原标题：UCloud上市，DCM林欣禾谈一年4个企业服务IPO的背后故事
文 刘旌
编辑 洪鹄
历经8年长跑，云计算服务商Ucloud（N优刻得）赶在2020年春节前最后一周登陆科创板，并以超过110%的涨幅创下开盘首日300亿的市值。时间回到2013年，当这家成立不到1年的公司决定完成它的首轮融资时，引进的领投方正是DCM。
进入中国14年来，DCM最为人所熟知的是它在移动互联网和电商时代的惊艳战绩。曾有一份数据显示，过去10年里，为VC阶段投资机构单笔带来10亿美元以上回报的公司不过11家，DCM一举捕获了其中3家：快手、58同城、唯品会。
但并不为所知的是，在整个市场还全然醉心于To C投资机会的2013年，DCM已开始着手布局当时仍人迹寥寥的To B领域。在企业服务和B2B交易市场这两个关键赛道，DCM至今收获的代表案例包括：UCloud、满帮(货车帮)、神策数据、药师帮、喔趣云考勤、好汽配，以及时下火热的Cyclone RPA等。
2019年，当中国投资人们开始集体转舵看To B，DCM已经收获了3个SaaS领域的IPO。他们在美国日本两地投资的企业支付平台Bill.com、商业名片管理工具和职场社交平台SanSan，和财务会计工具Freee陆续登陆二级市场，其中SanSan还创下了日本的年度最大IPO，Bill.com如今市值更是超过了30亿美元。
两年前，36氪曾专访过一次DCM中国掌舵人林欣禾。在那场对话里，我们主要探讨了作为“VC异类”的DCM是如何坚持它的特立独行的。比如，当越来越多的投资机构尝试双币种投资、实行人海战术、采用强PR策略时，而DCM至今保持着对人民币基金的观望；投资团队总数不超过8人；不设专职投后团队，投后服务一律由投资人自己做；对基金品牌的建设崇尚“不作为”等等。
两年过去，DCM的以上做法没有任何改变。在Ucloud上市前夕，我们再次和林欣禾聊了聊，不过此次的主题是关于DCM如何投资To B的。虽然这并不算是一个新鲜话题，过去一年里已经有无数的中国基金和投资人发表过观点，但让一家曾经显著标签是“To C（消费）大赢家”的基金来谈这个话题，注定将是一场有趣的自我碰撞。
海外的To B公司经验是否可借鉴？它们和To C投资的成长脉络会有何种异同？To B公司的退出一定更漫长吗？关于许多至今仍众说纷纭的话题，林欣禾都给分享了他的理解。同时，我们也花了一些时间去聊了聊DCM自己在时代转向时的命运选择，以及那个所有人都关心的问题：这个世界的机会在变少吗？
以下为对话。
谈To B的海外投资经
日美经验大多不可照搬在中国
36氪：Bill.com是DCM的To B投资中很久远的一家公司，当年看中了它的什么？
林欣禾：Bill.com是我们在2006年投的。在当时，美国小型企业之间的结账还是依靠手写支票这样的传统方式，电子化肯定是一个进步方向。这也是公司名字的由来：“Bill”是账单，“.com”就是电子化的意思。
36氪：在你们投资的13年后它才上市，为什么需要这么久？
林欣禾：确实一开始我们抱的期待是很高的，但公司跑了一段时间之后我甚至想过是不是投错了？最大的问题是小老板们的传统习惯难改：电子化确实会让支付更省事，但他们未必会接受这个新事物，所以公司需要花很多的时间和精力去教育小老板们。
其实这也是很多to B公司共同面临的问题。因为行业在toB公司出来之前就已存在，都有自己的运营惯性，to B公司更多是对原有习惯的替代，都需要时间去教育市场。
但我们相信一点：Payment（支付）是整个to B的Enabler（驱动者）。虽然改变人们的支付习惯很难，行业的成长很慢，但交易摩擦却非常的大。
36氪：转折点出现在哪？
林欣禾：银行作为销售渠道的进入。Bill.com依靠对一个个小型企业的拓展太缓慢，于是我们就提出要依托大渠道——这有点相当于当年百度卖关键词时，也是依靠大渠道。所以在四五年前，公司引进了美国银行的投资，有了这个背书，其他银行也相继以投资者的身份投入Bill.com，而银行手上掌握大量的企业资源。
