作者/evaqiu
7月7日，海底撈（06862.HK）和九毛九（09922.HK）同天發佈盈利警告，海底撈宣佈約虧損9億-10億元，九毛九從盈利1.64億人民幣跌至負值。巨大營收落差，市場卻沒有太多的反應。
小朋友，你是否有很多問號？
按理來説，明明是疫情中最受損的餐飲行業，面對着半年營收斷崖式的減少，股票表現應該比較孱弱。但縱觀整個疫情，市場對海底撈和九毛九的走勢一直十分樂觀，海底撈自1月起累積上漲12.43%，九毛九累積上漲42.98%
而同樣在港股上市的大快活和大家樂就沒這麼輕鬆了，大快活累計跌幅12.78%，大家樂累積跌幅19.22%。都屬於中國的餐飲連鎖行業，為什麼海底撈九毛九可以跨過疫情獲得資本認可，而其他公司不行呢？
研讀海底撈和九毛九的運營模式，可以發現它們的發展戰略是在跟隨世界上最成功的連鎖餐飲企業——麥當勞：
1）高標準連鎖店：市場廣闊，迅速擴張門店；
2）資本結構健康：市場情緒好，現金流充沛；
3）品牌效應強勁：人氣穩定翻卓率，客户粘性高。
一、高標準連鎖店：市場廣闊，迅速擴張門店
20世紀初，麥當勞兄弟在洛杉磯開啟了一家簡陋的汽車餐廳，由於食用方便製作簡單，許多美國人跨越百里駕駛着汽車前來品嚐。當年的漢堡包一個只賣15美分，麥當勞兄弟一年就賺到了25萬美金。麥當勞兄弟發現了自己產品收到客人喜愛，大膽嘗試擴張政策，但是盲目的擴張新店，讓許多加盟店隨心所欲地改變配方和調味，嚴重損害了麥當勞的品牌和聲譽。
這時雷.克洛克出現了，他是真正的麥當勞之父，帶領麥當勞發展成世界上最成功的集團之一。克洛克發現當時的美國年輕人是市場主要消費者，他們的生活節奏快，消費意願高。一家乾淨衞生、經濟划算、又帶有個性的家庭餐館一定會受到人們的追捧。他通過與麥當勞兄弟洽談設立了著名的QSCV標準：Quality——質優味美、營養全面；Service——服務快速、熱情周到；Cleanness——清潔衞生、環境宜人；Value——性價比高、優質方便
從此以後，麥當勞將「QSCV」當作了戰略意義性的經營方針，以保證麥當勞的服務質量。除此服務外，麥當勞打造屬於自己的肉類、蔬菜等原材料的供應系統，保障門店的高度統一。1968年麥當勞僅有1000家店鋪，而1978年就達到了5000家，十年內增速達到了400%。今天麥當勞，擁有37855家門店，每天接待6800萬名顧客，麥當勞成為了世界上最成功的連鎖經營企業。
把視線拉回今天的國內，「QSCV」也成為了海底撈和九毛九擴張中的祕密武器。
「顧客是上帝」一直是海底撈的最大王牌，但它還擁有麥當勞的擴張密匙。海底撈集團擁有一套成熟、龐大、且嚴格的供應鏈體系，做成了國內餐飲連鎖中的佼佼者。2019年海底撈新開302家店，平均每1.2天就有一個新的海底撈誕生。這樣速度的擴張少不了海底撈成熟的供應系統在背後支撐。
海底撈的供貨系統包括了原材料，門店裝修和人員招聘等等，其中微海諮詢垂直於餐飲服務中的人員培訓，還開發了優質餐飲店長訓練等服務。一套標準化的原材料、人工和設計系統的建立，保障了海底撈的「QSCV」，讓它在擴張時不再需要面對連鎖店質量參差不齊的問題。這一套「麥當勞供應邏輯」打通了海底撈的發展路線，迅速成長。
火鍋只要把保障原材料的新鮮和鍋底的出品就可以達到標準化。而做着西北菜和酸菜魚的九毛九該如何保障自己在快速擴張下的"QSCV"？
快餐文化是九毛九向麥當勞學到的奧祕。九毛九創始人的理念具備三個要素：1）好吃；2）少產品；3）高標準化
根據營收預測，太二已經超過九毛九成為了九毛九集團主要營收來源。結合九毛九旗下分支還包括了兩顆雞蛋（煎餅果子），慫（串串）品類。中式快餐會成為九毛九集團未來的主要營收發力點。
