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年报

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联合利华年度报告(Form 20-F 2020)以及其他相关文件可在以下网址下载

Www.unilever.com/investor-relations/annual-report-and-accounts

联合利华年度报表20-F 2020

本文件由战略报告、治理报告、财务报表和附注以及用于在美国上市的其他信息组成。

联合利华集团由联合利华PLC(PLC)及其控制的公司组成。联合利华(Unilever)、集团(The Group)、我们(We)、我们(Our)和我们(Our)的术语是指联合利华集团(Unilever Group)。

我们的战略报告(第1至60页)包含有关我们、我们如何创造价值以及我们 如何运营业务的信息。它包括我们的战略、业务模式和关键绩效指标，以及我们对可持续性和风险的方法。战略报告只是2020年年度报告和账目的一部分。该战略报告已 由董事会批准，并由Ritva Sotamaa集团秘书代表他们签署。

我们的治理报告共61至103页，包含详细的公司治理信息、我们的委员会报告以及我们如何向董事支付报酬。

我们的财务报表和附注在第104至183页。

第1至192页构成了联合利华2020年度报告和帐目，在本 文件中，我们也可以将其称为本年度报告和帐目。

第61至75页、第104页(董事责任声明)、第134页(普通资本股息)、第149页至第155页(财务风险管理)、第176页(资产负债表后事项)和第190页(分支机构披露)的PLC董事报告已获PLC董事会批准，并由Ritva Sotamaa集团秘书代表董事会签署。

第193页至203页作为附加信息在美国上市。

新冠肺炎给2020年全年蒙上了一层阴影，让我代表董事会 首先向所有那些在这场可怕的流行病中遭受影响的人表示我们的同情。同样，我们仍然深深地感谢包括我们自己企业在内的所有一线工人，他们不知疲倦地工作，帮助确保他人的安全和我们的经济向前发展。尽管联合利华的自身业务不可避免地受到广泛干扰，但集团以令人称赞的韧性和独创性做出了回应，在非常具有挑战性的环境中取得了一系列良好的结果 。重要的是，我们还利用去年的机会推进了我们的战略变革议程，股东们压倒性地支持简化联合利华双头法律结构的提议。

我们的表演

鉴于在冠状病毒大流行带来深远影响后需要动态管理 业务，本集团于年初作出审慎决定，专注于业务量主导的 竞争增长，以及交付基本营业利润和自由现金流，以此作为实现价值最大化的最佳手段。结果证实，这些目标已经实现，剔除汇率影响后，基本营业利润有所改善，自由现金流强劲。对事件做出快速果断的响应，再加上对运营基础的更加关注，大大提升了 竞争力，目前超过60%的业务赢得了市场份额。

统一

2020年11月29日，联合利华完成了集团法律结构在单一母公司联合利华公司(Unilever PLC)下的统一。联合利华公司在其历史上首次为所有股东提供每股平等投票权，现在以一种市值、一类股票和一种全球流动资金池进行交易，同时还维持集团在阿姆斯特丹、 伦敦和纽约证券交易所的上市。

这对联合利华来说是重要的一步，母公司联合利华公司(Unilever PLC)和联合利华公司(Unilever NV)的股东都以99%以上的投票赞成合并。我们要感谢我们的股东对我们的建议的大力支持。荷兰或英国的运营、地点、活动或人员配备水平不会因统一而发生变化 ，但这些变化将为战略组合变化提供更大的灵活性，并进一步加强治理。联合利华食品和小食部的总部继续设在鹿特丹 ，家庭护理、美容和个人护理部门的总部继续设在英国。

报酬

在2020年下半年，我们就建议的新董事薪酬政策进行了咨询，我们建议在2021年的年度股东大会上修改该政策，届时我们的现行政策将在其三年任期结束时做出改变。

待股东批准后，我们建议对薪酬政策进行的关键更改是将 当前的管理层共同投资计划(MCIP)替换为与年度奖金完全脱钩的新绩效股票计划(PSP)。新政策将执行董事的一半 股票年度奖金推迟三年，而PSP继续要求我们的执行董事持有长期股票奖励至少五年才能出售。

通过增强联合利华激励的影响力、牵引力和弹性，新政策可以帮助推动可持续的长期增长，并使薪酬委员会能够在现实的时间框架内设定可伸展但可实现的绩效目标。有关我们建议的进一步资料，请参阅第76至103页的董事薪酬报告。

公司治理

2020年12月，联合利华 宣布打算将其气候过渡行动计划提交给股东，并寻求就该公司雄心勃勃的减排目标和实现这些目标的计划进行咨询投票。该计划将阐述该公司在自身运营和价值链上减少排放的 气候战略。它还将解释该公司如何管理风险，以及如何满足与气候变化相关的消费者需求和担忧。这是 一家大型全球公司首次自愿承诺将其气候转型行动计划提交股东投票表决，我们希望这一提高的透明度和责任水平将加强与我们股东的对话，并鼓励 其他公司效仿。

董事会在这一年中继续关注的是我们与联合利华员工的接触。虚拟会议是与员工单独设置的，或者与我们的虚拟董事会会议一起 设置的。这些参与会议使非执行董事能够与组织所有级别的员工会面，通过公开讨论讨论他们 对重要问题的看法。2020年，新冠肺炎疫情显然主导了我们员工的工作方式，我们的非执行董事 参与了许多相关话题，将他们的想法带回了我们的董事会讨论。有关我们与联合利华员工合作的更多信息，请参见第63页。董事会在这一年中还对联合利华市场进行了多次虚拟 访问，对这些业务及其对联合利华整体业绩和战略的贡献获得了宝贵的见解。

你是怎么回事？新冠肺炎疫情影响了联合利华？

首先，也是最痛苦的一件事是，这场大流行导致联合利华在世界各地失去了许多同事。我们向他们的家人和朋友致以慰问，也向所有那些生活受到这种致命疾病如此悲剧性影响的人致以深切的慰问。

疫情对联合利华的业务产生了重大影响。在全国范围内的大范围停摆中，包括我们17亿澳元的餐饮服务业务在内的大部分投资组合都受到了突然而非常戏剧性的销售额下降的打击，在某些情况下，降幅高达70%。这一留在家中的信息也导致了我们最大的部门美容和个人护理部门的部分业务出现下滑，包括除臭剂和头发护理。在其他领域，如家庭卫生和皮肤清洁，随着消费者寻找能够帮助对抗新冠肺炎的产品，需求激增。随着人们重新发现家庭烹饪的乐趣，我们的食品和新鲜食品业务的家庭部分 的销售额也出现了提升。在这一年里，我们看到各个地理市场的消费者需求出现了前所未有的波动，渠道的使用也出现了类似的波动。

在全球大流行期间应对这些突然而戏剧性的需求波动，需要我们的团队做出巨大努力，特别是我们的供应链和现场销售同事，他们在必须遵守严格的安全协议的同时，确保我们的产品上架。我想记录下我对他们在2020年为推动我们的业务向前发展所做的一切 的感谢和钦佩。