接下来就很快了。面对小企业市场的产品有一个特点：小老板们一般没有专业的IT团队来判断什么产品好，而主要依靠口碑传播，这个市场一旦开一个口子，局面一下就打开了。
36氪：你曾说Timing is Everything，2006年投资Bill.com是否是一个好Timing？
林欣禾：回头来看确实是早了一些，不过当时它的估值很低啊。投资这个项目有一个偶然性的因素是，这个创业者是DCM之前一家被投企业的CEO，DCM在他身上赚过钱，这笔投资主要是投人。
36氪：你们后来投资的日本公司Freee也主要依靠公司间的支付盈利，投资它是否有借鉴Bill.com？
林欣禾：这两家公司的起点完全不同。Freee最初就是帮小公司记账的：日本没有Freee之前，会计师拜访客户时都要拿一堆一团乱的发票回来，但现在只需要通过拍照上传，就能迅速把账目标准化，这节省了大家的时间。只是后来Freee的盈利主要是通过公司之间的支付实现的。企业支付本身是个比较有趣的概念，在中国我们从企业报销SaaS切入的易快报也在向这方向拓展。
36氪：再比如你们投资的日本SanSan，有点接近LinkedIn的模式，它和你们后来在中国投资脉脉有什么因果关系吗？
林欣禾：也不太一样。SanSan是通过向企业提供名片扫描和共享的SaaS产品切入的，在日本市场做到这个领域的龙头之后，因为通过扫描名片获得大量的职场人工作信息，也推出了他们2C的产品类似LinkedIn，成为了一个职场、猎头等获取信息的数据库。而脉脉的切入点本身是移动端的是职场社交app，最有价值的是对个人工作历史的呈现，因为在这个基础上才能有很多商业化的可能，比如：猎头生意、人与人的交互、背景调查等。
36氪：所以我们一开始的假设并不成立——这些不同国家的To B投资之间其实没有太多借鉴意义？你认为在美国日本中国三地之间的To B布局存在某种关联性吗？
林欣禾：确实，现实中可能并不存在一个特别对应的关系。可能在方向上可以有一定借鉴意义，但落地场景或者切入点一定是不同的。
很多To B领域的投资人和创业者会很倾向于去照搬美国模式，但一个最直接的例子是，中国的手机渗透率要高很多，而美国的企服场景还是以PC端为主，这就导致大量美国经验无法复制在中国。也正是因为中国移动端的普及，云服务的需求就很大，这也是为什么云行业在中国成长会这么惊人。
再比如日本和中国，虽然日本的人口只相当于中国的两三个省，看似市场有限，但他们企业的成熟度和标准化会更好，而中国公司往往需要的是定制化服务，但SaaS公司最希望各家企业的需求越接近越好，这也是很多SaaS公司在日本成功的原因。
再比如Bill.com这样的公司，在中国我们就没找到过类似的标的，可能是因为蚂蚁金服、微信支付这样的巨头存在，创业者根本没打算往这个领域去做？
总之，由于国情、文化、商业等方面都有不同，To B投资在不同地区之间的复制性其实没有大家想象得那么强。
谈时代轮转
“人多的地方不要去”是永恒真理
36氪：DCM是中国To C或者说消费互联网浪潮中的赢家，触动你们开始系统性看To B的原因是什么？
林欣禾：唯品会上市的第二年（2013年），我们已经明显感到整个电商、B2C领域非常的热：大家都在不停补贴，公司估值越来越高，为了保持不被稀释，你就得不停地投钱。人多的地方不要去，这里已经太拥挤。
36氪：但To C的机会少了也并不意味着To B机会就在变多。
林欣禾：对，我们最开始也有迟疑。
DCM刚刚进入中国时，正好碰上了一拨To B投资的浪潮，那时大家也在投软件、财会系统等，但时机没到，那一拨公司基本都死光了，投资人也是百战百死。在那个阶段，DCM很幸运地选择了投资To C，因为我们觉得人口多，To C才是蓝海。
有这个前车之鉴，确实会让我们更谨慎一些。但从投资的角度来说，有一个关键因素是，2013年时的To B项目估值还比较低，试错成本不高，这是我们决定进入这个领域的先决条件。
