本文來自 微信公眾號“元氣資本”。
核心內容
1、安踏邁向多品牌經營的轉折點是什麼?
2、轉型中，安踏內部發生了哪些戰略變化?
3、收購Amer Sports 將給安踏帶來哪些增量?
如果以市值來劃分，在全球運動服裝公司中，安踏體育(02020)以3558億港元位列全球第四，公司市值是李寧的2.6倍，也是中國最會賺錢的服裝公司，沒有之一。2019年1月同期，安踏股價約為35港元上下，截至今年1月19日收盤，公司股價已超過140港元，為2年前的4倍。
從1991年晉江的一家小廠，到2007年香港上市創造中國體育用品行業市盈率及融資金額最高的記錄，安踏繼續譜寫着屬於自己的“神話”。上市至今股價已然漲了15倍，營收和淨利潤的增長更是超過8倍，這樣的增長線條在全球或許只有Lululemon能與之相提並論，但兩者卻又是截然不同的商業體。
有關Lulu，在我們此前的研究《Lululemon：一條瑜伽褲崛起的底層邏輯》發現真正支撐其強大估值的邏輯並非單純是面料與科技，市場更認可的是其直面消費者的營銷體系。
但是安踏呢?在使用“多品牌矩陣策略”之後，公司底層商業模式發生了哪些變化?在轉變過程中，公司的核心競爭力是什麼?
1 拐點：安踏收購FILA
上週，安踏集團公佈了2020第四季度及全年流水情況，主品牌ANTA在第四季度恢復了低單位數增長，全年錄得中單位數負增長;品牌FILA連續五年保持了中雙位數以上的正增長。
值得注意的是，公司旗下迪桑特(Descente)等其他品牌單季55%-60%高雙位數增長，全年實現35-40%增長。
在第三季度FILA以71.52億的銷售額取代了安踏主品牌(67.77億)的主力支撐地位時就已經吸引了市場的注意力，而安踏收購FILA也幾乎構成了本土紡織服裝領域併購最為經典的案例。
2008年奧運潮剛剛褪去之時，包括安踏、李寧、特步在內的本土品牌都萌發了徵戰海外市場的野心，安踏率先向市場釋放出“將要收購一個海外運動品牌”的信號。
當時在國際上估值合理的運動品牌有很多，And1、Reebok都在各自的細分領域表現出眾。但出乎意料的是，在2009年8月12日，安踏卻以3.14億人民幣從百麗國際手中收購FILA中國市場的全部業務，關注此事的投資人、媒體、以及同業經營者都感到無法理解。
市場並非否認FILA的品牌價值，而是自2000年以來連續下滑的業績以及逐漸喪失的市場競爭力都令它看上去如同“燙手山芋”，即便當時安踏在線下的渠道佈局數一數二，但在分銷層面的能力尚且不如百麗國際。
元氣資本認為，FILA之所以並沒有成為丁世忠(現任安踏集團董事局主席兼CEO)口中所述“打開海外市場的鑰匙”，反而是深耕國內市場成為第二增長曲線的根本原因，源自安踏對FILA重新的定位。
這是安踏的第一筆併購，雖然缺乏經驗，但安踏保持了足夠的敬畏心。當時在“奧運潮”的影響下，李寧、特步、361度等本土品牌都在加碼專業運動領域，以應對採用激進市場策略進入中國的海外品牌。
然而，安踏通過對市場的重新梳理，敏鋭地發現了運動休閒這一細分市場的空白。根據Euromonitor的數據，2008年“全民奧運”的國內市場中真正參與運動的消費者滲透率不足35%，更多的人穿着運動服飾的場景休閒化取向大於功能化取向。