虽然大流行对联合利华业务的影响略低于我们 的预期，但我相信，考虑到我们限制了影响的程度，我们可以自豪地回顾2020年。

一旦恢复正常，您预计消费者行为会有什么变化或趋势吗？

有很多关于新常态的言论，但 在现实中，我预计看到的更多的是加速度和已经在进行的变化的巩固。例如，由于我们 所经历的经验，转向在线销售只会进一步增加。这既适用于所谓的纯电子商务提供商，也适用于正在迅速增长的实体和数字渠道(全方位渠道)相结合的领域，这一点非常重要。去年我们自己的在线销售额增长了61%，这有力地反映了这一趋势。

我还希望提高人们对家庭和个人卫生的意识，尤其是洗手 ，这将是一个持久的现象。虽然我们都迫切希望停工结束，但我们的家园和我们为之自豪的生活已经成为我们生活中更核心的特征，我相信这一趋势将继续下去。 这些是联合利华能够很好地帮助我们服务的趋势。

我们自己的研究和消费者调查表明，在 大流行期间，有意识的消费明显增加，人们越来越多地购买他们知道和信任的品牌，他们相信这些品牌将对我们的生活和我们面临的问题做出更广泛、更有目的的贡献，包括气候变化和塑料污染等环境挑战 。我非常希望并期待看到这一趋势在未来几年进一步深化。

在大流行之后，工作实践也肯定会发生变化 。在这里，我预计会看到已经在进行的趋势更快地升级，特别是快进到更灵活、敏捷和以人为本的工作方式。然而，尽管传统的朝九晚五、一周五天的模式看起来越来越过时，但在我看来，有关办公室工作的消亡的报道被夸大了。强大的文化是将任何组织捆绑在一起的粘合剂，这需要它在学习、协作、交流思想和与他人的福利和福祉保持协调一致的过程中公平分享物理互动。

回顾过去，您如何看待 联合利华在2020年的业务表现？

总体而言，这是一个很好的表现，在一些可以想象到的最不稳定和最不可预测的条件下实现了 。这一表现重申了我们品牌的实力和我们投资组合的弹性，并显示出更高的速度和敏捷性应对能力，这是我去年指出的一个有待改进的领域。

在任何危机中，重要的是迅速采取行动，根据不断变化的市场现实重新设定目标。我们将业务重点重新放在竞争增长上，并 实现基本运营利润和自由现金流。我很高兴地说，我们在所有三个方面都做到了。在竞争力方面，我们去年超过50%的业务赢得了价值型市场份额；最新的数据显示，数字 现在更高，超过60%。剔除汇率影响后，基本营业利润有所改善，在最不稳定的情况下，我们实现了创纪录的77亿欧元自由现金流。

我们全年的潜在销售额增长为1.9%，在这种动荡和不稳定的条件下表现良好。在底线 ，基本营业利润率下降了60个基点至18.5%，尽管这在很大程度上是与Covid相关的成本和不利的产品销售组合的一个因素。

2020年对你来说有哪些亮点？

我们的员工在面对前所未有的挑战时表现出的决心、奉献精神和独创性 他们愿意本着团结一致的精神齐心协力，这无疑是本年度的一大亮点。能够领导这家伟大公司的优秀员工，让我更加自豪。我只能感谢他们在过去一年中为联合利华及其众多利益相关者所取得的成就。

2020年对我国人民来说是极具挑战性的一年。我们都以不同的方式受到了大流行的影响。但是，尽管世界各地都发生了停工，联合利华周围人们的巨大努力使我们能够继续快速、安全地工作，无论是在工厂车间、茶园还是在家庭办公室。我们迅速测试并扩展了 重新思考和重塑业务的新方法，以应对不确定的未来。尽管存在种种不确定性，但我们的员工参与度更高，参与度得分上升了6%至83%，远远高于行业基准。

除了今年我们以快速和敏捷的方式应对突发事件外，我们还继续让员工为未来的工作做好准备，并 培育一种让员工能够茁壮成长的文化。

越走越远，越走越远

世界各地的消费者都依赖我们来生产他们最需要的生活必需品，因此我们必须让我们的工厂和配送中心保持运转。我们感谢公司数万名员工，是他们以安全第一的心态实现了这一目标。

安全快速地工作

在新冠肺炎期间，我们专注于业务连续性， 工厂工人和销售团队等基本员工恢复工作是安全的。我们制定了极其严格的协议，以保护每个人的身体和心理安全，如防护装备、距离规则和 频繁的健康检查，包括对人们的心理健康的检查。

今年3月，我们关闭了联合利华的所有办公室，约6.7万人开始在家工作。一夜之间 我们的通信变得100%数字化。即使有了远程工作系统，这也不是没有挑战。每个人都需要合适的设备和系统来履行自己的职责，我们推出了关于在家工作的全球指导方针。从3月到6月，我们发现协作和工作效率没有下降。事实上，这一数字显著上升，内部合作的时间增加了20%，虚拟外部会议的时间增加了19%。

变得更加敏捷

今年在许多方面突出了我们的敏捷性 ，最引人注目的是我们对新冠肺炎的回应。在短短三个月内，我们从放缓的商业领域转移了9000多人，比如我们的出门在外食品业，到像生产个人卫生用品的团队这样需求很高的团队。超过20,000名员工使用我们的内部数字人才市场Flex来匹配他们的 技能和能力与其他领域的业务关键型需求

组织中的一员。除了Flex，我们还使用外部市场快速从航空和酒店等需求较低行业的 公司获取熟练劳动力。

我们还越来越多地嵌入敏捷的工作方式。在我们的 内部教练和我们新的敏捷卓越中心的指导下，我们业务各个级别的团队都在采用新的实践，包括我们的ULE。这些实践正在帮助我们做出更好、更快的决策，有节奏地创新，并快速调整以适应不断变化的消费者需求。 10月份UniVoice在我们的响应速度上的得分跃升了10%，这表明我们正在取得进展，尽管这一得分仍在60%，但仍有很多工作要做。作为回应，我们正在简化日常流程 ，确定优先顺序并使用技术来提高速度和效率。

保护健康

尽管我们在10月份进行的UniVoice调查显示，认为联合利华关心自己健康的人增加了9%(增至82%)，但我们知道我们需要采取更多措施来支持我们的员工，以确保他们的身心健康。我们也知道，人们工作时间更长，在家里处理更多分心的事情。

今年， 我们更多的人使用了我们的员工援助计划，该计划适用于联合利华的每一名员工，在许多情况下也适用于他们的家人，尤其是参与我们精神健康支持的家庭成员。我们的在线员工 的支持率今年也增加了三分之一。我们开始每周通过在线和短信健康检查收集见解，帮助我们快速识别任何令人担忧的领域，如家庭暴力或倦怠。针对封锁期间报告的家庭虐待事件的增加，我们对人们进行了如何处理这一问题的具体培训。

