01 | 雷军：以持续进化的确定性面对世界的不确定

过去的这一年来，我们亲眼见证了巨大的不确定性给全世界带来的影响。而在未来的数年中，这样的不确定性预计将一直陪伴着我们，成为这个世界的新常态。

不确定给我们带来了很多的挑战，但其中同样蕴含着机遇。比如非接触经济的发展，和它带来的对设备和通信服务的巨大推动力。无论是中国境内还是境外市场在疫情期间的需求回暖反转走势和小米的出色表现，还有上下游合作伙伴及用户、米粉们的支持，都一再坚定了我们对未来增长的信心。

2021年，我们将继续坚决执行「手机 X AIoT」的核心战略，聚焦智能手机主战场谋求更大突破的同时，在「全屋智能」领域我们也将进行系统性的推进，为用户提供更完整、更便捷、更细致入微的美好生活体验。同时，我们还有一系列极富雄心，且极具耐心的计划，推动小米持续进化。未来的日子里，您将逐渐见证这些计划所带来的巨大变革。

「树欲静而风不止，风不止则树愈劲。」越是在充满不确定性的时代，越是经历诸多不可预料的挑战，越是要勇于坚持梦想，与时代同频，与用户同行，不断调整、不断适应、不断刷新、不断前进，这将是时代对于一家杰出公司所要求的素养。

我们可能一时无法改变世界的不确定，但我们能够选择不断改变自身，进而互相影响、改变彼此的处境和命运，这是我们一定可以掌握的确定性。而众多不断奋进，不断自我刷新的人，终将会改变我们所处的世界，并赋予它无穷无尽、生生不息的希望。小米必将在其中贡献自己的力量。（来源：雷军致投资人公开信）

02 | 刘永好：传统企业转型必须进行再造

大家现在都在说数字化转型。我认为传统企业嫁接上数字化的翅膀是对的，但前提是，必须要有组织的再造和文化的再造，再加上数字化的再造，才能成功。

有人说，传统企业加上数字科技就转型成功了，我认为远远不只如此，或者说根本不是这样的。传统企业转型时，如果仅仅简单地加以数字化，多半都会死去。为什么？因为传统企业的格局、人才、组织、文化、体系是历史形成的，它的产、供、销、文化、激励方式都不一样。传统企业和互联网企业的组织基因是完全不一样的，把两个不同基因的物体并在一起会产生变异和抗体。因此，传统企业转型时，就必须进行组织再造。

我在不同的场合谈到，要做新商业体系的一个佼佼者。什么叫新商业体系呢？新商业是指我们既有传统企业的人、财、物、产、供、销、研发整个体系，而又建立在现代化的格局基础上的，跟数字化结合的，同时必须进行组织再造和文化再造。新商业文明对我们传统制造业企业来说必须有一个艰苦的组织再造、文化再造，再加上数字化转型这样的过程。

经过实践，新希望在五六年前就提出了要再造，向新商业文明再造，要做新商业文明的探索者、实践者。我们研究过后提出了「五新」的商业理念，「五新」是新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任。按照「五新」的理念，把我们企业的文化、激励、管理等方面，都进行了升级再造；而这个再造的过程，很容易跟数字化结合起来。这就相当于我们把传统企业的基因和数字化的基因进行了融合，使传统企业能够接受数字化基因，数字化的内容、技术也能够很容易地跟传统企业结合，这是基因的再造。我们叫作数字化的再造、文化的再造。在进行组织再造、文化再造的同时把体系打通了，通过数字化大集中，云、物联网结合起来，效果非常显著。（来源：亚布力论坛与刘永好的对话）

03 | 张瑞敏：品牌的黄金圈理论

为什么要创生态品牌？产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。

没有完美的产品，只有向完美迭代的场景。比方说汽车，我们可以说作为产品的汽车很完美，但是当汽车变成网器，和网络连起来后，它就永远不能完美，只能去追求完美。所以说产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。

产品已经过时了。当每个家庭如果变成智慧家庭，没有哪个产品能满足，哪个行业能满足。很多行业很多产品都为一个家庭服务。

美国学者罗伯特·戈登在《美国增长的起落》这本书里分析了大量的数据后得出一个结论：第三次工业革命全要素平均增长率只有第二次工业革命的1/3。因为第二次工业革有很多新发明，像汽车、飞机、电子产品、医疗产品等等，但第三次工业革命没有，只有电商，电商只能卖东西，卖的还是第二次工业革命发明的那些东西。所以说产品一定要变成网器，而且要互联，给用户提供一个体验。