換言之，彼時市場購買運動服飾的需求更多來自於“看起來喜歡運動”，而非真正喜歡運動。當然，運動服飾的舒適、休閒(即場景更適配)也構成了對運動服飾的主要需求。
此前，FILA在中國市場的業務困局，很大程度上是因為百麗國際犯了收購舉措中常見的問題——即對產品進行了錯誤定位。僅憑一支剛組建一年的團隊接手FILA，並將品牌劃分為其女鞋業務之下的“二類品牌”歸類並在盲目地進行門店擴張，最終導致庫存開始積壓所致。
除此之外，NIKE等國際巨頭對本土一二線市場的競爭白熱化，安踏主品牌(ANTA)偏向中低端的定位紮根於三四線城市，急需不受主品牌影響的新產品線與NIKE、Adidas在一二線市場“對線”，找尋中高端定位的產品和品牌，就成了安踏當時的必須。
FILA作為一個定位契合，且價格“相對便宜”的選擇，安踏也就不再猶豫，一舉拿下。
2 成功的一項關鍵能力
安踏為何能將FILA做成，但百麗國際卻不能?除了精準定位層面的問題，還在於強大的運營能力。
安踏的商業模式是以銷售為導向的公司，其壁壘永遠體現在兩個層面，終端零售管理能力和供應鏈把控能力。
2008年的安踏與同期的其他運動服裝品牌相比，有一項極為亮眼的財務數據，研發費用佔銷售百分比高達3%(同期李寧只有不足2%)，不斷投入的研發資金確保了安踏不斷推出新品的速度——僅2008年安踏便推出2200款新鞋、2500款服裝及200款配件，即平均每天推出6款新鞋。
如果再深入觀察，安踏彼時的一個重要品牌打造邏輯，即“模仿者”。研發高投入的目的是為了滿足當時全品類模仿的戰略，而非真的以“科技為導向”。從模仿李寧聘請職業運動員的代言模式，再到模仿Nike的全運動品類覆蓋模式，安踏“粗暴”地為多達15項運動類目推出15種不同的運動鞋，既是坐擁強大現金流，也暴露出安踏缺乏核心支撐品類的問題。
但自從FILA併入之際，安踏整體的運營邏輯開始從 “品牌批發”階段向“零售直營”轉變，並最終確立了FILA的“全直營模式”戰略，這種模式的前提是需要鞏固對供應鏈和零售終端的整合能力和管理能力，在此前，安踏在這方面的歷練尚淺。
奧運潮後的整個運動服裝市場都進入面對庫存積壓的調整期。2012和2013年安踏的主營業務收入同比增長分別為-14.4%和-4.5%，庫存週轉天數也急劇上升，從2011年的37.5天大幅上升至2012和2013年的49.7和58.4天。同時，股價也陷入低谷，2012-2013年的PE水平大部分時間位於11倍以下，最低甚至低於5倍。
安踏的戰略開始側重精細化的品牌零售策略，例如ERP跟進管理庫存系統的建立、經銷訂貨模式轉為單店訂貨模式等等。在這樣的背景下，臨陣掛帥擔任FILA首席執行官的姚偉雄制定了FILA的“全直營模式”。
將FILA從原本的分銷模式轉變為直營模式，並將品牌定位迴歸時尚，姚偉雄直言，“選擇直營，雖然更累，要花費更多的時間和精力，成立更龐大的團隊。但卻能自己獨立掌控全產業鏈。雖然做直營的淨利潤率會低於批發，但不看利潤率而是看利潤總和，哪個更可為，更加穩固?”