中餐擁有一個玄學：「加入少許醬油和鹽，一道美味的菜就完成了」，這句描述相信是不少廚房小白看到菜譜時的噩夢。九毛九為了避免中餐玄學的問題，專攻大單品保持少SKU。太二主攻酸菜魚，SKU少不僅避免了後廚的統一還避免了供應鏈的雜亂。同時，太二打出「酸菜比魚更好吃」的名號，和不能更改辣度的自信。這些名頭其實都是在借用辣度和酸度的重口味，來保障出品的統一性。因此太二的廚房至負責根據配方調配湯底，切魚片，淋油就行。一套流程下來雖然沒有創新，但是具有高度的一致性。
根據2019年年報，2019年太二店面擴張速度達到了48.4%，新開61家店。2020年預備新增門店80家。新店目光聚焦在一線城市和新一線城市，供應鏈逐漸擴至北方市場。同時，九毛九表示將在佛山開設一間新中央廚房，以提升供應鏈能力，以支持未來擴張計劃。
"QSCV"這一套方法論，讓海底撈和九毛九得以保持自己高標準的同時迅速擴張，贏得資本市場的信賴。相比海底撈需要沉入下沉市場，九毛九旗下太二的在一線及新一線的擴張更具有優勢。這也是為什麼九毛九的漲勢要好於海底撈的原因。
二、資本結構健康：市場情緒好，現金流充沛
擴張計劃少不了現金和槓桿的加持，對於餐飲行業來説現金流一直是重要的衡量線。
麥當勞在發展階段，克洛克一直相信保持穩定的資本結構和充足的現金流才能迅速擴張。歷史數據的幾十年間，麥當勞的資本結構一直保持穩定。除了最近，麥當勞在2014年到2016年的低利率下花費200億美金回購公司股票，導致了公司資本結構出現極度的不平衡。
海底撈在上市前，債務佔比達到了73.68%，上市後債務穩定在了48%左右，這個比率與麥當勞之前的資本結構類似。
九毛九的債務佔比在上市前一直穩定在80%，在2019年甚至達到了90%。公開發售股份也為九毛九帶來了調整資本架構的機會，普通股股本的增加會降低公司槓桿降低公司利息支出的比例。根據東吳證券研究所預測，九毛九預期總負債佔資本結構比率在2020、2021、和2022年分別49.53%、49.38%和50.01%。九毛九會穩定住資本結構在它所能承受的槓桿內，保持穩定增長。
市場評價麥當勞回購股票的原因是公司遇到增長瓶頸，增長開始乏力了。這就是市場對於資產結構變動的評價。在疫情來臨面前，高槓杆就算是老前輩麥當勞也扛不住市場資本的回撤。
反觀，海底撈和九毛九，它們現在正處於最強勁的勢頭上，備受到資本市場的親睞。舉個例子，海底撈就猶如一位正值壯年的創業者，而九毛九就如一名剛剛踏入社會的年輕人。一場疫情或許會影響一位曾經輝煌的老人（麥當勞），但是對於壯年（海底撈）和青年（九毛九）只是一場小考驗。
海底撈和九毛九的現金增速是另一個值得關注的數據。2018年下半年海底撈上市，2020年年初九毛九上市，兩家公司在市場上收到了巨大的關注。
海底撈2018年之後現金翻了接近8倍，主要資金來源於公司上市。海底撈運用募集現金在2019年擴張了302家門店。海底撈甚至在疫情期間也沒有停下腳步，上半年新開90家門店。這些門店在疫情結束後會為海底撈將回饋更多的營收。
根據九毛九2019年年報顯示，九毛九打算利用77.4%的募集資金，約18.4億港幣用於擴張餐廳網絡。其中9.2億港幣用於在未來兩年內新開太二，這份數額截至至2020年3月15日仍有97.6%還在賬上，也就表面太二依然手持大量現金。太二在未來的兩年會加快擴張步伐，為股東創造收益。
海底撈和九毛九在疫情前通過上市募集到了大量現金。這些原本用於擴張和調整資本結構的現金，卻成為了最好的避險工具。持續的現金流得以讓海底撈和九毛九在疫情停業期間繼續它們的擴張藍圖。疫情後店面的激增和海底撈和九毛九會成功將投資現金最終會轉化成未來的營收。
三、品牌效應強勁：人氣穩定翻卓率，客户粘性高
用户粘性這個詞出現的最多的地方是互聯網公司，但其實餐飲企業中的客户粘性一樣重要，因為它會帶來——回頭客。麥當勞深知「QSCV」這一套質量標準是餐飲企業應有的標配，但怎麼讓自己從眾多的快餐中凸顯而出，成為一天就擁有7000萬名客流量的餐飲企業呢？
