事实上，自联想控股2015年上市后，柳传志就开始思考企业的传承问题，他开始有意寻找和培养接班人，并制定了基本框架：“年富力强、更具创新精神、更为国际化的班子。”原標題：聯想控股寧旻：傳承核心價值觀 推動戰略革新和進步 來源：融中財經
聯想控股董事長寧旻
2019年年底，柳傳志卸任聯想控股股份有限公司（簡稱“聯想控股”）董事長及執行董事，將接力棒交給了時任聯想控股高級副總裁、首席財務官的寧旻。
事實上，自聯想控股2015年上市後，柳傳志就開始思考企業的傳承問題，他開始有意尋找和培養接班人，並制定了基本框架：“年富力強、更具創新精神、更為國際化的班子。”
經過5年的精挑細選和考察，寧旻從一眾候選者中脱穎而出。對於內部而言，寧旻的勝出更像是水到渠成。在此之前，寧旻已在聯想體系內任職近30年，經歷企業的多次變革和重要發展階段，對企業有着深刻理解和豐富實踐，資歷極深。他長期擔任聯想控股的執委會成員和首席財務官，全面負責公司的財務與資金管理、風控與審計以及資本市場相關工作，並主持聯想控股財務投資業務的運營工作，在公司的戰略制定、業務發展及組織建設等方面發揮了重要作用。
挑大樑者已定，聯想控股也進入新的發展軌跡。聯想控股董事長寧旻表示，目前，聯想控股2.0戰略進入收官之年，新戰略正在制定的路上。
過去，受益於發動機文化、健康的機制體制和雙輪驅動的創新業務模式，聯想控股已經成為市場上不可忽視的力量。現在，新的領導者以及不斷變化的環境，聯想控股也迎來更大的挑戰和機遇。
未來，要基業長青，不僅依賴個人領袖或偉大構想，更依靠對永恆核心價值的追求。對聯想控股而言，要跟隨世界的變化而變化，同時固守根本，不止步於追求勝過前輩，更要超越自己。
傳承和創新
二代掌門登臺，戰略3.0進行時
自1991年加入，寧旻在聯想任職的時間已近30年。“當時，聯想集團已經是中關村知名的企業了，我還是經過了兩輪面試之後才被錄用的。”寧旻笑着回憶。此後，從最初的管理部到培訓中心，再到資金管理部歷練，寧旻從柳傳志的祕書一路做到高級副總裁、首席財務官。
在寧旻擔任首席財務官期間，領導完成了聯想控股上市和獲批H股全流通首家試點企業等對公司非常重要的關鍵戰役。同時，他在負責公司財務投資工作期間，聯想控股旗下的君聯資本管理股份有限公司（簡稱“君聯資本”）、弘毅投資（北京）有限公司（簡稱“弘毅投資”）和北京聯想之星投資管理有限公司（簡稱“聯想之星”），以及聯想控股自身的直接投資業務均獲得長足發展。2019年底，聯想控股宣佈下一代掌門人由寧旻擔任時，柳傳志肯定，“寧旻從一線打拼，經過多年曆練與培養，在聯想控股的發展中屢立戰功。”
隨着代際傳承的塵埃落定，聯想控股進入新的發展階段。新領導班子進入成長的新階段，除了組織發展和人才梯隊深化建設、為未來的長期持續發展打造核心競爭能力之外，新一輪的戰略制定也已在穩步推進。
“目前，我們的工作重心是持續推進戰略2.0目標的達成及全面覆盤，結合內外部環境，研究並制定公司下一個中期發展戰略。”寧旻透露。
“2020年是我們戰略2.0的收官之年，明年是聯想控股戰略3.0啟動的第一年。” 最近，寧旻忙於對新戰略的制定和把控，“新戰略我們會結合聯想控股的現有狀況，以及我們對未來的發展預期。”
在新變化上，寧旻透露，未來，在持續打造支柱型資產、進一步優化投資組合的同時，聯想控股還將聚焦研究硬科技和發展大醫療。“聯想控股將繼續強化雙輪驅動優勢，比如在財務投資的已投企業中發掘符合戰略投資標準的項目，特別是TMT、人工智能、醫療健康、高端製造等細分行業的投資機會。”
從2010年開始，聯想控股每五年制定一次中期戰略，結合內外部情況及發展預期，對方向、組織、運營進行綜合規劃，這是一種回顧也是展望。
向前推進10年、20年或者30年就會發現，這種戰略升級和戰術調整始終存在於聯想控股。在演變背後，是聯想多年來的原則框架和競爭力的終極體現，也是憑藉時代機會御風而起的中國企業保持核心並推動發展的關鍵所在。
自我改進的革命
保存核心，刺激進步