36氪：“To B的拐点来了”，类似的论调已经喊了很多年很多次，确实存在这么一个拐点吗？
林欣禾：我认为是有的。我们几年前做过一个研究，发现2014年是中国工作人口的最高峰，此后每一年都会有两三百万的减少，2034年时中国工作人口可能会减少1亿。这意味着，用工会变得更贵，所以需要提高效率。
美国之所以SaaS做得好的很大原因就是因为人口贵，而这种也将呈现这个状况。这是2007年时没有出现的情况。
36氪：于是你们在“拐点”前夕投资了UCloud，它打动你的是什么？
林欣禾：当时还是一个非常蛮荒的市场，先出发的人有先发优势。他们最初选择去切游戏开发者的场景。游戏开发者对服务器和算力需求的弹性很大，上线时对资源的用度就多，不上线时就少，这决定开发者们想要即买即用、随时扩容的服务，这点现在听起来比较简单，但当时有这样洞见的人很少。云服务当时还没到阿里的战略位置，他们和阿里云合作得不到技术与服务上的满足，所以UCloud有个竞争的时间窗口。
36氪：很多人认为云是巨头们的战场，亚马逊、IBM、阿里、腾讯都在做云，你在当时为什么相信创业公司也会有机会？
林欣禾：确实巨头们都在做云，也很有竞争力，但从使用者的角度来看，他们并不一定放心把公司的资料放在这些巨头云上——巨头们什么都想做，掌握了你的数据万一立刻复制你的模式怎么办？这样的担忧很多公司是有的。而UCloud是独立的，这也是它成长到今天的重要原因。
36氪：To C的投资经验对To B投资有帮助吗？
林欣禾：当然。比如很多B2B公司满足的是交易需求。中国的公司大多太小但数量又很大，你要一个个地教他们如何使用软件提高效率，还不如让他们去找更好的交易伙伴来提升交易效率。在上万个供应链里，一级二级批发都有好多这样的需求：买方永远想找到更低的价格，卖方永远都想快速甩货。
这个其实是投资唯品会对我的启发：只要市场里有甩货的需求，这就是一个有利可图的生意。于是我们在B2B交易领域投资了货车帮、药师帮等。
36氪：过去两年To B投资大热，DCM是否也会像之前一样考虑换个赛道？
林欣禾：短期来看，To B还是一个机会比较多的领域，但确实现在估值在往上走，基金的整体回报率可能会降低。
谈终局
行业并购，To B投资退出的新思路
36氪：如何概括DCM投资To B的顶层思路？
林欣禾：主要关注两个领域：一个是企业服务，一个是交易市场。
前者我就说一点：在中国的创业需要特别考虑定制化的问题；后者的关键是为小B之间提供更低的价格和更值得信赖的交易网络，所以询价和资质认定是B2B交易平台的重要功能。
36氪：不少人质疑过找钢网这一类B2B模式，它在去年还出现了IPO中止的情况，你怎么看待这一类公司的终局？
坦白说，很多B2B公司想直接单个上市，也可能也就是一个小型IPO，通过并购等方式也许也是一个不错的退出。
当然，也有一些B2B公司可以长到很大独立上市，比如Salesforce、Workday、SAP、Oracle等，不过它们也都收购了很多上下游公司。
36氪：你们也会考虑在一个产业链条上多点布局？
林欣禾：从本质上来说，B2B很多时候是在做Wallet Share（皮夹子占有率）的事，所以公司间的并购理应更常见，我们会观察产业链的各个环节。如果这些公司未来存在合并可能，有我们在中间，价格也会更好谈。
36氪：即使可以通过并购等方式退出，To B投资的一个关键问题是：大多数公司的成长曲线比较平缓，比如Bill.com也是在你们投资的13年后才上市——这甚至比基金的存续期都要长。这个问题如何解决？
林欣禾：只能跟LP解释。不过有一句话是：你不能打赢所有的仗，你只能换选几场仗去打。我会告诉LP：Bill.com就是其中一个。
谈未来
如果你觉得最好的日子已经过去了，也许是因为你老了
36氪：现在你们的投资中，To C和To B的占比分别多大？
林欣禾：从2014年之后，我们to C和to B差不多是一半一半了。社交社区、电商消费是我们比较擅长的To C领域，我们还是会持续关注和投资。
