原標題：中台，我信了你的邪
“中台”概念火了一年多後，露出它猙獰的一面。
多位行業人士對36氪説，由於盲目上中台，深圳一家女裝企業的CIO被開除；在華南一個有幾十人的CIO（首席信息官，是Chief Information Officer的縮寫）社羣內，2019年由於中台項目失誤導致離職、調崗的高管就有十幾個。
“一分錢都不給，讓你們滾出茅台。”中台服務公司“雲徙科技”的一名前高管對36氪説，由於茅台對該公司承建的中台項目極不滿意，一度如此放話。
茅台的中台項目因為甲方有名、金額大，一度是最引人矚目的中台案子，也極具代表性。36 氪瞭解到，茅台雖然最終沒和雲徙中斷合作，但拖了至少13個月才正式簽約；業界都説茅台是個“超級大單”，但最後雲徙拿到的錢只剛過千萬，雲徙創始人包志剛對36氪承認，“的確沒有收回成本”。
到了去年底，阿里巴巴董事長兼CEO張勇在湖畔大學分享時也説：如果一個企業奔着中台做中台，就是死。
如今的失望，來自於最初極高的期望。
“中台”概念最初得以流行，的確有其需求基礎。
聯想BT/IT部門企業架構總監楊若東一籌莫展之際，“中台”是他能找到最好的解藥。2017年時，聯想集團提出要向雲、數據中心、AI等新業務延伸，但新的業務部門成立，要不要成立一個新的IT 部門去支持它？
“不可能。”楊若東飛快算了筆賬：聯想成立一個新 BU ，往往需要百人的 IT 團隊，這意味着一年的預算不斷上漲，就算這筆錢能申請下來，幾個月內也根本招不夠人。但業務可等不及，衝在一線的銷售們巴不得三個月搭好系統，六個月可以賣，一年之內有收入。
楊若東遍尋之後找到的，是一本由阿里中間件首席架構師鍾華所寫的《企業IT 架構轉型之道》，副標題是“阿里巴巴中台戰略思想與架構實戰”。下單看過之後，楊若東發現“問題被解答了”，他立刻又買下二十本送給同事。
一開篇，這本書就以芬蘭遊戲公司Supercell為例，認為它能以幾個人的小團隊幾周內開發出一款新遊戲，得益於，把遊戲開發過程中公共通用的素材做了沉澱。
隨即，這本書説到阿里巴巴從2009年成立“共享事業部”，到2015年啟動“中台戰略”的歷史，不僅從道理上説了做中台的好處，還舉出了實例：阿里僅用1個半月上線了團購平台，也就是聚划算，而同類團購平台“投入的研發資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍”，“最大的功勞就來自於當時已經正常運轉兩年的阿里共享服務體系”。
阿里巴巴共享事業部支持了淘寶、天貓、聚划算等業務的拓展。圖片來源：《企業IT 架構轉型之道》
“中台”恍若一劑支撐新業務快速崛起的良方，省力的同時還能省錢。在互聯網公司呼號紅利到頂和減員提效的2019年，一時蔚然成風。
“中台”也被視作字節跳動能成為“App工廠”的基礎：一位 IT 領域資深人士告訴 36 氪，技術出身的張一鳴，創立今日頭條時就融入了中台架構；36 氪也在2019年3月獨家報道，字節跳動搭建了“直播中台”，將三個產品的直播技術和運營團隊抽出和合並，來支撐它旗下的所有直播業務。
騰訊在2019年5月的入局，宣佈將進一步開放數據中台和技術中台，更是將這一波“中台崇拜”推進至高潮。
“中台”隨之在2019年成為VC們下注的賽道：不少投資人相信，大量傳統公司沒有IT能力自建中台，第三方服務商就有了市場。2019 年第四季度，三家中台服務商相繼宣佈獲得融資：滴普科技完成 3500 萬美元A 輪融資、雲徙科技完成3.5 億元 B 輪融資、袋鼠雲完成數億元 B 輪融資。