丁世忠也在接受採訪時表示，“我們不再會以傳統的批發模式來銷售。一個品牌最重要是掌握標準的落地，所以標準落地就會有一定的代價。我們現在已明確一件事情，如果經銷商沒有辦法按照品牌的標準，我們寧可少做生意，甚至不做。”
所謂零售導向，核心不過於對零售商加強管控，更具體一些就是打破原有組織架構，取消銷售大區的劃分改為客户制，將管理人員推到一線不再經過北、東、南三個大區與各經銷商對接，而是直接通過幾十家經銷商管理全國七千多家店鋪。
最終成果斐然，從當時披露的訂貨會數據來看，安踏在2014第一季度的訂貨會數據(2013年8月發佈)就已由負轉正，隨後幾個季度始終呈現高單位數增長，其他競爭者如特步直到2014年底的同比增幅才持平，李寧沒有披露訂貨會數據，但從收入和淨利潤增速來看，2015年後才正式復甦。從營業收入上也可以看出，安踏在2012年才真正意義上超越李寧成為行業第一。
2016年，電商大行其道，安踏戰略也再次步入新的階段，正式啟動名為“單聚焦、多品牌、全渠道”的核心戰略。
這一階段的開啟同樣是由收購開啟，迪桑特(Descente)和斯潘迪(Sprandi)兩個在所屬細分賽道同樣處於經營虧損，但市場份額維持第二梯隊的國際品牌收入旗下。
緊接着在2017年再次簽約中國奧委會和北京冬奧組委，成為2022冬奧會官方合作伙伴。同年，再次收入可隆(Kolon Sport)和小笑牛(Kingkow)兩個品牌分別佈局了户外體育用品和童裝。
從戰略層面上這一階段的目的是為了達成空白市場的覆蓋，但在經營層面，由於重心被線上線下的分割牽引，這四個品牌在收購後並未經歷如FILA那般“精雕細琢”地打磨，某種意義上被暫時擱置起來。
誠如前文所述，安踏的本質以銷售為導向，而非是真正試圖運營多個成功品牌的孵化基地，因此在認識到電商對傳統零售的衝擊時，棄車保帥之舉，實在意料之中。
2014年安踏集團的線上銷售佔比僅為4%，到了2018年便急速攀升到了15%左右。有趣的是，加碼電商之際安踏主品牌選擇了線上線下差異化供貨的方式(安踏品牌線上線下同款同價產品重疊率僅為20%，線上以專供款為主)，目的是想通過線上產品的差異化拉動流量轉移至線上，也為之後埋下了隱憂。
為了兼容更多品牌管理的需求，安踏再次進行了組織架構調整，將過去單獨品牌管理模式調整為分類事業羣管理模式，並重新劃分為三個品牌事業羣，獨立設置CEO，分別為户外運動品牌羣、專業運動品牌羣和時尚運動品牌羣。
包括迪桑特、Kolon的戰略部以及最新併購的Amer Sports組成户外運動品牌羣，由安踏執行董事、安踏集團總裁鄭捷擔任CEO;包括安踏主品牌、安踏兒童、AntapluS、斯潘迪組成的專業運動品牌羣，由安踏執行董事兼銷售總裁吳永華負責，其中籃球、綜訓、跑步和運動生活都單獨成立品類事業部;包括FILA、FILA兒童，其中還細分為FILA時尚運動(FILA)、潮流運動(FILA FUSION)和專業運動(FILA ATHLETICS)組成時尚運動品牌羣，由此前的FILA大中華區總裁姚偉雄擔任CEO。
更加互聯網式的架構調整後，安踏旗下品牌正式呈現梯次盈虧平衡的態勢。
以FILA花費5年時間達到盈虧平衡的表現來看，安踏對於如何複製品牌成功的策略已經逐漸成熟，迪桑特在2019年底實現了盈虧平衡，自收購起大約花費3年時間。根據管理層的預測， Kolon將成為下一個實現盈虧平衡的品牌，目前處於在重新梳理品牌定位及團隊的階段;Sprandi和Kingkow仍然在塑造過程中。
衞生事件之下，全球運動服裝品牌的營銷模式均備受考驗，安踏主品牌受影響較為嚴重的原因正是由於線上線下“兩盤貨”的模式導致其無法統籌全局，毛利與營業利潤均出現雙位數下滑。
FILA由於最初便實行全直營模式，在線下門店關閉的情況下，靈活轉向，以電商營收同比增長超 100%，帶動收入與毛利均實現正增長，稀釋掉線下受阻帶來的負影響，營業利潤也僅為單位數下滑。
而在當下，全球運動服裝品牌開始轉向以DTC(direct to customer)模式為核心的大直營時代，此模式通俗地講，就是結合數據管理的直營模式。
對於早期花費數十年打通分銷渠道的“老”品牌而言，理解“數據”的重要性不難，如何與自身架構有機結合才是難點。
安踏2020年8月發佈DTC計劃，預計將3500家門店進行渠道升級，其中60%的門店收歸直營，40%的門店加盟商按照安踏品牌運營標準運營。
再次回到最初的問題，為什麼是安踏?