在整个2020年中，我们的员工一直是我们的绝对优先事项，正因为有了他们，我们才能够 满足消费者和
发展我们的业务。

莉娜·奈尔

首席人力资源官

随着我们继续改造联合利华，我们的员工将制定适合未来的计划， 将他们的个人目标与他们的职业抱负联系起来。此外，我们承诺重新培养或提高员工的技能，以确保到2025年，他们拥有适合联合利华内部或更高级别角色的未来技能。我们 认识到，今天的就业前景对于那些没有合适技能的人来说是有限的，特别是年轻人。这就是为什么我们还承诺帮助1000万年轻人掌握基本技能，让他们为2030年前的工作 机会做好准备。

管理人才

今年， 由于新冠肺炎的原因，我们做出了一个艰难的决定，从6月份开始暂停所有加薪、晋升和外部任命，直到2021年，但有限数量的业务关键型 职位除外。这主要是为了在动荡时期保护我们的员工和我们的业务。由于经济前景不明朗，我们今年的自愿流动率较低，为5%。

尽管我们在2020年冻结了招聘，但我们继续通过有针对性的数字传播加强我们的雇主品牌，以突出为联合利华工作的好处。 我们是54个国家的FMCG毕业生首选雇主，并且在LinkedIn上拥有业内最多的追随者，这一事实证实了我们以目标为导向的愿景和 文化的力量。

培育我们的文化

作为一家企业，我们的优势很大程度上在于我们共同的价值观和文化。2020年，我们企业周围的领导人努力设定正确的基调，支持我们的员工。我们的首席执行官和ULE成员每两周举行一次全球虚拟市政厅会议，他们 在会上回答我们员工提出的问题，如我们对新冠肺炎的响应、快速变化的外部环境、我们的战略和我们的季度业绩，以确保对影响我们业绩的因素有共同的认识 。这种开放在地方领导的虚拟市政厅会议上得到了反映，这种透明度正在给我们的人民带来不同。我们10月份的UniVoice调查显示，在联合利华工作的人是有史以来最自豪的(93%)，对高级管理层的信任度 上升了8%，达到80%。

我们努力帮助我们的人民实现他们的目标，把我们的人民放在第一位。全年有5000多人接受了虚拟 讲师引导的领导力培训，1800名高级领导者接受了危机中的领导力培训，至少有5万件领导力学习内容通过我们的在线领导力健身房进行了消费。

今年，我们还简化了绩效目标，并开始采用更灵活的方式来设定个人目标和检查全年绩效。 这是更灵活的工作方式的又一个例子。

正直地工作

我们在联合利华非常关注与我们的价值观一致的增长，而不是不惜一切代价的增长。因此，我们今年更新了《商业原则守则》，将 为员工提供最低生活工资、道德数据使用、透明度以及更加关注安全和心理健康纳入其中。我们有关代码违规的数据提供了越来越多的信息，让您能够更深入地了解问题究竟是什么，以及我们将重点放在如何防止导致违规的行为上。 我们的重点是了解如何防止导致违规的行为。我们正在对员工进行培训，以防止意外的合规违规行为，我们的全天候直言不讳平台仍然是我们报告有关业务诚信问题的主要机制 。我们对贿赂的持续承诺和零容忍通过我们每年一度的反腐败强制性培训和向所有员工提供的实地倡议来支持。我们一直致力于简化 并改进用户举报流程。今年，我们收到了1,357份报告，关闭了1,434份报告(包括前几年的一些报告)，并确认了723份违规报告，导致338人离开了该业务。有关我们如何管理业务完整性风险的 ，请参阅第44页。

有关商业诚信的更多信息，请参阅我们的网站

注：本年度报告和帐目所列公司实体的法定董事：男性464人(67%)，女性225人 (33%)(见第185至191页)。

以不同的方式生活

随着疫情在这一年里在世界各地蔓延，许多人改变了他们的生活、工作和购物方式。几乎在一夜之间，人们直接关心的个人健康、卫生和福祉就成为了优先事项，因为人们试图保护自己和家人免受新冠肺炎的伤害。随着国家进入封锁状态，人们越来越多地呆在家里，人们的日常习惯发生了巨大的变化：从外出就餐到在家就餐，从商店购物到网上购物，从办公室工作到在家工作。

与此同时，随着人们寻求保护自己的健康，消费者对健康和保健产品的需求持续增长。在这一年里，我们收购了Smartyants维生素和液体静脉注射，以扩大我们在功能营养、健康和福祉方面的品牌组合。

虽然许多人的当务之急是 应对新冠肺炎的影响，但对废物、塑料和气候变化的担忧并没有因为大流行而减少，如果有什么事情变得更加严重的话。人们继续寻找方便、有效、天然、环保和无化学的产品。

我们的三个部门在2020年以各种方式努力满足这些不断变化的消费者需求 ：通过产品创新、转向新的分销渠道以及通过其品牌的目标明确的活动与消费者建立联系，他们经常在艰难的条件下不遗余力地做到这一点。

把目标放在我们所有品牌的核心不仅是正确的做法，我们知道这会带来卓越的表现。
和成长。

桑尼·贾恩(Sunny Jain)

美容和个人护理总裁

美容及个人护理

我们的目标是成为世界上对人类和地球最积极的美容企业。

随着封锁对美容行业的影响越来越广泛，它们也改变了消费者在家中的个人护理习惯。特别是，我们看到除臭剂和护发产品的使用量有所下降。在一年中的大部分时间里，我们专注于为人们提供保持健康所需的产品，特别是在个人卫生方面。

当大流行开始时，我们在欧洲和北美等关键地区还没有一个重要的手部卫生产品组合来支持消费者和满足他们的 需求。我们以最快的速度建造了这座建筑。这意味着通过我们的大品牌大幅扩大我们的卫生服务。救生圈，世界上最大的肥皂品牌之一，被引入了58个新市场。在这一年里，它 成为联合利华最新的10亿欧元品牌。凡士林还将抗菌护手霜的生产扩大到18个市场。

我们的品牌还通过产品捐赠、创新和传播来回应新冠肺炎，支持人们的卫生和福祉。例如，救生圈向世界各地的难民和其他 弱势群体捐赠了3000多万块肥皂，通过他们的TikTok Do the Lifebuoy Ur洗手视频获得了600多亿次印象，并在教孩子们字母表时发起了一项新的活动-H是洗手。在头发护理方面，Clear推出了一项为期14天的计划，以帮助提高人们在封锁期间的韧性，止汗剂品牌雷克索纳(Rexona)发起了一项活动，鼓励35个国家的数百万人 更多地在家中搬家。Dave，通过其“勇气即美丽”活动，我们的Pepsodent和Signal口腔护理品牌承认了健康专业人员等一线工作人员的牺牲。