36氪：今年的To C领域有关注到什么大机会？
林欣禾：大爆发的东西没太看到。当然有时我们也在反省：过去的成功会成为绊脚石。因为我们投了快手，它太成功了，我们会忍不住跟着它的节奏走。
36氪：今年消费领域冒出了不少明星公司，你怎么看？
林欣禾：品牌类的消费公司可能不太适合DCM这样的StartVC来看，品牌需要打造的是百年老店，需要很大的资金量，可能更适合PE。
36氪：传统意义的VC和PE边界已经不断模糊，消费公司的成长速率也明显加快了——比如Luckin和完美日记，这样来势汹汹的变化是否让你感到压力？
林欣禾：Luckin的开创点是它想到了一个新的咖啡使用场景：星巴克打造的是喝咖啡和第三空间的概念，但很多中国人觉得我只是需要一杯咖啡，你帮我送上门最好。可问题在于，这个新场景也很容易被人复制，而建立竞争力的重要因素是烧更多的钱。DCM对所有烧钱模式的生意都有点害怕，所以共享单车、滴滴快的我们都没有投。
当然也必须承认一点，新品牌并不是我们的强点。今年医疗健康很热，我们同样没有投。
36氪：还是因为你之前不断强调的VC边界感。
林欣禾：对。做VC注定有些东西抓不住。你只能说：OK，个子高的打篮球，个子矮的踢足球。
从我们LP的视角来看，他们已经投了很多VC，如果他们从A到Z都投资，我们也从A到Z也投，那这就是资金和资源的损耗。
分散风险应该是LP们干的事，而DCM要做的是集中风险，去捕鲸鱼。
36氪：上次采访你是两年前，那时DCM还在坚持8人团队，也没有募集人民币基金，如今基金运营上有什么变化？
林欣禾：团队还是保持在8个人，我们希望还是要把事做精，而不是做杂。人民币基金还是没开始做，因为我还没想清楚。
36氪：很多人为未来感到迷茫，你呢？
林欣禾：投资和开车一样的：路要直的话开快一点，路要是弯的话开慢一点，路要滑的话多踩刹车。
但投资机会总会不断出现。这个问题好比是说，如果你总觉得最好的日子是不是已经过去了，那么也许你就要问问你自己是不是老了。
原標題：UCloud上市，DCM林欣禾談一年4個企業服務IPO的背後故事
文 劉旌
編輯 洪鵠
歷經8年長跑，雲計算服務商Ucloud（N優刻得）趕在2020年春節前最後一週登陸科創板，並以超過110%的漲幅創下開盤首日300億的市值。時間回到2013年，當這家成立不到1年的公司決定完成它的首輪融資時，引進的領投方正是DCM。
進入中國14年來，DCM最為人所熟知的是它在移動互聯網和電商時代的驚豔戰績。曾有一份數據顯示，過去10年裏，為VC階段投資機構單筆帶來10億美元以上回報的公司不過11家，DCM一舉捕獲了其中3家：快手、58同城、唯品會。
但並不為所知的是，在整個市場還全然醉心於To C投資機會的2013年，DCM已開始着手佈局當時仍人跡寥寥的To B領域。在企業服務和B2B交易市場這兩個關鍵賽道，DCM至今收穫的代表案例包括：UCloud、滿幫(貨車幫)、神策數據、藥師幫、喔趣雲考勤、好汽配，以及時下火熱的Cyclone RPA等。
2019年，當中國投資人們開始集體轉舵看To B，DCM已經收穫了3個SaaS領域的IPO。他們在美國日本兩地投資的企業支付平台Bill.com、商業名片管理工具和職場社交平台SanSan，和財務會計工具Freee陸續登陸二級市場，其中SanSan還創下了日本的年度最大IPO，Bill.com如今市值更是超過了30億美元。
兩年前，36氪曾專訪過一次DCM中國掌舵人林欣禾。在那場對話裏，我們主要探討了作為“VC異類”的DCM是如何堅持它的特立獨行的。比如，當越來越多的投資機構嘗試雙幣種投資、實行人海戰術、採用強PR策略時，而DCM至今保持着對人民幣基金的觀望；投資團隊總數不超過8人；不設專職投後團隊，投後服務一律由投資人自己做；對基金品牌的建設崇尚“不作為”等等。
