			(316	)
自由現金流*			4,962				5,355
現金流量淨額(用於)/來自投資活動			4,644				(5,879	)
現金流量淨額(用於)/來自籌資活動			(11,548	)			(1,433	)

*	我們報告中使用的某些措施沒有在“國際財務報告準則”中加以界定。有關這些措施的進一步信息，請參閲第23至26頁關於非公認會計原則措施的評註。

來自投資活動的淨流入為46億，比上一年增加105億。這一增加反映了前一年處理利差和增加購置支出帶來的72億歐元的收益。

籌資活動的淨流出額為115億英鎊，而上一年為14億英鎊。2018年， 金融債務償還額為66億歐元，而2017年為26億歐元；短期借款變化導致的資金外流為40億歐元，而2017年則為27億歐元。2018年回購股票的現金流出額為60億歐元，而上一年為50億美元。

資產負債表

截至2018年12月31日，聯合利華的總市值為1218億歐元，而2017年年底為1279億歐元。

商譽和無形資產增加11億，主要是由於阿根廷採用國際會計準則29財務報告而獲得Quala和 重報商譽(見附註1和附註9)。這一增加被Blueair的減值部分抵消。所有實質性商譽和無限期無形資產均已進行減值測試，除Blueair外，本年度內沒有確認任何費用。其他非流動資產減少了4億美元，主要原因是養卹金資產價值減少。

		百萬 2018				百萬美元
商譽和無形資產			29,493				28,401
其他非流動資產			14,482				14,901
流動資產			15,481				16,983
總資產			59,456				60,285
流動負債			19,772				23,177
非流動負債			27,392				22,721
負債總額			47,164				45,898
股東權益			11,572				13,629
非控股權			720				758
總股本			12,292				14,387
負債和權益共計			59,456				60,285

流動資產從170億美元減少到155億美元，主要反映了由於2018年7月2日完成利差交易而持有的處置資產減少。流動負債為198億美元，比上一年減少34億美元。減少的原因是償還短期債務，由長期借款取代 。非流動負債為274億歐元，比上年增加47億歐元.在這一年裏，集團發行了價值60多億歐元的債券，並償還了大約10億歐元的債券。關於債券和其他貸款的分析，見附註15C。

下表顯示了這一年內 養卹金負債淨額的變動情況。從年初的6億美元增加到2018年年底的9億美元，主要是由於2018年年底不利的股票市場推動養卹金資產減少。

		百萬 2018
1月1日			(561	)
現行服務成本			(220	)
僱員供款			17
計劃資產的實際收益(不包括利息)			(1,108	)
淨利息成本			(25	)
精算收益			671
僱主供款			383
貨幣折算			26
其他運動(a)			(57	)
12月31日			(874	)

(a)	其他調動涉及特別解僱福利、過去的服務費用，包括削減損失/(收益)、定居點和其他非物質調動。詳情見第87至92頁附註4B。

金融和流動性

集團的現金和現金等價物大約有8億(26%)在母公司和中央金融公司持有，以實現最大的靈活性。這些公司向我們的子公司提供貸款，這些貸款也是通過留存收益和第三方借款提供的。我們通過短期和長期債務計劃的基礎設施，保持進入全球債務市場的機會。我們利用普通的香草衍生品，如利率互換和外匯合約，來幫助減輕風險。更多細節見第110頁 至115頁附註16、16A、16B和16C。

集團其餘24億歐元(74%)的現金和現金等價物持有於外國的 子公司，這些子公司定期匯回可分配的準備金。對大多數國家來説，這是通過免税的股息來實現的。這一餘額包括在少數幾個國家持有的現金1.54億(2017年：2.06億美元，2016年：2.4億美元)，在這些國家，我們面臨跨境外匯管制和(或)其他法律限制，這些限制了我們以任何方式使這些餘額可供更廣泛的企業普遍使用的能力。現金一般將投資或持有在有關國家，鑑於該集團可動用的其他資本資源 ，並不嚴重影響該集團履行其現金義務的能力。

我們密切監視我們所有的風險敞口和對手的 限制。

聯合利華已承諾為一般公司的目的提供信貸設施。2018年12月31日，未提取的雙邊承諾信貸額度為78.65億美元。

2018年12月31日的合同債務

		€ 百萬 共計				€ 百萬度 內 1年				€ 百萬 應付款 in 1-3 年數				€ 百萬 應付款 in 3-5 年數				€ 百萬 應付 超過5 年數
長期債務			24,428				2,950				4,533				4,683				12,262
金融負債利息			3,723				467				800				628				1,828
業務租賃債務			2,464				481				758				501				724
購買義務(a)			520				421				94				1				4
融資租賃			187				20				37				34				96
其他長期承諾			1,390				678				590				95				27
其他金融負債			150				149				1				–				–
共計			32,862				5,166				6,813				5,942				14,941