由于美发沙龙、水疗中心和专卖店暂时关闭，我们将重点转移到帮助人们在家里照顾自己。我们的All Things Hair网站分享了 关于如何在家里做发型的建议，Lux发起了一项封锁运动。随着人们越来越多地在网上购物，我们将我们的尊贵美容品牌的重点转向了电子商务，而德美乐嘉则推出了一对一虚拟皮肤会诊。

积极的人

我们的品牌继续推动更具包容性的美的愿景。鸽子与合作伙伴共同发起的“皇冠法案”(Creating a Reperate and Open World for Natural Hair)运动禁止基于发质和发型的歧视，成为美国七个州的法律，9月，美国众议院在联邦一级通过了这项法案。Shea Stream创建了一个100万美元的基金，以支持小型企业和有色人种企业家。通过它的公平性

每天，数以百万计的人享用我们的食物、茶和冰激凌。让人们吃得更健康、更美味、更多是我们的责任。
可持续的食物。

汉娜克·费伯(Hannke Faber)

食品和餐饮总裁

更多以植物为基础的选择

在我们所有的 食品和新鲜食品类别中，我们提供更多植物性食品。素食屠夫继续接触到更多的消费者，这要归功于它与汉堡王(最近在中国和拉丁美洲)不断扩大的合作伙伴关系，以及 在欧洲门店的成功推出。尽管外出就餐的人数在下降，但我们的专业餐饮服务部门联合利华食品解决方案公司推出了Push Plants Forward，这是一个全球平台，帮助厨师满足日益增长的植物性菜肴需求。由于我们最大的品牌如Knorr在其50款未来食品活动中处于领先地位，我们在荷兰的蜂巢食品创新中心重新投入巨资开发新的植物性蛋白质来源和食品。 我们在荷兰的Have 食品创新中心再次投入巨资开发新的植物性蛋白质来源和食品。这包括与生物技术初创公司Altreity建立新的合作伙伴关系，探索使用营养丰富的微藻来增强植物性食品的蛋白质和纤维。

我们以植物为基础的创新越来越受到认可。尼尔森将赫尔曼的素食蛋黄酱和Ben&Jerry的非乳制品冰淇淋列为其2020年在欧洲的25大突破性创新之一。联合利华再次被投资者网络FAIRR评为其基准中准备最充分的公司中的先驱，为向植物性蛋白质的转变 做好了准备，在制造商中名列前茅，总体排名第二。素食屠夫和胆小的汉堡包赢得了动物权利组织善待动物组织颁发的素食奖。

有关植物性食品的更多信息，请参阅我们的网站

每一个品牌都是一场运动

我们的品牌继续努力，鼓励更好的饮食和营养。除了克诺尔(Knorr)和赫尔曼(Hellmann)等全球知名品牌的努力外，印尼的邦戈(Bango)和南非的罗伯逊(Robertsons)等本土品牌也通过美食网站和具体活动分享食谱，激励了家庭厨师。Hellmann‘s继续反对食物浪费，开始了一项留在家里的活动，帮助人们很好地利用橱柜里的主食和剩饭剩饭，分享食谱以及其社交渠道上顾客的视频。今年，我们承诺到2025年将我们全球业务中的食物损失和浪费减半，这是冠军12.3计划的一部分，该计划是一个合作伙伴联盟，共同努力减少食物浪费。

我们的品牌继续在塑料上采取行动，更多信息请参见第58至59页。Hellmann‘s成为美国第一个改用100%回收瓶子和罐子的调味品品牌。印度尼西亚最大的酱油品牌班戈也改用100%可回收塑料。我们重新认识到，没有简单的解决方案，尤其是当涉及到我们Knorr产品的灵活 包装(袋子和袋子)时。由于各个市场在收集、分类、回收和监管方面的差异，这是一个更加困难的技术挑战。我们致力于找到解决方案，并计划 在2021年加快我们的努力。

我们品牌的工作超越了食品和营养，延伸到更广泛的福祉、包容性和可持续性事业。像 Ben&Jerry‘s这样的品牌继续争取食品和营养以外的根本性变革，如种族正义、难民和投票权以及气候行动。茶叶品牌布鲁克·邦德(Brooke Bond)、PG Tips和立顿(Lipton)继续发起运动，争取更多的包容和人际联系。为了体现其对可持续性和包容性的承诺，我们的优质茶叶品牌T2于2020年2月成为获得认证的B公司。

从农场到叉子的更好的系统

大约20亿人超重，近6.9亿人饿着肚子睡觉，三分之一的食物丢失或浪费。因此，我们正在利用我们的规模和覆盖范围来鼓励更广泛的食物链变得更健康、更可持续、更快。我们以身作则，在几乎所有产品上都贴上全面的营养标签，以 帮助人们做出更健康的选择。我们正在幕后与行业合作伙伴和其他人合作，让世界各地的人们更容易获得营养丰富、美味而不会破坏地球的食物。例如，我们 与世界经济论坛(World Economic Forum)和其他合作伙伴合作，召开了一场为期两天的虚拟活动，将学术界、青年、公民社会和政府聚集在一起，讨论如何在2021年联合国食品系统峰会(UN Foods Systems Summit)之前加快行动 。

有关改变食品系统的更多信息，请参阅我们的网站

我们通过190多个国家和地区的大约2500万个零售网点销售我们的产品。我们的客户 多种多样：从大型传统实体店合作伙伴(销售额最大的群体)到纯在线零售商、小型家族商店和超值零售商。作为接触消费者的途径，我们的客户对我们的业务成功至关重要，我们的首要目标是帮助他们与联合利华一起实现可持续增长。随着新冠肺炎以意想不到且往往非常具有挑战性的方式影响着所有类型的零售商， 我们今年与客户密切合作，共同应对2020年的挑战和机遇。

适应不断变化的购物世界

随着新冠肺炎的到来，各地的人们的行为都发生了变化，这导致了一些产品类别的需求激增，供应商尽了最大努力跟上这些需求。由于各类零售商都在努力保持卫生和清洁等生活必需品的库存，我们通过各种方式对他们提供了支持。3月份，联合利华向我们规模最小、最脆弱的客户和供应商提供了 现金流减免。我们还迅速采取行动，在封锁期间拜访客户时引入了新的保护协议，这样我们就可以继续交付产品，并保持 货架的库存。这有时意味着寻找新的方式将产品推向消费者。联合利华国际(Unilever International)是我们的市场拓展部门，它寻找新的类别、合作伙伴和渠道，与优步(Uber)等快递公司以及政府、机构和非政府组织建立了新的联盟，以增加我们卫生项目的可用性。在印尼，我们建立了一个送货上门的平台，完成了Shopee，Lazada，