答案是——「特色」。 特色創造了品牌與品牌之間的不同，也是顧客愛上一家店的原因。
麥當勞用M為標誌的黃色金拱門和滑稽的麥當勞叔叔構建了麥當勞極具特色的門店文化。一進門，所有店員都面帶微笑，活潑開朗的與顧客交流，為顧客帶去歡樂和輕鬆的氛圍是麥當勞的宗旨。基本所有人一看到M就會想起來麥當勞，討論到放鬆的用餐地點就會前往麥當勞。麥當勞還會根據不同的區域變換門店風格，如果是辦公樓附近的麥當勞就從曾經的「兒童餐廳」轉型成為了「白領餐廳」。
特色不僅僅是讓人們記住的理由，還會引起沒有去過的人的好奇心，從而吸引新的客流量。
憑心而論，海底撈和九毛九作為兩家餐飲連鎖企業和麥當勞一樣，並不是用極致的美味當成自己的特色去打，而是用個性化的品牌來吸引食客。它們在發展中認清了自己的特點，發揮了它們企業及文化素質，從而形成了獨特的企業文化，這種文化才是最最難以被模仿，難以被交易，難以被超越的。
海底撈是服務細節營造大師，它把顧客從路過門口的那一刻就照料好，零食、美甲、陪聊等等一個不少。這種極致的觸點服務讓顧客享受了在海底撈才能享受到讓人慾罷不能的「上帝體驗」。
根絕海底撈招股説明書數據顯示，顧客再次就餐的意願程度達到了98.2%。除了本身服務是個亮點之外，海底撈還有海底撈會員和海底撈社區，截至2019年年底，海底撈擁有會員5473萬人。會員可以用會員積分兑換禮物，在社區上討論海底撈，甚至升級特權和進行線下社交活動等等。
如果説海底撈昇華了麥當勞的服務，那九毛九就昇華了麥當勞的個性。
九毛九旗下得太二是一個十分「有態度」的店，每家太二門前都有自己的店規，但是前三條基本不變（外賣在疫情期間破例）。太二希望控制食客用餐人數，2-4名食客來就是為了吃飯的而不是聚餐聊天，這樣可以提高翻卓率。
除了用口味成癮性來吸引回頭客之外，太二也擁有自己的小社區，其中包括了小程序、公眾號和門店粉絲羣等等。太二在深圳就擁有眾多的粉絲羣，粉絲羣不定上新新活動，吸引粉絲反覆光顧。
海底撈和九毛九利用企業特點吸引新客户，利用口味和服務召回舊顧客，讓食客「愛上」它們。足夠的客流量還需要高速的運營效率才能在擴張的道路上，高速成長。
坪效是判定運營效率的重要指標之一：坪效=營業額/店鋪面積。簡單點理解就是一平米能給企業賺回多少現金流。海底撈坪效高達4.1萬元/平米，而太二則達到了4.0萬元/平米。相比較同業的呷哺呷哺，它的坪效僅僅只有海底撈和太二的一半——2.1萬元/平方米
餐飲的營業額主要看客單價和翻枱率，在客單價屬於餐廳定位無法隨意變動，那麼翻枱率就變得尤其重要。海底撈用單店經營24小時拉長營業時間來保障一天的翻枱率，而太二則用輕飲食提升翻枱速度。5.2倍的翻枱率代表海底撈一天一張桌子可以平均服務5.2次客人，在平均客單價105.2元的基礎上，坪效就變得十分可人了。
總結
現在看來，海底撈和九毛九走在通往成功的大道上沒有偏移方向，還自發展出了各自的特點。
海底撈和九毛九擁有了成為優質連鎖餐飲的籌碼：
1）高標準化門店且易複製；
2）大量現金流優質資本結構；
3）翻枱率高用户粘性強。
市場認為他們的體系經過驗證，即便疫情拖慢了它們的腳步，但不影響他們的未來，疫情前順利上市積攢下的現金儲備，讓市場對他們度過難關以及疫情穩定後的快速恢復和擴張有樂觀的預期。因此，當兩者都出贏警公告的時候，市場也理解為利空出盡，整體情緒較為穩定。
疫情打了整個餐飲行業一個措手不及，甚至連老前輩麥當勞都沒有躲過這場災難，在資本市場面前，增長是永恆的主題，那麼到底是海底撈和九毛九足夠好，還是資本市場願意對「後浪」給予更高的包容度？假如疫情影響持續時間比較長，餐飲業下半年的恢復進度不確定，那市場會不會一直給予後浪一如既往的包容？
要變成像麥當勞一樣成功且偉大的連鎖餐飲企業，海底撈和九毛九還有很長的路要走......
編輯/Jeffy