“但我們現在都在反思：中台把客户的期望值拉得太高了。”一位阿里雲前高管對36氪説。中台既不是一套軟件，也不是一套服務器，而是一種理念、一套方法論，這最終導致客户“接不住”。
第三方公司的銷售為了拿下客户，也會誇大中台的效果。雲徙前技術骨幹周宏告訴 36 氪，他發現，銷售去客户那講 PPT 的時候，“什麼都承諾，什麼東西都有，”造成一種中台能“包治百病”的感覺。
這就造成了一個極為弔詭的現象：一時間大家都在説中台，似乎什麼都可以往“中台”裏裝。有業務中台、數據中台、技術中台、安全中台、AI中台……從來沒有一個“風口”，像中台這樣説不清、道不明。
1、真假中台
迷惑，是許多人入局中台之初的關鍵詞。
周宏就是如此。他剛加入雲徙科技不久、在一名架構師拜訪客户時，架構師拿出一套PPT，在客户面前口若懸河地講了幾個小時後，周宏與客户一樣，都被這個PPT “迷倒了”。
“我當時看完之後，覺得這輩子的技術大概是白乾了。”周宏對36氪説。
周宏在互聯網巨頭做過大項目、帶過超百人的技術團隊，從業近20年，可眼前這份漂亮的PPT裏，談到的技術方案讓他聞所未聞，他打定主意要跟這位同事好好請教。從客户那裏出來，周宏滿是敬佩地説：“X哥，以後要跟你好好學習，你技術太牛了。”
對方的回覆讓周宏感到震驚：“我沒幹過技術啊”。“那你剛才講的東西，我覺得都很深奧。”周宏不解。
“哦，這些都是我這裏抄一點，那裏抄一點，最後合起來的。”對方解釋説。
周宏向36 氪展示了一個類似的PPT，在PPT 第二頁“茅台雲商平台戰略構想”中，幾乎聚合了所有時下的熱門互聯網理念：O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……
“看到這裏很容易被唬住，你會覺得這套方案簡直無所不能。”周宏説。但這顯然不現實。
在中台萌芽的早期，沒人知道中台該怎麼幹，那些掉進中台迷宮的企業都有一個共同點：為做而做，缺乏清晰目標。
被問到茅台的“中台”項目目標是什麼時，周宏回答説，正是因為“目標不清楚，所以（項目）做了很久。”
“你説我們要不要做箇中台？”地產信息化服務商“明源雲”的副總裁童繼龍時常被這麼問，發問的往往是手裏握有百億項目的地產行業高管。“只要是提出這個問題的，大多是看到別人做了，自己着急，也想跟風做一個。”
但客户要趕上趨勢，服務商想掙錢，所有人為了一個概念蜂擁而上。但真做起來，往往發現無從下手。
一家煉油廠和雲徙碰出的一個場景是：當用户去加油站加油，“中台”可以告訴油廠，用户加了多少油；加油站還剩多少油，以便油廠規劃生產和銷售策略。但真去實地考察後才發現，油廠歸油廠，加油站歸屬於中石化，煉油廠其實拿不到加油站的數據。
為了跑通這一場景，雲徙和煉油廠開了半個多月的會，還在方案里加入了公眾號、小程序，最後還是無濟於事。“這就是個聽起來很美、但實際上沒用的場景，因為根本沒法產品化。”
更讓人惱火的是，中台真的實施起來，出人意料地貴，也出人意料地耗費時間。
不同於通常只涉及一個部門的SaaS軟件項目，由於強調“打通”，中台項目往往意味者要跟所有部門梳理業務，所以耗費人力特別多，而人力成本是導致“中台”項目花錢最兇的部分。
以雲徙為例，多位員工告訴 36 氪，他們給客户的報價大概是 3000 元左右/人/天；賬是這麼算的：50 位員工進駐茅台，一天就是 15 萬的人頭費，何況茅台項目延期了一年。（備註：“人/天”費用只存在於項目合同期內，項目延期後甲方就不再付費，乙方則需支付違約金。）