兩年過去，DCM的以上做法沒有任何改變。在Ucloud上市前夕，我們再次和林欣禾聊了聊，不過此次的主題是關於DCM如何投資To B的。雖然這並不算是一個新鮮話題，過去一年裏已經有無數的中國基金和投資人發表過觀點，但讓一家曾經顯著標籤是“To C（消費）大贏家”的基金來談這個話題，註定將是一場有趣的自我碰撞。
海外的To B公司經驗是否可借鑑？它們和To C投資的成長脈絡會有何種異同？To B公司的退出一定更漫長嗎？關於許多至今仍眾説紛紜的話題，林欣禾都給分享了他的理解。同時，我們也花了一些時間去聊了聊DCM自己在時代轉向時的命運選擇，以及那個所有人都關心的問題：這個世界的機會在變少嗎？
以下為對話。
談To B的海外投資經
日美經驗大多不可照搬在中國
36氪：Bill.com是DCM的To B投資中很久遠的一家公司，當年看中了它的什麼？
林欣禾：Bill.com是我們在2006年投的。在當時，美國小型企業之間的結賬還是依靠手寫支票這樣的傳統方式，電子化肯定是一個進步方向。這也是公司名字的由來：“Bill”是賬單，“.com”就是電子化的意思。
36氪：在你們投資的13年後它才上市，為什麼需要這麼久？
林欣禾：確實一開始我們抱的期待是很高的，但公司跑了一段時間之後我甚至想過是不是投錯了？最大的問題是小老闆們的傳統習慣難改：電子化確實會讓支付更省事，但他們未必會接受這個新事物，所以公司需要花很多的時間和精力去教育小老闆們。
其實這也是很多to B公司共同面臨的問題。因為行業在toB公司出來之前就已存在，都有自己的運營慣性，to B公司更多是對原有習慣的替代，都需要時間去教育市場。
但我們相信一點：Payment（支付）是整個to B的Enabler（驅動者）。雖然改變人們的支付習慣很難，行業的成長很慢，但交易摩擦卻非常的大。
36氪：轉折點出現在哪？
林欣禾：銀行作為銷售渠道的進入。Bill.com依靠對一個個小型企業的拓展太緩慢，於是我們就提出要依託大渠道——這有點相當於當年百度賣關鍵詞時，也是依靠大渠道。所以在四五年前，公司引進了美國銀行的投資，有了這個背書，其他銀行也相繼以投資者的身份投入Bill.com，而銀行手上掌握大量的企業資源。
接下來就很快了。面對小企業市場的產品有一個特點：小老闆們一般沒有專業的IT團隊來判斷什麼產品好，而主要依靠口碑傳播，這個市場一旦開一個口子，局面一下就打開了。
36氪：你曾説Timing is Everything，2006年投資Bill.com是否是一個好Timing？
林欣禾：回頭來看確實是早了一些，不過當時它的估值很低啊。投資這個項目有一個偶然性的因素是，這個創業者是DCM之前一家被投企業的CEO，DCM在他身上賺過錢，這筆投資主要是投人。
36氪：你們後來投資的日本公司Freee也主要依靠公司間的支付盈利，投資它是否有借鑑Bill.com？
林欣禾：這兩家公司的起點完全不同。Freee最初就是幫小公司記賬的：日本沒有Freee之前，會計師拜訪客户時都要拿一堆一團亂的發票回來，但現在只需要通過拍照上傳，就能迅速把賬目標準化，這節省了大家的時間。只是後來Freee的盈利主要是通過公司之間的支付實現的。企業支付本身是個比較有趣的概念，在中國我們從企業報銷SaaS切入的易快報也在向這方向拓展。
36氪：再比如你們投資的日本SanSan，有點接近LinkedIn的模式，它和你們後來在中國投資脈脈有什麼因果關係嗎？
林欣禾：也不太一樣。SanSan是通過向企業提供名片掃描和共享的SaaS產品切入的，在日本市場做到這個領域的龍頭之後，因為通過掃描名片獲得大量的職場人工作信息，也推出了他們2C的產品類似LinkedIn，成為了一個職場、獵頭等獲取信息的數據庫。而脈脈的切入點本身是移動端的是職場社交app，最有價值的是對個人工作歷史的呈現，因為在這個基礎上才能有很多商業化的可能，比如：獵頭生意、人與人的交互、背景調查等。
36氪：所以我們一開始的假設並不成立——這些不同國家的To B投資之間其實沒有太多借鑑意義？你認為在美國日本中國三地之間的To B佈局存在某種關聯性嗎？