經過梳理與分析，元氣資本的觀點認為，安踏在本土勝出的時間點，正是我們提到的零售轉向時期(2013)，這一時期裏李寧選擇定位年輕消費羣體卻並未帶來匹配的產品設計，甚至還因為提價丟失了在三四線城市的競爭力;而特步則是典型過多注重分銷導致掉隊的例子，管理層的精力主要放在了分發折扣、轉移庫存上，產品與營銷端逐漸掉隊。
而在以單品牌、全渠道為主的階段中，NIKE甚至也因沒有判斷到時尚運動的風潮而被Adidas一度反超，營收和淨利潤雙雙放緩。與之相比，安踏卻因FILA乘勢而起。
在DTC大直營時代的到來下，我們判斷，市場的競爭將再次加劇，一方面是海外品牌對本土線上的加速滲透，另一方面是出海品牌在更多細分市場中的短兵相接，安踏能否一舉坐上全球前三的寶座，勝利的天秤上，“户外品類”將成為新的砝碼。
3 Amer Sports能帶來哪些增量?
從宏觀的角度，20世紀以後，運動需求逐漸多元，細分品類市場爆發式增長，健身領域的UA、女子瑜伽的Lululemon(LULU.US)、都市徒步的Skechers都掀起了可觀的增長勢頭。
短期來看，迪桑特確實具備成為“下一個FILA”的潛質，一方面在冬奧會申辦之初，國家就提出了“3億人上冰雪”的口號。
國家體育總局發佈的《全國冰雪場地設施建設規劃(2016-2022年)》提出，到2022年全國滑冰館數量不少於650座，其中新建不少於500座;滑雪場數量達到800座、雪道面積達到10000萬平方米;冰雪特色小鎮達45個。在政策紅利的加持下，預計2025年我國冰雪產業規模將達到1萬億元，帶動滑雪服飾及用品需求增長。(數據來源：2018中國冰雪產業白皮書)
一方面，迪桑特的產品線同時大量覆蓋了健身領域，特別是女子健身場景下也將獲得可觀的增長。
但更為核心且長遠的增量，我們認為是來自於創下了2018年中國服裝行業最大的併購數額370億元收購的Amer Sports。
Amer Sports的主要收入來自海外，與安踏基本無重疊，可以形成品類和渠道互補。同時，安踏通過整合Amer Sports的採供資源，能進一步發揮經營協同的優勢，配合其全球化的供應鏈平臺，為安踏海外擴張的供應鏈打好基礎。
細看Amer Sports會發現這是一家極為有趣的公司，地處北歐，主營業務為煙草，由四家教育導向的組織組成(芬蘭工程師學士協會、芬蘭經濟與工商管理畢業生協會、土地和水利技術基金會、赫爾辛基經濟與工商管理學院學生會)，如今卻是世界頂級體育器材品牌管理公司。
其品牌矩陣相當豪華，包括了加拿大奢侈級户外裝備品牌始祖鳥(Arc’teryx)、法國山地户外越野品牌費洛蒙(Salomon)、美國網球裝備品牌Wilson、奧地利滑雪裝備品牌Atomic、旗下自行車裝備和服裝品牌Mavic、芬蘭運動腕錶等户外裝備品牌Suunto和美國健身器械品牌必確(Precor)等。
安踏雖然擁有成功整合FILA的經驗，但整合FILA的關鍵點在於如何經營FILA使其成為營收增長點，而不是安踏在併購Amer Sports時所想要的獲得跨領域的品牌形象。併購後安踏集團旗下的品牌急劇擴容，多品牌的協同管理的難度也隨之陡增。
事實上，從安踏的品牌梯形實現盈虧平衡的狀態已經可以看出，集團管理層對多品牌集團、國際化的積累和儲備時間並不長，能否利用收購完成後的協同效應，對於安踏來説是個巨大的挑戰。