在雲徙內部有“三大戰役”一説，指的是它早期重要的三家客户：茅台、珠江啤酒、以及日化直銷公司“如新”。據 36 氪瞭解，三家公司簽約金額都在千萬以上，且都出現了項目延期的情況。其中，茅台延期近兩年、如新一期項目延期近 10 個月。
周宏記得，為了讓客户簽下“交付確認書”，一位銷售曾傳授“經驗“：在下雪天的時候，只穿一件單衣在客户樓下站着，“最好凍得發抖”，等客户出來的時候再去簽單。
這也是為什麼茅台會大發雷霆，CIO們會因為盲目上中台而“下台”。
“問題嚴重的話，一個是花錢的 CIO，一個是賺錢的業務負責人，你覺得老闆會怎麼取捨？”一位技術負責人對36氪説。
在腦子一熱上中台之前，其實每家企業都應該先問一句自己：你真的需要中台嗎？
在此之前還有一個更基礎的問題：中台究竟是什麼？
幾乎很難在業界得到一條關於中台的恆定解釋，但有一條關鍵標準：是否能夠複用。
聯想的會議上，當下屬彙報中台進展有多麼順利的時候，首席信息官Arthur Hu 提出了質疑：“現在有這麼多中台服務，面上貌似挺好的，但是少一塊信息：調用中台的服務數量是多少？”通過調用次數判斷中台的利用效率，是聯想 IT 中台的一條 KPI，也是一個明確的方法論。
這也是百果科技研發總監姚楊的檢驗標準。他曾接待過推銷“中台”產品的銷售，對方講了沒幾句，姚楊就沒了興致。對方賣的“中台”，是把一個大模塊拆成一個個的小中心，業內一般管這叫“微服務”，已經是個老概念。看起來跟中台很像，但是如果這些小中心只是被拆開、但沒法複用，就只是“偽中台”。
重複利用，這才是“中台”的源起。
因此，被諮詢要不要做中台時，童繼龍一般會反問對方兩個問題：1、你的規模大到足夠消化中台嗎？2、中台能給你帶來什麼商業價值？
往往只有規模夠大的企業，才會有多個業務，才會有重複建設的問題。童繼龍拋出一個略微驚悚的比喻：“別把中台當作萬能藥。大象吃這個藥，強身健體，螞蟻吃這個藥，一擊斃命。”
拿聯想來説，它開發過一個“配置器”功能，可以幫消費者、渠道商自行訂製 CPU 等電腦組件，但梳理業務的時候聯想發現，不同部門裏，竟然散落着 5、6 個相似的配置器。那麼在中台裏做配置器，對聯想來説就是有效的。
但這也是所謂“業務中台”讓人迷惑的地方：每個行業的需求都不一樣，能被複用的東西也不一樣，聯想中台可以做配置器，但這放在其他公司就是莫名其妙。
業內一般認為，同行業的中台配置相似度較高，這也是第三方服務商們能獲得投資的原因：茅台做完項目後，同樣的東西改一改可以賣給洋河大麴——但這只是個假設。即使是阿里巴巴的電商中台，放在其他的電商業務裏，比如“茅台雲商”，也不一定能用起來。因為每家公司的組織架構、業務邏輯都是千差萬別的。
2、不是IT問題，而是組織問題
從 PPT 回到現實業務，一切需要重新驗證。
雲徙給茅台的PPT 裏，一張中台全景圖與阿里巴巴沉澱10 年的中台架構頗為相似，看上去也井井有條——大中台裏包裹着“業務”與“數據”兩個框，框裏分門別類的裝着“用户中心”、“會員中心”、“商品中心”……PPT再往後翻，每個“框”和“中心”怎麼建，説明書都寫得明明白白。
“這個架構圖畫得是好看的，但實施起來，所有東西都不是這樣。”周宏説。
茅台的業務和天貓一樣嗎？當然不。2017 年5 月，雲徙近三十位員工陸續進駐茅台，他們手捧阿里巴巴的中台心得，以為能照貓畫虎地搬進茅台，但很快，他們被一個個從未想到的場景困住了。