电子商务不仅帮助我们的品牌接触到更多的人，也让我们有机会为他们带来独特的
生命的目标。

基思·希金斯

首席客户开发官

Blibli，甚至是家庭经营的小商店。我们还帮助客户跟上了必需品需求的激增，例如，我们在58个新市场推出了LifeBuoy洗手液。

在供应链面临压力的情况下，为了帮助 客户迅速将关键产品送到消费者手中，我们还简化了产品范围，将重点放在最畅销的品牌上。在加速这么多趋势的过程中，新冠肺炎 提供了一个独特的机会，可以从战略上重新定位我们的产品组合，使其变得更适合未来，例如，通过为更实惠的产品腾出空间来满足人们在经济衰退中的需求。 我们正与多个渠道的客户以及价值零售商阿尔迪和利德尔密切合作，提供符合购物者偏好的产品设计和定价。

倾听我们客户的声音从未像现在这样重要。今年，我们加入了Advantage Group Survey，他们对我们在28个 市场的最大客户进行了调查。一个一贯的主题是，我们的客户越来越认可我们在战略上与他们保持一致，特别是在可持续发展倡议方面。然而，我们也听说我们需要改进我们的流程，以确保更多的 订单按时、全额交付给我们的客户，并提供更多的购物者洞察力，以帮助推动类别增长和销售。为此，我们推出了一项计划，以提高我们的服务水平。

电子万事通

在2020年的封锁期间，很大一部分人的生活转向了在线学习、社交，当然还有购物。这种网上购物的增长， 被称为电子商务渗透率，在美国仅在8周内就增长了，超过了过去10年的增长速度。我们的电子商务销售额在2020年增长了61%，占联合利华年底总销售额的9%。

随着购物者越来越多地使用科技进行购物，以及某些类别(如健康和美容)在网上的转移，我们的许多客户都在寻找正确的渠道组合来服务他们的购物者。随着人们购物习惯的改变，我们的许多大型零售合作伙伴在2020年看到商店购物者流量大幅下降。我们支持他们创造更多在线销售的努力。例如， 我们正在与健康和美容客户密切合作，如SuperDrug和其他屈臣氏品牌，以找到正确的渠道组合，并将购物者安全地带回商店。我们还为在线购物和送货服务重新设计产品。 2020年，我们在18个市场推出了600多款专为亚马逊购物体验而设计的新产品。

我们的供应商生态系统涉及全球数百万人，从大型跨国公司到小型本地生产商 。我们还与广泛的商业合作伙伴合作，包括行业同行、大学和合资企业，以帮助释放增长并解决问题，使我们的利益相关者受益。没有我们的供应商和合作伙伴，我们无法 运营我们的业务。正是通过我们的直接供应商，他们为我们提供了原材料、物流、广告、专业服务等商品和服务，我们才能最大限度地影响变化，帮助我们的业务增长。我们 与大约56,000家供应商合作，以创新我们的产品，并支持相互和可持续的增长。

灵活应对流行病

2020年的事件突显了我们供应商合作伙伴关系的实力和灵活性。通过在疫情期间相互支持，我们能够 在面临劳动力短缺、边境封闭以及产品类别需求意外激增和下降的情况下保持业务连续性。3月份，我们向规模最小、最脆弱的客户和供应商提供现金流减免，以帮助他们应对财务债务并维持生计。例如，我们通过继续支付清洁工等服务供应商的工资来保护就业，尽管办公室关闭了，但仍支付了三个月的工资。我们帮助我们的 供应商保持运转，为他们提供个人防护用品，并根据新冠肺炎创建了一个供应商网页，其中包含有关卫生协议和安全做法指南的信息。我们与我们的供应合作伙伴并肩工作，以满足世界范围内对医疗用品的需求，包括采购25万套Covid检测工具包、600台呼吸机和数百万个口罩，供最需要的地方使用。

新冠肺炎既显示了我们供应商和合作伙伴的脆弱性，也展示了它们的巨大价值。我们相信，我们牢固的伙伴关系 为绿色复苏和更具弹性的复苏铺平了道路
和敏捷的供应链。

马克·恩格尔

首席供应链官

我们的供应商提供了关键的运营支持，因为我们应对了需求的异常激增，将一些个人卫生产品(如洗手液)的生产量增加了500倍。为了满足激增的需求，我们在四个月的时间里调整了联合利华的七个地点，增加了54个新的第三方制造合作伙伴，并与我们现有的第三方制造商之一PaKLab 合作，为Suave开发和生产了一种新的消毒产品。我们形成了跨行业的合作，将必需品迅速运往易受影响的地区。例如，我们向巴西圣保罗的医院和居民区提供了27万瓶 瓶表面清洁剂，其中包括喜力捐赠酒精，生产包装的合作伙伴ALPLA、WestRock和Alemolde，以及生产清洁剂本身的第三方制造商。

随着我们许多市场的边境因封锁而关闭，我们还与供应商联手，呼吁各国政府为食品、卫生和清洁产品等必需品开放边境。我们与世界各地的供应商建立了牢固的关系，这意味着我们能够迅速转移我们对基本材料的采购，以应对一些国家的临时采购问题。

我们供应链的速度和灵活性不会以牺牲安全或产品质量为代价。我们历史悠久的安全与环境保障中心 (SEAC)与整个行业的团队合作，确保我们产品的安全和环境可持续性，以及用于制造这些产品的工艺。我们通过引入更有效的工作方式来应对新冠肺炎的挑战。我们引入了质量专业知识和支持中心，以提供对问题的快速响应，并推出了一个新的数字质量平台，以改进我们收集和管理关键产品安全数据的方式 。我们还继续密切关注消费者的反馈，以确保我们对任何新出现的问题做出快速反应。

与目标合作

我们的直接供应商是我们更广泛的供应链中数百万人的门户，他们的支持对于我们实现关键目标(如减少碳排放、阻止森林砍伐和改善多样性和包容性)至关重要。只有让我们的供应合作伙伴参与进来，我们才能 实现我们雄心勃勃的目标。通过这样做，我们相信我们将重新定位我们的业务和他们的业务以实现增长。我们重新启动的合作伙伴目标计划旨在创建一个开放、包容的供应合作伙伴生态系统 ，以交付我们的创新、增长和可持续发展优先事项。在我们挑战现有供应商做出必要改变以实现我们的目标的同时，我们也支持他们不断创新，创造更美好的未来。

健康的自然世界和繁荣的社会之间的联系在2020年突显出来。通过保护自然、改善健康和生计，我们将对地球、对人类，并最终对我们自己的事业产生积极影响。

长期以来，应对气候变化和社会不平等一直是我们可持续发展议程的核心。但是，更多的相同并不会使排放量减少到符合《巴黎协定》的水平，也不会结束贫困。这就是为什么我们制定了雄心勃勃的新目标，以改善地球的健康，并为一个更公平、更具社会包容性的世界做出贡献，并制定了积极的时间表。我们鼓励其他人，如我们的供应商和行业同行采取大胆的步骤，因为只有通过共同努力，我们才能让可持续的生活变得司空见惯。

