來源 字母榜 作者 趙晉傑
牛牛敲黑板：
縱觀京東歷史，業務拆分重組、高管更替輪換、管培生培養，共同構成劉強東治理京東的三板斧。而背後的核心因素，都離不開一個人字。
而京東最重要的那個人，始終都是劉強東，劉強東乾綱獨斷，這是京東最鮮明的基因。
在明州風波之後，劉強東一度消失幕後，京東以徐雷為首的高管團隊在公眾視野中頻頻亮相，難免給外界造成一種印象：京東在一定程度上扭轉了獨斷基因，迎來了職業經理人集體共治的時代。
現在看來，顯然並非如此。當然，公司治理結構只有合適不合適，集體決策不一定優於乾綱獨斷。
對京東來説，迴歸基因並非壞事，劉強東大刀闊斧如玩積木般調整高管和組織結構，無疑有利於增強執行力和戰鬥力。然而，迴歸乾綱獨斷，京東也必然要承受基因中與生俱來的風險。
劉強東再次站在了臺前，而在他退居幕後時期建立的京東「三駕馬車」，則被拆散重組。
在2020年6月18日的香港二次上市儀式上，站C位帶隊敲鐘的，是京東零售CEO徐雷。當時，分列徐雷兩側的，一位是京東數科CEO陳生強，一位是京東物流CEO王振輝。劉強東當時就在京東總部，但並未露面。
半年之後的今天，陳生強和王振輝或調離轉崗，或離職走人，只有徐雷一人還在堅守陣地。
與此同時，劉強東在2020年末重回業務一線，親自帶隊打社區團購這一仗。
劉強東
吐故納新的故事也再一次在京東上演。新任京東物流CEO餘睿，成為京東最年輕高管，也成為第一個進入核心高管層的管培生。以餘睿為代表，這批被劉強東寄予厚望的管培生們，開始在京東龐大體系裏嶄露頭角。
縱觀京東歷史，業務拆分重組、高管更替輪換、管培生培養，共同構成劉強東治理京東的三板斧。而背後的核心因素，都離不開一個人字。
「我想不到第二個因素，」劉強東早期接受採訪時分享心得，指出企業的成功與失敗大都是因為人。
而京東最重要的那個人，始終都是劉強東，「如果有一天我真的失去了對京東的控制權，那我會直接把它賣掉，徹底退出，拿錢走人。這是我從京東一開始成立就定下來的底線。」
劉強東乾綱獨斷，這是京東最鮮明的基因。在明州風波之後，劉強東一度消失幕後，京東以徐雷為首的高管團隊在公眾視野中頻頻亮相，難免給外界造成一種印象：京東在一定程度上扭轉了獨斷基因，迎來了職業經理人集體共治的時代。
現在看來，顯然並非如此。當然，公司治理結構只有合適不合適，集體決策不一定優於乾綱獨斷。對京東來説，迴歸基因並非壞事，劉強東大刀闊斧如玩積木般調整高管和組織結構，無疑有利於增強執行力和戰鬥力。然而，迴歸乾綱獨斷，京東也必然要承受基因中與生俱來的風險。
孰得孰失，誰能辨之？
A
沉寂兩年多後，劉強東藉助社區團購重回大眾視野。晚點LatePost報道，去年11月30日的京東高管早會上，劉強東直接提出會親自下場帶隊，帶領京東打好社區團購這一仗。
針對下沉市場用户爭奪的京喜事業羣，在12月從京東大商超全渠道事業羣拆分獨立，並重組新通路事業部、社區團購事業部、1號店業務部等業務，新任負責人李亞龍，直接向劉強東彙報。
拆分重組，是包括京東在內的互聯網巨頭開拓新業務的共同選項。但和阿里同城零售體系龐雜、山頭林立相比，此次京東（還有美團、拼多多）的調整顯得乾脆利落，效率極高，不能不承認，這是劉強東乾綱獨斷的京東基因在發揮作用，或者也可以換個説法，就是京東仍然在享受「創始人紅利」。
劉強東78.5%的投票決策權，造就了京東的獨斷基因。這種乾綱獨斷的治理體系，免去了內部決策機制的宂長繁雜，幫助京東在鎖定新業務上，高效開拓。
掛在牆邊的京東團購熱愛季宣傳海報，2020年12月19日，天津
在社區團購這一仗之前，無論是2004年京東全面轉型線上電商，還是2007年決定全品類擴張與自建物流，京東基因都發揮了正面關鍵作用。
發生在2007年的後兩次戰略變革，甚至被今日資本徐新評價為「劉強東在京東這個公司上做得最重要的兩個決定。」
在這兩次變革中，劉強東留下了一個傳為美談的段子：在一次戰略會議上，劉強東宣佈投入巨資建立物流體系，而京東當時還未盈利。一位高管表示反對，劉強東對那位高管説：「這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位，執行到位！如果有困難，你要想辦法完成。」一週之後再開會，那位高管已經不見蹤影。