林欣禾：確實，現實中可能並不存在一個特別對應的關係。可能在方向上可以有一定借鑑意義，但落地場景或者切入點一定是不同的。
很多To B領域的投資人和創業者會很傾向於去照搬美國模式，但一個最直接的例子是，中國的手機滲透率要高很多，而美國的企服場景還是以PC端為主，這就導致大量美國經驗無法複製在中國。也正是因為中國移動端的普及，雲服務的需求就很大，這也是為什麼雲行業在中國成長會這麼驚人。
再比如日本和中國，雖然日本的人口只相當於中國的兩三個省，看似市場有限，但他們企業的成熟度和標準化會更好，而中國公司往往需要的是定製化服務，但SaaS公司最希望各家企業的需求越接近越好，這也是很多SaaS公司在日本成功的原因。
再比如Bill.com這樣的公司，在中國我們就沒找到過類似的標的，可能是因為螞蟻金服、微信支付這樣的巨頭存在，創業者根本沒打算往這個領域去做？
總之，由於國情、文化、商業等方面都有不同，To B投資在不同地區之間的複製性其實沒有大家想象得那麼強。
談時代輪轉
“人多的地方不要去”是永恆真理
36氪：DCM是中國To C或者説消費互聯網浪潮中的贏家，觸動你們開始系統性看To B的原因是什麼？
林欣禾：唯品會上市的第二年（2013年），我們已經明顯感到整個電商、B2C領域非常的熱：大家都在不停補貼，公司估值越來越高，為了保持不被稀釋，你就得不停地投錢。人多的地方不要去，這裏已經太擁擠。
36氪：但To C的機會少了也並不意味着To B機會就在變多。
林欣禾：對，我們最開始也有遲疑。
DCM剛剛進入中國時，正好碰上了一撥To B投資的浪潮，那時大家也在投軟件、財會系統等，但時機沒到，那一撥公司基本都死光了，投資人也是百戰百死。在那個階段，DCM很幸運地選擇了投資To C，因為我們覺得人口多，To C才是藍海。
有這個前車之鑑，確實會讓我們更謹慎一些。但從投資的角度來説，有一個關鍵因素是，2013年時的To B項目估值還比較低，試錯成本不高，這是我們決定進入這個領域的先決條件。
36氪：“To B的拐點來了”，類似的論調已經喊了很多年很多次，確實存在這麼一個拐點嗎？
林欣禾：我認為是有的。我們幾年前做過一個研究，發現2014年是中國工作人口的最高峯，此後每一年都會有兩三百萬的減少，2034年時中國工作人口可能會減少1億。這意味着，用工會變得更貴，所以需要提高效率。
美國之所以SaaS做得好的很大原因就是因為人口貴，而這種也將呈現這個狀況。這是2007年時沒有出現的情況。
36氪：於是你們在“拐點”前夕投資了UCloud，它打動你的是什麼？
林欣禾：當時還是一個非常蠻荒的市場，先出發的人有先發優勢。他們最初選擇去切遊戲開發者的場景。遊戲開發者對服務器和算力需求的彈性很大，上線時對資源的用度就多，不上線時就少，這決定開發者們想要即買即用、隨時擴容的服務，這點現在聽起來比較簡單，但當時有這樣洞見的人很少。雲服務當時還沒到阿里的戰略位置，他們和阿里雲合作得不到技術與服務上的滿足，所以UCloud有個競爭的時間窗口。
36氪：很多人認為雲是巨頭們的戰場，亞馬遜、IBM、阿里、騰訊都在做雲，你在當時為什麼相信創業公司也會有機會？
林欣禾：確實巨頭們都在做雲，也很有競爭力，但從使用者的角度來看，他們並不一定放心把公司的資料放在這些巨頭雲上——巨頭們什麼都想做，掌握了你的數據萬一立刻複製你的模式怎麼辦？這樣的擔憂很多公司是有的。而UCloud是獨立的，這也是它成長到今天的重要原因。
36氪：To C的投資經驗對To B投資有幫助嗎？
林欣禾：當然。比如很多B2B公司滿足的是交易需求。中國的公司大多太小但數量又很大，你要一個個地教他們如何使用軟件提高效率，還不如讓他們去找更好的交易夥伴來提升交易效率。在上萬個供應鏈裏，一級二級批發都有好多這樣的需求：買方永遠想找到更低的價格，賣方永遠都想快速甩貨。
這個其實是投資唯品會對我的啟發：只要市場裏有甩貨的需求，這就是一個有利可圖的生意。於是我們在B2B交易領域投資了貨車幫、藥師幫等。