“別説建系統，你連電腦都帶不進茅台的倉庫。”雲徙前高管王峯迴憶到。在項目調研初期，他們發現茅台倉儲的工人抗拒信息化，只接受用手寫單據的形式記錄貨品。
不同於一般公司，茅台酒壓根不愁賣。幾番瞭解后王峯才明白：管理茅台倉庫的人，每個月有一定比例的報損額。“他們可以把這些茅台酒報損後再拿去賣，但如果用電腦掃描進 ERP 的話，就沒法操作了。”
對於雲徙落地中台的困難，包志剛對 36 氪表示：在茅台項目進展的高峯，雲徙最多投入過 70 人，以基於場景開發需求。
包志剛也承認，由於中台涉及企業的複雜業務重構，且在項目期間，茅台內部也發生重大組織變化，這對於雲徙這樣一家需要從 0 到 1 的創業公司來説，的確是巨大挑戰。（36 氪注：2018 年 11 月，茅台集團宣佈撤銷旗下電商公司董事長聶永職務；2019 年 5 月，聶永以涉嫌受賄罪被逮捕；2019 年 12 月，茅台集團宣佈電商公司解散。）
對“中台”一度感到困惑的還有王健。作為諮詢師，在 2017 年底，當王健為一家國際 500 強公司客户服務中台項目時，他被客户問住了：怎麼證明他所展示的中台架構是正確的？王健當時啞口無言，他心裏也犯嘀咕：阿里的中台看上去是成功了，可它的成功僅僅是因為中颱嗎？
王健將這些困惑都寫在了公眾號《白話中台戰略》系列裏。隨着他對中台理解的推進，不管怎麼寫，這個本屬於 IT 架構的議題，卻越來越離不開“組織”：若將中台純粹當作技術概念，那麼其中的“分佈式、微服務，早已是老套的 IT 名詞；但阿里中台之所以成功，倚靠的不僅是技術，更是敏捷的組織變革。
事實確實如此。2015 年末，在張勇提出“大中台、小前台”的組織戰略後，阿里巴巴在 2016-2019 年內，進行過 19 次組織調整，當中涉及諸多高管換崗、部門合併，均為拉通中台提供了基礎。
但阿里式的組織調整，對於不少企業來説屬於敏感問題。“這好比皇帝對諸侯説，來，明年我要把你們各自的地盤都重新劃分一下。”一位諮詢公司的分析師給 36 氪舉例，“可有幾個皇帝敢這麼説？一説都造反了，這也是為什麼企業在談中台的時候，很容易避而不談組織層面。”
當中枱面臨“組織”問題，也就是“人”的問題，難度遠遠超越所謂的 IT、技術與互聯網架構。
一旦遇到“人”的問題，即便是將中台運用得爐火純青的阿里巴巴，也難有更好的應對之舉。
李小強就吃過客户的閉門羹，他是阿里雲智能新零售乳業線的負責人。2019 年初，李小強試圖為一家國內一線乳業品牌提供數據中台服務，在與該品牌 CIO 達成合作意向後，他們一起飛往上海，準備和該品牌電商公司的負責人聊聊“怎麼把數據打通。”
可到了會議室，當李小強提出要將電商數據接入整體的數據中台後，遭到了對方的強烈反對，“CIO 和電商負責人拍了桌子”，最後，這位電商負責人摔門離開。
這種組織內的博弈讓李小強始料未及。“你要接對方的數據，就意味着他所有的業務你都可以看到，這是一個版塊負責人天生的防禦。”李小強對 36 氪説。
正在聯想大刀闊斧進行中台設計的楊若東，很快也遇到了組織變革的難題。
楊若東向 36 氪回憶起這場改革，在白板上畫下三個大方框，分別代表聯想的 PC、手機、服務器業務，又在大方框裏各自畫出小方框，代表銷售、研發、供應鏈等通用職能的 IT 支持團隊，而推動中台項目，就要把大方框裏的小方框，逐個抽出來再合併為新的IT部門。
“IT 行業都有一個慾望，就是大家即使在重複建設，也要把自己的團隊變得更大，這是天性。”楊若東對 36 氪説。最終，聯想 BT/IT 的 1800 名員工還是完成了這場調整。楊若東在白板上畫下一條長長的線——“2017.09-2019.04”，這場改革費時近 20 個月。