不過，從公告來看Amer Sports仍是獨立運行，而其自身本也是一個兼容性極強的多品牌平臺。
從其官網披露的多元化進程來看，這是一家典型使用多元化經營策略的投資集團公司，沒有什麼出眾的經營能力，也沒有什麼硬核的技術實力，但在併購整合的能力上卻堪稱一絕。
1999年以前，Amer Sports的收購重心在紙業和紡織業，直到收購了户外和潛水設備製造商Suunto之後才開始逐漸剝離其他業務，專注體育運動領域。
元氣資本整理其收併購狀況發現，Amer Sports的併購邏輯側重於發揮品牌協同效應，基本是以通過代理運營的方式經營，是一家善於整合，懂得如何運作品牌矩陣策略的公司。
值得注意的是，安踏收購Amer Sports是一次溢價收購。安踏收購時的每股報價為40歐元，而當時市場對於該企業的股價評估只有30歐元。加上Amer Sports公司當時的經營狀態並不樂觀，揹負着鉅額的債務。過去幾年來，Amer Sports的發展較為低迷，2016-2018年，公司營業收入增速僅為3.5%、-1.8%和4%，淨利潤增速連年下滑，增速僅為7.7%、6.9%和-4.7%。
安踏與Nike、Adidas相比，差距到底在哪?答案很簡單，那就是科技含量。
時尚、高端一類的定位，都無法替代“專業裝備”這一定位背後的科技屬性，在終端管理與本土供應鏈環節都相當強勢的安踏，乃至國內其他運動品牌，在科技功能性產品上都處於弱勢。
而收購Amer Sports在很大程度上將改善這一現狀。首先，Amer Sports的品牌均是各個領域最為專業的翹楚，極大地補齊了安踏“專業”這個象限的空白;其次，Amer Sports多年積累的產品技術儲備和優質供應鏈資源也是其“專業”屬性的關鍵，Amer在全球有超過200家核心供應商，長期合作關係穩固。從產品生產區域來看，中國、歐洲/中東/非洲、美洲和其他亞太地區佔比分別為22%、28%、12%和38%，全球產能分佈均勻;從產品生產方式來看，自有生產、混合生產和外包生產方式分別佔24%、64%和12%，自有生產比例較高，頂級供應鏈資源豐富。
Amer在2014-2019的研發費用率3%以上的高位，以Arc’teryx(始祖鳥)為例，自1998年起就與W.L.Gore(Gore-tex材料母公司)展開合作。此外，Gore的環境測試實驗室甚至可以模擬世界上任何山峯的環境，這讓Arc’teryx的產品始終走在行業的前列，在消費者心中享有極佳的口碑。
在全球户外運動用品市場於2018年開始復甦的背景下，元氣資本認為，Amer Sports近年發展相對停滯與品牌聚焦不夠、整體投入不足和策略相對保守、內部決策慢等因素有關。公司對亞太特別是對中國區市場的投入相對保守從側面反映了問題。從資本開支來看，2014年以來每年的金額佔比均在10%左右，2018年甚至同比減少0.7個百分點，遠不如美洲和歐洲/中東/非洲地區，
因此，安踏借Amer Sports向外，後者借安踏向內，將會是接下來3-5年我們觀察市場的重要邏輯。對於安踏來説，能否根據中國市場的特點，制定各品牌的差異化定位和品牌策略，最終複製FILA的成功，同樣值得關注。
此外，Amer Sports已經與在衞生事件中大火的美國智能運動設備公司Peloton (PTON.US)簽署了關於必確(Precor)品牌的資產出售協議，安踏和Peloton能否有進一步的合作，也給市場帶來了豐富的想象空間。
（編輯：玉景）