36氪：過去兩年To B投資大熱，DCM是否也會像之前一樣考慮換個賽道？
林欣禾：短期來看，To B還是一個機會比較多的領域，但確實現在估值在往上走，基金的整體回報率可能會降低。
談終局
行業併購，To B投資退出的新思路
36氪：如何概括DCM投資To B的頂層思路？
林欣禾：主要關注兩個領域：一個是企業服務，一個是交易市場。
前者我就説一點：在中國的創業需要特別考慮定製化的問題；後者的關鍵是為小B之間提供更低的價格和更值得信賴的交易網絡，所以詢價和資質認定是B2B交易平台的重要功能。
36氪：不少人質疑過找鋼網這一類B2B模式，它在去年還出現了IPO中止的情況，你怎麼看待這一類公司的終局？
坦白説，很多B2B公司想直接單個上市，也可能也就是一個小型IPO，通過併購等方式也許也是一個不錯的退出。
當然，也有一些B2B公司可以長到很大獨立上市，比如Salesforce、Workday、SAP、Oracle等，不過它們也都收購了很多上下游公司。
36氪：你們也會考慮在一個產業鏈條上多點佈局？
林欣禾：從本質上來説，B2B很多時候是在做Wallet Share（皮夾子佔有率）的事，所以公司間的併購理應更常見，我們會觀察產業鏈的各個環節。如果這些公司未來存在合併可能，有我們在中間，價格也會更好談。
36氪：即使可以通過併購等方式退出，To B投資的一個關鍵問題是：大多數公司的成長曲線比較平緩，比如Bill.com也是在你們投資的13年後才上市——這甚至比基金的存續期都要長。這個問題如何解決？
林欣禾：只能跟LP解釋。不過有一句話是：你不能打贏所有的仗，你只能換選幾場仗去打。我會告訴LP：Bill.com就是其中一個。
談未來
如果你覺得最好的日子已經過去了，也許是因為你老了
36氪：現在你們的投資中，To C和To B的佔比分別多大？
林欣禾：從2014年之後，我們to C和to B差不多是一半一半了。社交社區、電商消費是我們比較擅長的To C領域，我們還是會持續關注和投資。
36氪：今年的To C領域有關注到什麼大機會？
林欣禾：大爆發的東西沒太看到。當然有時我們也在反省：過去的成功會成為絆腳石。因為我們投了快手，它太成功了，我們會忍不住跟着它的節奏走。
36氪：今年消費領域冒出了不少明星公司，你怎麼看？
林欣禾：品牌類的消費公司可能不太適合DCM這樣的StartVC來看，品牌需要打造的是百年老店，需要很大的資金量，可能更適合PE。
36氪：傳統意義的VC和PE邊界已經不斷模糊，消費公司的成長速率也明顯加快了——比如Luckin和完美日記，這樣來勢洶洶的變化是否讓你感到壓力？
林欣禾：Luckin的開創點是它想到了一個新的咖啡使用場景：星巴克打造的是喝咖啡和第三空間的概念，但很多中國人覺得我只是需要一杯咖啡，你幫我送上門最好。可問題在於，這個新場景也很容易被人複製，而建立競爭力的重要因素是燒更多的錢。DCM對所有燒錢模式的生意都有點害怕，所以共享單車、滴滴快的我們都沒有投。
當然也必須承認一點，新品牌並不是我們的強點。今年醫療健康很熱，我們同樣沒有投。
36氪：還是因為你之前不斷強調的VC邊界感。
林欣禾：對。做VC註定有些東西抓不住。你只能説：OK，個子高的打籃球，個子矮的踢足球。
從我們LP的視角來看，他們已經投了很多VC，如果他們從A到Z都投資，我們也從A到Z也投，那這就是資金和資源的損耗。
分散風險應該是LP們乾的事，而DCM要做的是集中風險，去捕鯨魚。
36氪：上次採訪你是兩年前，那時DCM還在堅持8人團隊，也沒有募集人民幣基金，如今基金運營上有什麼變化？
林欣禾：團隊還是保持在8個人，我們希望還是要把事做精，而不是做雜。人民幣基金還是沒開始做，因為我還沒想清楚。
36氪：很多人為未來感到迷茫，你呢？
林欣禾：投資和開車一樣的：路要直的話開快一點，路要是彎的話開慢一點，路要滑的話多踩剎車。
但投資機會總會不斷出現。這個問題好比是説，如果你總覺得最好的日子是不是已經過去了，那麼也許你就要問問你自己是不是老了。