楊若東畫下的聯想 BT/IT 部門的改革草圖。拍攝：蘇建勛
3、反思中台
2019 年初，阿里雲智能事業羣總裁行癲組織內部戰略會，參會者為阿里 P9 （資深專家）以上員工與部門負責人。會上，行癲圍繞“中台”展開討論，他提出：“阿里給客户的中台架構，輸出的究竟是什麼？”
一位在場的阿里雲前高管告訴 36 氪，技術出身、風格務實的行癲認為：一方面，阿里自身的“中台化”仍在探索中，“只完成了 30%”；另外，如果阿里雲一味衝在前面做總集成商——客户的特性可能千差萬別，總包就要做定製化方案和實施——會透支阿里雲的品牌。多位阿里雲內部人士向 36 氪承認，現在想以總集成商的身份拿客户，需要部門特批。
一位與阿里雲合作緊密的 IT 廠商發現，目前阿里雲正主推“數據中台”而不是“業務中台”，原因是阿里雲無法滿足所有業務場景，但數據中台的產品更能標準化。
“更務實，而不是謹慎。”談及阿里巴巴對於推進中台的態度變化，阿里雲戰略市場部總經理郭繼軍對 36 氪説。他認為所謂務實，就是以前不知道水深水淺，不知道中台怎麼在行業裏應用，經過兩年的客户實踐後，現在知道能給客户提供的、不能提供的價值分別是什麼了。
阿里巴巴集團CEO張勇最近再次提出的警示則是：中台並不適用於每家公司的每個階段。在獨立業務拓展期、突破期，“一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做”，否則就會變成瓶頸；但發展到一定階段，出現太多山頭時，就要“關停並轉、要合併同類項。問管理要效率，取消重複性建設。”
阿里巴巴的中台就經歷過不受待見的日子。鍾華在書中曾寫到：“共享業務事業部”要同時滿足淘寶和天貓的業務支持，就算再怎麼加班加點，也很難及時周到地滿足兩大業務部門的業務需求，員工則是有苦説不出，只能默默流淚。
百果園的情況如出一轍。
百果園子公司“百果科技”籌建中台後，為了把中台複用起來，規定：只要涉及前端應用項目開發，必須經過中台系統，否則禁止調用數據庫。
強制複用後，百果園旗下果多美、傑記、超奇等品牌內的會員、訂單、交易等功能被統歸至中台，當這些品牌自己的 IT 團隊需要調取這些功能時，就要先等百果科技的中台部門做出來。
問題又回到了組織與人性上。“你的系統不是自己寫出來的，而是複用別人的，這就需要你把後背交給兄弟們。”沈欣説。
沈欣告訴 36 氪，為了鼓勵部門間的複用，百果科技實行了不少柔性策略，比如免罰機制：如果是因為複用中台導致的宕機、訂單丟失等問題，可以免於處罰。“如果不建立這種信任文化，每個人就會把鍋扔到中台頭上，中台很快就淹沒在唾沫裏面了。”
“如果沒有得到’一把手’的支持和認可，中台是非常非常難走下去的。”郭繼軍對36 氪説。
如何獲得“一把手”的支持？換句話説，CEO 和 CIO 們熬過千難萬險上了中台，圖什麼？
阿里巴巴用近十年的驗證給出了初步回答，郭繼軍説，阿里巴巴的中台支持了集團靈活變陣，如果沒有中台，變陣一次，底下的系統要重建一次，這根本無法實現。
可不是誰都能長成阿里巴巴，大多數企業經營者有着務實的需求。但不同於前台業務，一個“雙11”結束可以講賺了多少錢，而中台的經濟價值，其實很難算出一個數字。做或者不做，有時候就在於CEO信或者不信。
中台如今走到了價值驗證的關鍵路口。
（據受訪者意願，周宏、王峯為化名。36 氪實習生嶽佳彤、淡忠奎對本文亦有貢獻。）