改善地球的健康状况

气候变化和自然损失的破坏性影响一年比一年明显。作为一家着眼于成为可持续发展业务领导者的大型全球公司，我们不仅有机会减少对环境的影响，还有机会 获得更积极的影响。考虑到这一点，我们制定了新的目标，以取代2020年结束的联合利华可持续生活计划(USLP)目标。虽然我们在我们控制的领域(如我们自己的制造)取得了显著的进展，但在涉及我们的供应商或消费者的一些关键环境问题上，我们并没有 取得我们希望的那样多的成就。例如，我们没有达到我们的用水目标，这涉及到在消费者使用期间减少用水。因此，我们将以所学知识为基础，扩大我们的影响力。有关我们的表演详情，请参阅第34页。

净零排放

毫无疑问，世界需要迅速脱碳。我们打算引领这一转变，并在今年宣布了一个新目标，到2039年实现从采购到销售点的净零排放 。这意味着尽可能多地从我们的运营和供应链中消除碳，作为最后的手段来抵消剩余的排放。在我们自己的制造业务中，我们已经 降低了CO₂与2008年相比，我们每吨生产的能源减少了75%，并正在想方设法用可再生能源取代化石燃料能源。2020年是我们第一个使用100%可再生电网电力运营工厂的完整日历年 。因此，我们的Scope 2排放量比去年下降了61%。今年，我们制造业总能源使用量的52%来自可再生资源。在我们的 运营中，自2015年以来，我们已将能源和制冷剂使用的范围1和2的排放量减少了60%，这主要是因为我们加快了可再生能源的使用，并逐步淘汰了能源组合中的煤炭，目前仅限于少数 工厂。我们仍致力于全面淘汰煤炭。

我们有责任帮助应对气候危机：作为一家企业，并通过 直接
由我们的品牌采取行动。

艾伦·乔普

首席执行官

我们运营产生的排放量只占我们总排放量的一小部分。我们的目标是将我们产品在整个生命周期内对温室气体的影响减半，这一目标的进展比预期的要慢。自2010年以来，我们对每位消费者使用的温室气体影响减少了10%(与 重申的基准相比，请参阅第56页了解更多信息)。我们正在取得良好的进展，特别是在食品和淡食和家庭护理方面，自2010年以来，我们已经分别减少了人均温室气体排放量的30%和37%。我们的美容和个人护理部门的每位消费者使用量 同期温室效应增加了10%，这主要是因为收购了与消费者热水使用相关的温室气体排放量高的品牌，包括头发和 沐浴/淋浴产品。

我们正在联合利华以外的地方努力，争取我们的供应商加入我们的行列，努力实现脱碳(见第27页)。我们400多个品牌的规模和规模决定了它们的生产、使用和影响力，这些都是我们应对气候变化的最强杠杆。对地球和人的关注是每个部门战略的核心，更多信息请参见第20至21页。我们的 品牌将在未来十年通过我们新的10亿澳元气候与自然基金进行投资、合作和创新，以减少我们产品的制造和使用以及环境中的碳排放 。为了支持想要过低碳生活的消费者，我们还承诺传达我们销售的每一种产品的碳足迹。

9月份，我们还宣布了清洁未来清洁计划，该计划将在未来10年额外投资10亿美元，通过100%可再生或循环碳的方式消除产品中所有化石燃料衍生的碳。有关更多信息，请参阅第23页。

为了帮助世界更快地实现脱碳，我们加入了1.5°C供应链领导者倡议，并支持于 9月启动的新中小企业气候中心。通过这个平台，我们将与其他领先的跨国公司合作，帮助我们供应链内外的中小型组织将气候战略落实到 地方，到2050年实现净零排放。

我们将继续按照与气候有关的财务披露工作队的建议进行报告 更多信息见第51至57页。2021年，我们将发布我们的气候过渡行动计划

保护水源

获得安全饮用水是一项基本人权。今年它变得更加关键，良好的卫生在预防新冠肺炎中的重要性。当然，缺水和气候变化有着千丝万缕的联系。虽然我们没有达到2020年的产品消费者用水目标，但我们在减少制造业用水量方面取得了良好进展，自2008年以来减少了49%，提前两年实现了2020年的目标。我们正在继续生产和推广用水较少的产品。为了保护水生生态系统，我们正在开发更多的可生物降解产品，目标是到2030年使我们的产品配方可生物降解。

我们还致力于促进良好的水管理，特别是在缺水地区。今年，我们宣布，我们的目标是到2030年在缺水地区约100个地点建立水管理计划，并已加入水管理联盟。我们将利用从我们在印度的普拉巴特水管理计划中学到的经验，在我们的工厂 管理水方面的成功基础上，将良好的社区水管理实践嵌入水资源紧张的国家，自2013年以来，该计划迄今已节约了超过500亿 升水。此外，作为世界银行主办的2030年水资源组织的一部分，我们还在与各国政府和其他利益攸关方合作，以提高印度、巴西、南非、越南和孟加拉国的水弹性。

有关水管理的更多信息，请参阅我们的网站

一个更公平、更包容的世界

我们的业务依赖于在我们的价值链中工作的数百万人，包括农民、工厂工人、小店主、废物回收员和其他人。我们只能 通过给人们改善生计的机会来创造广泛的变化。因此，我们致力于改善人们的健康、信心和福祉，为所有人创造机会，尊重和促进人权。

今年对我们价值链中的许多人来说都很艰难，但它强化了与其他人合作的重要性。我们继续努力消除强迫劳动，特别是棕榈油行业的强迫劳动，包括通过消费品论坛，并通过包容性增长商业联盟(B4IG)推动人人享有公平机会和获得权利。

促进人权

尊重和促进人权 是与联合利华合作的不容商量的部分。2020年，安全的工作条件变得更加重要，特别是对于我们自己运营和扩展供应链中的一线工厂工人来说，他们在满足新冠肺炎带来的需求变化方面至关重要 。

我们将继续向所有联合利华供应商推出制定人权和劳工权利标准的负责任采购政策(RSP)。2020年，我们83%的采购支出来自符合这些要求的供应商。虽然这没有达到我们2020年的目标，部分原因是大流行期间进展缓慢，但

我们将继续致力于提高供应商合规性。我们计划在2021年重新启动我们的RSP，扩大对气候和自然的关注。我们还向 第1级(直接向我们开具发票的供应商)以外的供应商推出这项服务，让他们为我们未来的需求做好准备，并鼓励将权利嵌入到零工经济等更灵活的雇佣模式中。

我们与第三方合作，对通过筛选或审核发现的任何不良做法进行补救和改进。在2020年间，我们启动了一项虚拟审计计划，以 继续监控我们扩展的供应链中的人权。不愿意或无法遵守适用于非供应商合作伙伴的RSP SAMP或负责任的业务合作伙伴政策的合作伙伴将被 除名。