怎么创生态品牌？只要找到路就不怕路远。

走出去之初，海尔就是出口创牌，而不是出口创汇。当时中国很多的企业走出去就是给国外的高端品牌做贴牌，但是海尔决定一个贴牌也不做，就是要做自己的品牌。

现在海尔的品牌自进化到了生态品牌，生态的收入增长也很快。

品牌我认为就是分三类，第一类就是产品品牌，就是靠质量溢价；第二类是平台品牌，就是消费互联网，靠流量溢价；但物联网时代必须是生态品牌，因为要靠体验溢价。传统的品牌不管是平台还是产品，没有用户，只有顾客，交易完成了就结束了，不会再与用户进行交互。而经济学家指出来21世纪企业的竞争力只有一个——谁的终身用户多。只卖产品不可能有终身用户。（来源：张瑞敏在第六届中国强国制造论坛上发表的演讲）

04 | 方洪波：数字化是企业每个业务单元都要参与

这不是某一个部门的事，也不是某一个人的事，也不是管理层的事，它是牵一发而动全身，是企业的每一个业务单元，每一个人都要参与到系统当中去，这样美的未来才会真正意义上完全靠数据来驱动。

通俗地讲，就是未来企业的运营、运行要通过软件和计算机电脑帮助完成，这样才是一个真正意义上的数字化企业。在这个前提下，我们首先要推动的是每一个员工的参与，每一个员工都要参与到数字化转型当中。

另外要推动员工有数字化的思维。在这个思维改变的基础上，我们要通过很多先进的数字化技术应用，实现员工的数字化，也就是员工的工作方式都要实现数字化。在这方面，美的要投入大量的资源去进行员工数字化的教育、培训、转型等等，包括价值理念。（来源：方洪波在世界经济论坛灯塔网络现场会议上的分享）

05 | 赫尔曼·西蒙：隐形冠军企业成功的关键在于剑指全球第一的雄心

何为隐形冠军企业？就是所销售的产品在行业内排名世界前三，年收入少于50亿美元，且知名度很低的企业。

隐形冠军企业成功的关键在于，剑指全球第一的雄心。而只有专注才能实现这一点，经营专业化是跻身世界一流的前提。但同时，这也会导致市场过于狭窄，因此向全球扩张成为他们的不二选择。进军海外，对中国隐形冠军企业及中小型企业尤为重要。

隐形冠军企业想要领军全球市场，还需考虑两个因素：

其一是数字化。德国在消费者的数字化运营领域，也就是阿里巴巴和腾讯活跃的消费者市场，能力偏弱。大多数德国隐形冠军企业活跃于工业市场，B2B市场或者说多在幕后。苹果公司CEO蒂姆·库克曾说过：「德国隐形冠军企业参与的是顶级技术竞争，那里的空气非常稀薄，我们有数百个供应商来自德国。」实际上苹果的德国供应商数量为767家，知名度都很低。他们负责提供产品与软件，工业生产工序极为复杂，需要高深的技术知识，这也是德国隐形冠军企业的优势所在。

其二是构建生态系统。在健康的生态系统下，同行不完全是竞争关系，而是彼此形成了利益共同体，为市场提供更佳解决方案与产品，合作效果远超单打独斗。因为隐形冠军企业生产的最终产品过于复杂，制造难以单独完成，我们称之为生态系统。这一生态系统提供的综合解决方案，绝非一家公司能够实现。

隐形冠军企业能够剑指全球第一，卓越的创新能力不容忽视。而创新来自对研发环节的投入，隐形冠军企业的研发资金是行业均数的2倍，拥有专利数量是行业均数的5倍。隐形冠军企业数字化程度更是远超同行水平。

此外，隐形冠军企业往往能够提供更高价值的产品，引用一句来自ROSEN集团的话：「作为无可争议的全球领军供应商，我们为客户创造最大价值。」该集团在全球管道检测市场雄踞首位。管道检测技术则极具科技含量，而ROSEN却能在这一要求极高且复杂的市场，取代通用电气公司成为行业第一。

为何隐形冠军企业能有如此突出表现？这与它们的管理者和员工息息相关。隐形冠军的企业文化就是要问鼎行业全球第一。其员工资质优秀干劲十足，员工流动率非常低，仅为2.7%，几乎接近零流动率，这点十分关键。同时，管理者能力强、任期长，平均任期超过20年，即遵循着长期取向的文化。（来源：赫尔曼·西蒙在第29届中外管理官产学恳谈会上发表的演讲）

06 | 李斌：一场完美风暴之后，我的胆子更大了

《晚点》：去年你在内部提出不能有创伤后遗症，出现了什么问题？

李斌：人就是当年惨惯了，现在做什么都想收着点。哆哆嗦嗦不敢投入，不敢想事情，那肯定不行。该投入还得投入，还得面向未来。

《晚点》：你自己变得更谨慎还是更大胆了？

李斌：肯定是胆子更大了。

《晚点》：现在回头看，2019年是蔚来非常凶险的一年。你现在怎么看那个低谷期？

李斌：2019年是我们碰到的一个「完美风暴」。我们刚上完市，产品又交付了一段时间，很多压力都在那个时间点释放出来了，我管它叫「极限压力测试」。你挺过去了，就有更强的免疫力。挺不过去那就完蛋了，也没有人来救你，今天可能晚点就要写《蔚来如何一步一步的走向完蛋》。其实2019年很多人已经写了这样的文章。