(a)	原材料、包裝材料及成品。

進一步詳情載於合併財務報表的下列説明：附註10，第100和101頁；附註15C，第108和109頁；附註20， ，第120至122頁。聯合利華確信，其融資安排足以滿足其在可預見的未來的週轉資金需求。關於專家組可利用的設施，借款需求在這一年內沒有實質性波動，也不是季節性的。

審計費

營業利潤中包括付給外聘審計員的2 100萬歐元(2017年：2 000萬英鎊)，其中1 600萬歐元(2017年：1 400萬英鎊)與法定審計服務有關。

非公認會計原則措施

某些討論 和本年度報告和賬目(以及為美國上市目的提供的補充信息)中所載的分析包括未被普遍接受的會計原則(如“國際財務報告準則”)界定的措施。我們相信，這一信息，連同可比的GAAP數據，對投資者是有用的，因為它為衡量我們的經營業績以及我們償還債務和投資於新的商業機會的能力提供了一個基礎。我們的管理層使用這些財務 措施，以及最直接可比的GAAP財務措施，評估我們的經營業績和價值創造。非公認會計原則的財務措施不應孤立於或以 代替按照公認會計原則提供的財務信息。在適當和實際的情況下，我們為相關的GAAP措施提供協調。

解釋與和解

非公認會計原則措施

聯合利華公司主要用於內部 性能分析和目標定位目的，使用恆定速率、可變速率和基本度量。我們用不變的匯率列出某些項目、百分比和變動情況，不包括外幣匯率波動的影響。我們通過 將當前和上期當地貨幣數額用上期平均匯率換算成歐元計算恆定幣值，但消費價格通貨膨脹率的影響已上升到極端水平的國家除外。在這些 國家，適用IAS 29之前的當地貨幣數額按期終匯率折算成歐元。

下表顯示本港主要市場的匯率變動情況。

		年度 平均 率 2018				年平均 率 2017
巴西雷亞爾(1=BRL)			4.282				3.573
人民幣(單位1=人民幣)			7.807				7.608
印度盧比(1荷蘭盧比=INR)			80.730				73.258
印度尼西亞盧比(1盧比=IDR)			16831				15011
菲律賓比索(1=PHP)			62.379				56.596
英鎊(1英鎊=英鎊)			0.884				0.876
美元 (1=美元)			1.185				1.123

在以下各節中，我們列出了以下非GAAP措施的定義， 提供了與相關GAAP措施的協調：

•

潛在的銷售增長；

•

基礎容積增長；

•

基本價格增長；

•

非基礎項目；

•

每股收益；

•

基礎營業利潤和基礎營業利潤率；

•

基本有效税率；

•

固定基礎每股收益；

•

自由現金流；

•

資產收益；

•

淨債務；和

•

投資資本的回報。

潛在銷售增長

基礎銷售增長(USG)是指該期間營業額的增加，不包括由於購置、處置和 貨幣的變化而造成的任何營業額變化。我們認為，該度量提供了關於業務基本銷售業績的有價值的附加信息，並且是內部使用的關鍵度量。從適用的結束日期起12個月內，副祕書長不包括購置和處置的影響。在以前沒有銷售的國家推出的被收購品牌的營業額包括在美國副祕書長名下，因為這種營業額更多地歸因於我們現有的銷售和分銷網絡，而不是收購本身。也不包括價格增長的影響，這些國家的消費價格通貨膨脹率的影響已上升到極端水平。

我們已經確定有兩個國家存在極端的CPI水平。首先是委內瑞拉，2017年第四季度的通脹率超過了1000%，管理層認為這種情況將持續一段時間。因此，自2017年第四季度以來，委內瑞拉的物價增長被排除在美國政府之外。第二個是阿根廷，自2018年第三季度起，已按照國際會計準則第29號核算，因此，阿根廷的價格增長不包括在2018年第三季度阿根廷副祕書長之外。由於這兩項不包括在內，集團水平的調整使全年的價格增長下降了32.4%。對兩國的這種待遇將定期加以審查。

2018年第三季度之前，美國政府只排除了消費價格通脹已上升到1，000%或更高水平的國家的價格變化的影響。 然而，鑑於需要根據國際會計準則第29號對我們的阿根廷業務進行核算，我們現在還排除了需要根據國際會計準則29核算的國家的價格變化。在2018年第三季度之前，沒有任何國家根據“國際會計準則”第29條對 進行核算，因此不需要重述。