虽然还有很多工作要做，但我们正朝着正确的方向前进，这体现在我们在企业人权基准中的联合排名 和农产品行业中的排名第一。

有关人权的更多信息，请参阅我们的网站

提高生活水平

为所有工人的工作公平支付工资是一项基本人权。2021年1月，我们宣布了一项目标，即到2030年，所有直接向联合利华提供商品和服务的人都将至少获得最低生活工资或最低生活收入。我们将特别关注制造业和农业中最脆弱的工人，与利益相关者合作，通过供应商选择实践、协作和倡导，在我们运营的任何地方提高生活水平。

多年来，我们一直致力于提高分销网络中小规模零售商的收入。虽然我们没有达到500万家小型零售商的最初目标，但在2021年，我们在吸取教训的基础上制定了新的目标，到2025年，帮助我们零售价值链中的500万家中小企业 通过获得资金、技术和数字技能来实现业务增长。

有关提高生活水平的更多信息，请参阅我们的网站

人人都有机会

要成为一个真正的包容性企业，我们需要确保女性，特别是来自代表性不足群体的女性，拥有与男性同等的机会。我们继续 投资于妇女的生计，以造福家庭和社区，并发展我们的业务。

我们的许多品牌，包括SunSilk、TRESemmé、Radiant 和Glow&Love，都围绕技能和信心建立了自己的品牌宗旨，特别是针对女性。Glow&LOVE继续为印度妇女提供奖学金、教育和培训。我们的阳光洗碗机品牌通过面向女性企业家的在线学习平台，继续与联合国妇女署合作，在印尼开展工作。通过他们的努力，我们已使260多万女性能够参与旨在发展她们技能的计划， 这些计划没有达到我们的500万人的目标。

今年，我们利用我们的市场敏捷性和我们的五个增长基本面来驾驭 新冠肺炎疫情的不确定性和波动性。我们对新冠肺炎影响的第一反应是专注于保护我们的人民，保障供应，响应新的需求模式， 支持我们的社区，并保持我们的现金和资产负债表实力。

我们在2020年展示了业务的弹性，并在应对消费者需求和渠道动态的前所未有的波动方面释放了新的敏捷性 。我们专注于卓越的运营和增长的基本面，从而提高了竞争力。我们通过统一我们的双头法律结构继续加强我们的业务 ，这将为我们的投资组合演变提供更大的战略灵活性，消除复杂性，并进一步加强我们的公司治理。

我们在2020年的表现

在疫情爆发初期，我们认为管理业务的最佳方式是重新关注竞争性增长，并提供潜在的运营利润和自由现金流。我们在实现这些目标方面表现出色，超过60%的业务 在上个季度在我们衡量的市场中赢得了市场份额。

我们2020年的盈利能力是健康的，尽管新冠肺炎成本增加了 。基本营业利润为94亿澳元，下降了5.8%，但按不变汇率计算增长了0.7%。在毛利率下降50个基点的推动下，基本营业利润率 下降了60个基点。这包括新冠肺炎90个基点的负面影响，反映了适应我们供应链的额外成本和不利组合。

同时，我们对保护现金和保持运营高效运转的关注为我们带来了77亿澳元的自由现金流 。这15亿韩元的增长是由营运资金的有利变动推动的，因为我们更加关注来自客户的付款(应收账款)，并根据新冠肺炎重新调整了我们的 资本支出。

2020年，我们的基础销售额增长了1.9%，销量分别比 价格增长了1.6%和0.3%。由于锁定限制的不同地位，类别和需求模式在全年和不同市场都有所不同。

我们的营业额下降了2.4%，主要是由于5.4%的负面汇率影响，而扣除处置后的 收购带来了1.2%的积极影响。我们的电子商务销售额增长了61%，因为我们抓住了在线渠道的需求，现在占联合利华销售额的9%。有关分区、类别和市场表现的更多信息，请参见第36至37页。

我们未来成功的战略选择

2021年初，我们详细制定了联合利华指南针战略，以实现我们的愿景。它指导我们在五个关键领域的决策和行动：产品组合、品牌、市场、渠道和文化。所有这些都得益于我们专注于通过多年财务框架创造价值 。

1.将我们的投资组合拓展到高增长领域

我们在六个类别中拥有明确的全球领先地位；在第七个类别中，我们在销量方面领先，但在价值方面尚未领先。我们全球营业额的50%以上 来自我们的13个最大的品牌，每个品牌在2020年的销售额都超过10亿澳元。

我们在此基础上继续发展我们在卫生、美容、植物性食品和功能营养品等高增长领域的产品组合，这将继续影响我们对有机投资以及收购和处置的选择。2020年，我们通过收购标志性健康食品饮料品牌Horlicks和Boost，以及Smartyants维生素和液体静脉注射，继续扩大我们在功能营养领域的产品组合(有关更多信息，请参阅第20页)。

年内，我们还对我们的全球茶叶业务进行了战略评估，其中包括立顿、Brooke Bond和PG Tips等品牌 得出的结论是，随着我们投资组合的发展，我们将分离茶叶业务(印度和印度尼西亚的业务以及在印度和印度尼西亚的合作利益除外) 即饮茶叶合资企业)。

财务业绩

基本销售增长、基本销量增长、基本营业利润率和自由现金流是非GAAP衡量标准。有关这些衡量标准的更多信息，以及 我们认为它们对于了解业务表现很重要的原因，请参阅我们关于非GAAP衡量标准的评论(第39至43页)。

2020年业绩

集团营业额507亿欧元，营业利润83亿欧元，净利润61亿欧元，自由现金流77亿欧元。

成交额下降2.4%。这包括由我们主要市场(如巴西、阿根廷和印度)的货币疲软 推动的5.4%的不利汇率影响。基本销售增长对营业额的贡献为1.9%。新冠肺炎对消费者行为和我们许多类别的表现产生了重大影响。手部和家庭卫生、洗衣用品以及家庭食品和茶点都有增长。然而，除卫生用品外，个人护理产品的销售受到不利影响 。受渠道关闭的影响，食品解决方案和户外冰淇淋销量下降。整体收购和出售活动对营业额的积极贡献为1.2%，主要来自从葛兰素史克(GlaxoSmithKline)收购的保健食品饮料组合 。这包括Horlicks和Boost等品牌。这一收购加上在美国收购Liquid IV和Smartyants维生素，增加了联合利华在功能营养领域的影响力。有关收购和处置的更多详细信息 请参见第162至165页的注释21。

新兴市场基础销售额增长1.2%。在中国和印度，销售受到年初严格封锁的严重影响，但在下半年恢复了增长。拉丁美洲增长了个位数的中位数，印度尼西亚略有增长。发达市场的基础销售额增长了2.9%，这主要得益于北美家庭食品的强劲表现。欧洲全年下降1.0%，原因是零售环境持续通缩和户外活动减少