「拆」字訣，同時也在幫助京東延緩組織臃腫所必然導致的大公司病。
2013年9月搭建的京東金融是這樣，2017年4月組建的京東物流子集團同樣如此，還有剛剛在去年完成上市的京東健康，於2019年5月獨立運營。
在辛利軍任職京東健康CEO之後，劉強東曾對辛利軍説了一句話，「進入健康領域，能做多大暫時沒把握，但如果做好了，相當於再造一個京東。」
目前，京東健康市值4550億港幣，京東集團總市值在10760億港幣。劉強東的拆分計劃，得到了資本市場的認可。
一個有意思的細節是，去年2月劉強東卸任京東數科法定代表人、董事長後，董事長一職曾短暫交由余睿接任。而餘睿一戰成名的地方卻是在物流。作為2008屆管培生代表，輪崗結束後，餘睿敏鋭認識到剛剛組建的物流，才是他當時在京東唯一有機會帶大團隊的部門。
2013年，28歲的餘睿已經當上了華東區總經理。及至2014年5月，京東在納斯達克上市後，餘睿被提拔為京東最年輕的副總裁。現在，餘睿又成了京東最年輕的核心高管。
B
然而，明州風波這件黑天鵝事件，讓所有人都不得不正視京東基因中隱伏的風險，並着手解決。
其實，對於歷史僅有20多年的互聯網公司來説，創始人——或者部門leader——乾綱獨斷是個普遍現象，京東的老對手阿里，也遇到過同樣問題，只不過烈度較低而已。
阿里文娛總裁樊路遠，曾經和劉強東一樣，是位説一不二的領導者。
2016年「下放」到阿里影業之前，樊路遠當了十年支付寶總裁，沒有他的迅速判斷、果決拍板，快捷支付和餘額寶這兩項里程碑式的業務——不僅對阿里和螞蟻，對整個互聯網金融行業來説也是如此——就不會進展得如此順利。
天弘基金總經理周曉明2012年12月第一次面見樊路遠，「安利」餘額寶這個創意，話剛説一半，樊路遠就揮手打斷：「我明白了，這事可以做！」
乾脆吧，痛快吧？簡直是業務員夢想中的老闆。
大刀闊斧、乾綱獨斷的風格，就像是一柄屠龍刀，對於開拓業務效率極高，但當支付寶體量急速膨脹，「改革進入深水區」，這種風格就逐漸顯露出來不合時宜之處。
樊路遠
螞蟻金服對此早有察覺，一位高層半開玩笑地告訴字母榜，螞蟻辦過一個「情商為零班」，第一期就把樊路遠扭送過去了。不過，乾綱獨斷表面是一種風格，其實是一種個人化的決策機制，影響決策的主要因素顯然不會是情商高低與否。
2016年圈子風波爆發，樊路遠黯然去職，支付寶隨即實行了班委制，時任CEO井賢棟牽頭，班子集體決策，所有重要措施必須全體班委同意才能實施。
顯而易見，這樣的決策機制會導致效率降低。支付寶一位高層對此爽快承認，但集體決策效率雖然低，最大程度上保證了不會出錯，而乾綱獨斷的決策機制，「成功固然轟轟烈烈，但錯也會錯得轟轟烈烈，」支付寶初創時對錯誤的容忍度較高，是因為規模小、責任小，後來體量膨脹到龐然巨物，風險防控的重要性無以復加，錯不起了。
明州風波，不可謂不轟轟烈烈。京東的規模與影響，亦不待言。外界發現，之前屢屢奏效的劉強東乾綱獨斷的決策機制，居然有讓京東癱瘓的危險：京東內部條款規定，董事會不得在劉強東未出席的情況下，召開正式會議。
事態到了如此地步，進行「基因改造」，調整治理結構，最大程度上消弭風險，成了京東當時的當務之急。
C
劉強東其實早就意識到了乾綱獨斷的風險。
2012年，在公司上市前夕的股票推介會上，劉強東與柳傳志、雷軍等一眾大佬閉門密談，吐露出心底的擔憂：「企業規模大了最大的風險，我覺得來自創始人。」
伴隨「小集團，大業務」的拆分策略實施，京東成立12年後的最大一次調整由此揭開，一大批有着光鮮履歷、海外名校背景、著名外企經驗的外部職業經理人，空降京東。
百度原高級副總裁沈皓瑜是第一個加盟京東的CXO，2011年8月，擔任京東COO。隨後，Oracle原全球副總裁王亞卿擔任京東CTO，盛大原雲計算負責人何剛出任京東商城技術副總裁兼首席科學家，宏碁集團原中國區執行副總裁藍燁擔任CMO，UT斯達康原高級副總裁隆雨擔任CHO。