《晚点》：为什么说是「完美风暴」？

李斌：所有预期中、预期外的事情全都发生了，没有一件事情没发生。比如外部行业的竞争、资本市场的变化，内部的电池出事情；ES8早期还在完善的过程中，突然就多了那么多的用户，服务的压力也上去了；再有，团队经过了5年，上市之后很多内部管理的问题也会暴露出来。各方面的东西，确实全部就在一个时间点暴露了。（来源：《晚点》对李斌的采访）

07 | 何小鹏：新的新造车企业入场比5年前更难了

《晚点》：今天下场造车，和5年前相比，是更难还是更容易了？

何小鹏：我觉得对于全新的、没有基础的公司肯定更难，因为今天竞争激烈了。你以前花100块钱获得的人才，今天要花200到300块钱。第二就是时间有限，对于全新的公司一定更难。大公司还有一波机会，下半年说不定还有一些大公司说我们造车了。如果原来有技术积累，就会好很多。苹果2015年招汽车人才，2016年开始有团队，2017年已经换了一个团队，到现在已经有6年的积累，这个积累是一步一步走上来的。

《晚点》：有可能抄近道吗？因为现在有些供应商起来了，说可以做智能坐舱和自动驾驶集成的方案，用这个方案快速实现智能化。

何小鹏：我觉得达到当时70分的速度变快了。但那时候的70分，现在可能是不到50分。在这么复杂的软硬件组合里，想走捷径意味着将来某个时候你会走弯路，这是公平的。

《晚点》：你们在智能化方面投入很多，但有些车企接下来的计划比你们更加疯狂，比如要自己做芯片、OS。小鹏是怎么思考的？你们做什么、不做什么？

何小鹏：口号没有用。昨天有人说，不要随便说all in。随便说不计成本吗？这是创业企业最难的。我觉得现在新的大公司来造车，在这个行业算创业企业，最重要的是控制好节奏。今天你做三件事，明天做另外两件事，后天做后面两件事可能更好。我觉得好的创业企业，最后对于节奏的把握都非常好，当然也有运气在。（来源：《晚点》对何小鹏的采访）

08 | 黄光裕：有望在未来18个月内实现既定目标

提问：对目前传统零售行业发展的整体看法？

黄光裕：不论从消费升级还是内循环，零售市场未来增长空间很大。国美从电器品类拓展到全品类，同时进行了线下赋能。国美在这条路上丢失了很多机会和时间，也学习到了很多，有成有败。国美经过几个月的研究，未来将进行供应链拓展，结合线上平台、娱乐化模式，有望在未来18个月内实现既定目标。

提问：国美将如何从家电拓展到全品类？

黄光裕：供应链部分我们将分为三块：招商，自营，定制。通过线上、线下平台分离的模式，提升平台竞争力，并不全靠自有供应链来支撑。像拼多多、京东、天猫、抖音开店一样，我们也会做供应链的共建输出，或者通过联合创建公司来拓展途径。在进货端，大家可以共同挖掘自采和定制能力。我们已经组建了专业团队，会继续在社会上招揽专业人才加盟。未来也可能放开股权合作，增强供应链能力。

提问：与拼多多、京东的竞争合作关系如何理解？

黄光裕：我们的心态和战略是开放的，谁也灭不了谁。只要经营路径和战略对，谁制约谁都是暂时的。在此前提下，我们不排除和任何一方合作。我们把他们视为成熟的销售平台，我们可以到他们那里去销售、去引流；他们也以开放的心态跟我们合作。

他们有规模优势，发展到现在也遇到了瓶颈和短板。未来大家在零售业上最重要比拼的是线上线下、供应链、配送是否有优势，能否形成闭环，在营销、体验、定位有所差异化。

国美做娱乐化营销，我们的模式不仅仅是带货，而是希望带动更多人参与，在娱乐过程里进行分享，买货时想到玩，在门店就近体验，不只是为了便宜，这将会成为消费者把APP存在手机上的理由。（来源：黄光裕在国美零售全球投资人电话会议上的分享）

09 | 刘庆峰：数字化转型的三个层次

我们从企业应用的角度来看，其实企业的数字化转型，我觉得大体可以分成三个层次。

第一，网络化，主要解决了远程网络办公、远程控制，以及企业上网对外宣传等等早期任务。

第二，到了后来，企业数字化，大量数据汇聚在后台以后可以进行统一的建模，给我们的生产制造和企业的经营决策提供更多的帮助。

第三，人工智能时代恰恰可以把结构化的数据进一步通过人工智能的深度学习，给我们带来生产效率和经营方面的极大提升，可以说人工智能可以使得我们原来的企业数字化转型上一个本质性的台阶，真正可以画龙点睛。（来源：刘庆峰在第六届中国制造强国论坛上发表的演讲）