冰激凌，但在最后一个季度恢复了增长。在全球范围内，电子商务在这一年中增长了61%，现在占联合利华销售额的9%。

营业利润为83亿韩元，其中包括11亿韩元的非基础项目，主要是重组成本。重组成本包括供应链优化项目(以提高毛利率和网络灵活性)和组织变革项目(以降低管理费用)。供应链投资集中在制造和物流网络，特别是在欧洲和美洲。

基本营业利润为94亿澳元，下降5.8%。这包括6.5%的不利汇率影响 。基本营业利润率下降了60bps。毛利率下降了50个基点，其中包括调整和运行我们的供应链所需的额外成本造成的90个基点的负面影响，以及与新冠肺炎相关的消费者行为变化导致的不利产品结构影响。品牌和营销投资占营业额的百分比与去年持平。虽然上半年的投资在早期的封锁期间是保守的 ，但我们在下半年大力投资于我们的品牌。间接费用增加了10个基点，反映了不利的汇率影响。

2020年自由现金流为77亿韩元，而前一年为61亿韩元。这一改善也是由于有利的营运资本流动 因为根据新冠肺炎重新进行投资以保持现金和供应灵活性而降低了资本支出。

现金流

经营活动的现金流增加了3亿卢比，主要是由于7亿卢比的有利营运资金流动，但部分被营业利润减少4亿卢比所抵消。营运资金 的移动是由对应收账款的关注推动的，应收账款有11亿欧元的现金流入，以及应付款的现金流入，但由于Coivid-19大流行期间高优先级产品和原材料的额外安全库存，库存的现金流出6亿欧元，部分抵消了这一趋势。

与上一年相比，已支付的所得税减少了7亿澳元，部分原因是上一年的价差处置和汇率的影响。

用于投资活动的净现金流为15亿澳元，而上年为22亿澳元。根据新冠肺炎，资本支出在为保持现金和供应灵活性而重新进行投资后有所下降。

融资活动的净流出为58亿澳元 ，而前一年为47亿澳元。2020年，扣除还款后的净借款比前一年增加了11亿澳元。

资产负债表

商誉和无形资产为349亿卢比，比上年增加39亿卢比，主要原因是收购贡献了66亿卢比，部分被

货币影响25亿韩元。主要的Horlicks收购 是商誉和无形资产增长的主要驱动力。支付的总对价为52.94亿卢比，其中4.49亿卢比以现金支付，48.45亿卢比以印度斯坦联合利华有限公司的股票支付。此次收购产生的无形资产和商誉分别为33亿澳元和20亿澳元。有关更多信息，请参见第162页至165页的注释21。

其他非流动资产减少8亿韩元，原因是资本支出重新分期、投资和货币影响。流动资产减少3亿韩元，原因是贸易和其他流动应收账款减少18亿韩元，被现金和现金等价物增加14亿韩元所抵消，这是因为 现金交付强于预期，以及在2021年债券到期之前额外发行债券以积累现金。

与主要的Horlicks收购有关的非控股权益增加了17亿卢比，这一收购部分是通过向葛兰素史克发行印度斯坦联合利华的新股来解决的。

养老金负债/资产净额变动

下表显示了本年度养老金净负债/资产的变动情况。截至2020年底，养老金资产扣除负债后为盈余 3亿韩元，而2019年底为赤字2亿韩元。强劲的积极投资 表现被利率下降导致的负债增加所抵消。假设方法进行了改进，以反映企业及其顾问在设定贴现率和未来通货膨胀率时所做的更普遍的变化，特别是在英国，这导致负债减少了9亿澳元。

金融和流动性

本集团约30亿欧元(或54%)的现金及现金等价物由母公司和中央财务公司持有，以实现最大的灵活性。这些公司向我们的子公司提供贷款，这些贷款也是通过留存收益和第三方借款提供资金的 。我们通过短期和长期债务计划的基础设施，保持进入全球债务市场的机会。我们利用利率 掉期和外汇合约等普通的衍生品来帮助降低风险。第149至155页的注释16、16A、16B和16C提供了更多详细信息。集团其余25亿澳元(或46%)的现金和现金等价物由外国子公司持有，这些子公司定期汇回可分配准备金。对于大多数国家/地区，这是通过股息实现的，在某些情况下，股息需要缴纳预扣税或分配税 。此余额包括9800万欧元(2019年：1.46亿欧元，2018年：1.54亿欧元)

潜在价格增长

基本价格增长(UPG)是USG的一部分，指在适用期间内可归因于价格变化的营业额增长。因此，UPG 不包括由于(I)产品销量和(Ii)期内销售产品的构成而对USG造成的影响。在确定价格变化时，我们排除了在 恶性通货膨胀经济体中每年超过26%的价格增长的影响，正如上文USG所解释的那样。

潜在成交量增长

潜在销量增长(UVG)是USG的一部分，指在适用期间内营业额的增长，其计算方法为：(I)由于销售量增加而导致的营业额增长 ；(Ii)由于在该期间销售的产品构成而导致的营业额增长。因此，UVG排除了由于价格变化对USG的任何影响。

USG、UVG和UPG之间的关系如下：

有关每个部门的USG、UVG和UPG之间的关系，请参阅第36页。

非基础项目

调整了几个非GAAP衡量标准，以排除因 非基础项目的性质和/或出现频率而被定义为非基础项目。

有关非基础项目的详细信息，请参阅附注3。

基本营业利润和基本营业利润率

基本营业利润和基本营业利润率是指营业利润中的非基础项目影响之前的营业利润和营业利润率。 基本营业利润代表我们对部门损益的衡量，因为它是用于决策资源分配和评估部门业绩的主要指标。

集团营业利润与基本营业利润的对账如下：

非相关项目的进一步详情见综合财务报表第121页附注3。

事业部营业利润与基本营业利润的对账见第119页附注2。对于每个部门，营业利润率计算为 营业利润除以营业额，基本营业利润率计算为基本营业利润除以营业额。

基本每股收益

基础每股收益(基础每股收益)的计算方法为股东权益应占基础利润除以稀释后的普通股平均数。在计算股东权益应占基本利润时， 股东权益应占净利润进行调整，以消除非基础项目的税后影响。这一衡量标准反映了本集团每股股份单位的基本收益。有关股东权益应占净利润 与股东权益应占基本利润的对账，请参阅附注7。

基础实际税率

基本实际税率的计算方法为：不计非相关项目的税收影响的税额除以税前利润(不包括非相关项目的影响和合营企业及联营公司的净利润/(亏损)份额)。这一衡量标准反映了与税前利润(不包括非基础项目)相关的基本税率，以及合资企业和联营公司的净(利润)/亏损份额 。

对营业利润内非基础项目的税收影响是指基于 适用的国家税率和税收待遇，对每个非基础项目征收的税款的总和。

如下表所示：