副祕書長對公認會計原則計量更替變化的調節如下：

總組		2018 vs 2017				2017vs 2016
營業額增長(%)(a)			(5.1	)			1.9
收購的效果(%)			2.0				1.3
處置效果(%)			(3.0	)			(0.4	)
匯率影響(%)(b)			(6.7	)			(2.1	)
銷售增長(%)(b)			2.9				3.1
美容與個人護理		2018 vs 2017				2017 vs 2016
營業額增長(%)(a)			(0.3	)			2.6
收購的效果(%)			3.9				1.8
處置效果(%)			–				(0.1	)
匯率影響(%)(b)			(7.0	)			(1.9	)
銷售增長(%)(b)			3.1				2.9
食物及茶點		2018 vs 2017				2017vs 2016
營業額增長(%)(a)			(9.9	)			(0.4	)
收購的效果(%)			0.8				0.2
處置效果(%)			(7.2	)			(0.8	)
匯率影響(%)(b)			(5.6	)			(2.4	)
銷售增長(%)(b)			2.0				2.7
家庭護理		2018 vs 2017				2017vs 2016
營業額增長(%)(a)			(4.2	)			5.6
收購的效果(%)			0.5				3.1
處置效果(%)			(0.2	)			(0.2	)
匯率影響(%)(b)			(8.3	)			(1.7	)
銷售增長(%)(b)			4.2				4.4

(a)	營業額增長由不同的個人增長構成，即基本銷售、貨幣影響、 收購和處置。營業額增長是通過在複合基礎上乘以這些單獨組成部分來實現的，因為其他每個組成部分都受到貨幣影響。因此，營業額增長不僅僅是單個組成部分 的總和。

(b)	2018年，委內瑞拉(2018年1月起)和阿根廷(2018年7月起)的基本價格增長被排除在銷售增長的基礎上，匯率的調整與之相反。2017年，委內瑞拉只有第四季度的價格增長被排除在外。

基礎體積增長

基礎數量增長(UVG)是USG和 的一部分，在適用期間內，營業額的增加按以下之和計算：(1)可歸因於產品銷售量的營業額增加；(2)該期間銷售產品成分 造成的營業額增加。因此，UVG不包括因價格變化而對USG造成的任何影響。

基本價格增長

基礎價格增長(UPG)是USG的一部分，在適用期間，意味着由於該期間價格變化而導致的營業額增加。因此，UPG 不包括對副祕書長的影響，因為(1)銷售量；(2)該期間銷售產品的組成。在確定價格變化時，我們不包括阿根廷和委內瑞拉價格增長的影響，正如上文副祕書長所解釋的那樣。

副祕書長、副祕書長和聯合行動小組之間的關係如下：

		2018 vs 2017				2017 vs 2016
基礎成交量增長(%)			1.9				0.8
基礎價格增長 (%)(a)			0.9				2.3
銷售增長(%)			2.9				3.1

(a)	就2018年而言，委內瑞拉(2018年1月起)和阿根廷(2018年7月起)的基本價格增長被排除在上表的 基礎價格之外，匯率效應的調整與之相反。2017年，委內瑞拉只有第四季度的價格增長被排除在外。

每個類別的USG、UVG和UPG之間的關係請參閲第21頁。

非基礎項目

幾個非公認會計原則的措施被調整，以排除被定義為非基礎的項目，因為它們的性質和/或發生的頻率。

•

營業利潤範圍內的非基礎項目包括：企業處置損益、收購和處置相關成本、重組成本、減值以及營業利潤中的其他重大一次性項目。

•

非營業利潤但在淨利潤範圍內的項目包括：財務成本淨額、因 惡性通貨膨脹經濟而產生的貨幣損益、合資企業和聯營企業的利潤/(虧損)份額以及税收中的重大和不尋常項目。

•

非基礎項目既是營業利潤範圍內的非基礎項目，也是非基礎項目，不是營業利潤項目，而是淨利潤項目。

有關非基礎項目的詳細信息，請參閲附註3。

每股基本收益

基礎每股收益(基礎每股收益)計算為可歸因於股東的基礎利潤，再除以股份單位的稀釋合併平均數 。在計算歸屬於股東權益的基礎利潤時，對歸屬於股東權益的淨利潤進行調整，以消除非基礎項目的税後影響。這一衡量標準反映了集團每個股票單位的基本收益。

請參閲第96頁附註7，以核對股東權益的淨利潤與股東權益的基本利潤。