2014年4月，上市前一個月，京東確認IPO前架構調整的人事安排：京東創始人劉強東擔任京東集團CEO，沈皓瑜出任子集團公司京東商城CEO。
加盟期間，沈皓瑜促成京東交易規模從不足300億元增長至2015年的超4600億元，漂亮的職業生涯和突出的崗位貢獻，一時間令沈皓瑜成為外界公認的二號人物。
劉強東也給予了這一時期外部職業經理人極高評價：「在整個上市過程中，我只做了1%的事，99%的事情都是CFO和其他的同事在做。」
那段時間，成為劉強東和這幫職業經理人的蜜月期。劉強東不斷向外界強調，自己會充分放權，甚至對媒體透露「幾千萬的單子已經不用找我簽字」，一時傳為佳話。
但隨着2016年8月沈皓瑜從京東商城CEO離任，京東這批職業經理人由此走向潰散。
劉強東試圖改造京東基因的這套打法，顯然沒跑通。
京東2019年財報披露的風險之一，仍然是來自「公司董事長兼首席執行官劉強東先生對重要的公司事務有相當大的影響力。這可能阻止其他人尋求任何改變控制交易的有益目的。」
以明州事件為轉折點，負面輿論纏身的劉強東被迫退居幕後，本土派老將們紛紛走進關鍵崗位。
2019年1月的達沃斯世界經濟論壇上，首度缺席的劉強東，將徐雷、陳生強、王振輝推向臺前。這也是京東「三駕馬車」業務負責人首次集體亮相。
甚至在2020年6月，京東集團赴港二次上市的重大場合，也是徐雷代替劉強東，站在臺前，招待四方賓客。徐雷隱隱有了新一代京東二號人物的風範。
徐雷
半年不到，曾經的「鐵三角」格局中，轉崗的轉崗，離職的離職，只剩下徐雷還留在牌桌。
「京東永遠是劉強東一個人的京東」的感慨再次被媒體提及。
而曾經的「鐵三角」，也頗有點應對特殊時期複雜多變局面的臨危受命感。當一切迴歸正常，京東與生俱來的基因又佔據了上風。
D
2011年引入外部職業經理人時，劉強東點明的一個原因是，「員工很多都在抱怨內部溝通協調出了問題。」
2020年突然拿掉王振輝京東物流CEO職位之前，京東內網同樣有員工在抱怨內部溝通問題。
從管理層視角來看，溝通不暢側面反映出了來自公司最高指示的執行不力，問題顯然出在中高層領導身上。
從哪裏找到能夠百分百貫徹執行劉強東意志的高管？
京東給出的答案是「管培生計劃」。
這項在京東堅持14年的政策，曾被劉強東在納斯達克上市經驗分享會上，評價為是對京東最滿意的計劃，物流在它面前也只能排在第二位。
這些職業經歷此前為白紙，成長主要在京東的管培生們，更容易接受劉強東的價值觀，也更容易視劉強東為偶像，更容易取得劉強東的信任。當他們有能力掌舵一塊獨立業務時，也會更加看重劉強東意志的落實程度。
2013屆是劉強東全程參與的最後一屆。那屆管培生到崗後，遠在美國的劉強東曾在給他們的一封信中寫道：「京東人基本都是沒有家庭背景的人，但是我們有共同的價值觀，我們都認為唯有拼搏、走正路才是出路，這是核心價值觀。」
這是一項劉強東為京東量身打造的傳承接班人制度，希望避免出現《基業長青》一書中描述的「後英明領袖期停頓」現象。
如何選拔管培生？劉強東曾經在自傳中描述過招聘標準：「家庭條件比較好，小時候沒有怎麼吃過苦，這樣的人我基本不會要。相較而言，我們更希望管培生是一般家庭或者貧困家庭的孩子，更希望他們是一些簡單平實、吃苦耐勞、願意奉獻自己的汗水和智慧的人。」
吃過苦、貧困家庭，這都是劉強東早年創業的真實寫照。京東更像是在尋找一個個劉強東影子式的高管。
在嘗試改造京東基因失敗後，劉強東開始調整並順應這種基因，通過批量再造「劉強東式」高管，來降低自己缺位後的風險，並保證公司既有戰略和意志的貫徹執行。
在劉強東價值觀澆灌下長大的京東管培生們，慢慢開始獨擋一面：如2007屆莊佳，曾當上京東小家電採銷總監；2009屆李瑞玉，曾出任投資者關係總監；2012屆邵宏傑，曾出任京東社區團購業務部負責人。
其中，職位最高的當屬2008屆餘睿，已經獨立掌管京東物流核心業務，成為京東最年輕核心高管。
然而。「管培生」計劃，能否幫助劉強東，分擔乾綱獨斷的風險，還有待時間的檢驗。
編輯/Viola