2019年，聯想控股全年實現收入為3892.18億元，同比增長8%。業績穩定增長源自於過去不斷的積累。枝繁葉茂，也曾經歷多個形態和業務的生命週期。
時間撥回36年前。
1984年，柳傳志拿着中國科學院計算技術研究所（簡稱“計算所”）給的20萬元啟動資金開始創業。當時，他與計算所的其他10位科研人員在計算所的一間傳達室創辦了聯想集團。時至今日，在聯想控股辦公樓的下面，仍佇立着36年前創業小平房的複製品。
創業之初，聯想主要的業務是代理分銷。在積累了一定的資金和經驗後，聯想毅然轉身，致力於打造中國自己的微機產品和品牌，開啟了之後三十多年“產業報國”的征程。
“在聯想發展的過程中，有三個關鍵的時間節點。”寧旻回憶，“第一個是從成立到2000年之間。這一時期聯想專注IT領域發展，並圍繞電腦以及配套產品的研發和銷售，將營業額做到了中國第一、亞太第一。” 1990年前後，聯想集團完成了由PC代理到擁有自主品牌的PC供應商角色的轉型。
但隨着行業開放度的提高，中國PC市場逐漸被外國品牌所壟斷。外國廠商向中國市場出售二流產品，以追求利益最大化。柳傳志來到當時的電子工業部（現工信部前身）立下軍令狀：高舉民族工業大旗，堅決把中國的PC做好。自此，聯想集團和中國PC產業緊密捆綁在一起，開啟了一場抵禦外敵之戰。
1996年，聯想集團發起“萬元奔騰機”閃電戰把昂貴的PC拉至萬元以下，一番艱苦卓絕的纏鬥後，聯想集團擊敗惠普、戴爾、康柏和IBM等，位居國內PC市場佔有率第一，並登上了中國PC產業的頂峯。
有了核心基礎後，2001年後，聯想一分為二，一部分拆分成做代理銷售及系統集成的神州數碼，另外一部分則是主打自有品牌的聯想集團。
而聯想控股則成為持股主體，進軍投資行業，這標誌着公司發展進入到第二個階段。2001年成立了風險投資機構聯想投資（後更名“君聯資本”）、兩年後創立PE機構弘毅投資、2008年成立天使投資和創業培訓的聯想之星。這一階段聯想控股基本完成了財務投資的全鏈條佈局。
“2010年到現在，是我們的第三個階段。在這一階段，我們實現了港股上市，聯想控股從之前的管理和資源整合平臺，進入戰略投資領域，構建了‘戰略投資+財務投資’雙輪驅動的業務模式。”寧旻介紹。
除了覆蓋全階段的財務投資，聯想控股通過戰略投資業務，在一些新的行業如金融服務、創新消費與服務、農業與食品以及先進製造與專業服務等領域伸出觸角，投資有價值的企業，幫助他們持續發展，希望 “在多個行業擁有領先企業”。
2018年7月，聯想控股成功完成了對盧森堡國際銀行的收購，公司的整體價值和財務穩健性都得到了進一步提升。這是歐洲央行首次批准中資非金融企業收購歐洲“系統重要性”銀行。2019年9月17日，盧森堡國際銀行北京代表處成立，也成為首個在中國大陸開設代表處的盧森堡銀行。在過去的一年，盧森堡國際銀行管理資產規模同比增長10.3%至435億歐元，主營業務税前利潤同比增長20%至1.36億歐元，核心一級資本充足率提升至12.47%。
同樣在戰略投資方面，聯想控股也在幫助所投企業積極與資本市場對接。旗下已上市企業除拉卡拉支付股份有限公司、北京神州汽車租賃有限公司外，鑫榮懋集團股份有限公司正在接受上市輔導，聯泓新材料科技股份有限公司（簡稱“聯泓新材料”）與東方航空物流股份有限公司都有望在今年推進公司的IPO。
在財務投資方面，君聯資本、弘毅投資和聯想之星在2019年財年實現了超過50億人民幣的現金迴流，充分發揮其在整體資源配置中的關鍵作用。本年度，應對新冠疫情以及宏觀環境的不確定性挑戰，財務投資業務將強化風險評估分級管理，進一步做好積極主動的投後管理和增值服務。2020年上半年，財務投資業務共有5家被投企業成功登陸資本市場，下半年已遞交IPO申請的項目超12個，將持續為投資人創造良好的回報。
在業務系統不斷完善之後，縱觀聯想控股的整個佈局，已形成橫縱兩條線。橫向是通過投資進入不同領域，打造更多平臺；縱向是深入聚焦投資領域，以資本助力產業發展。橫縱交合，恰好實現了聯想控股成立時的初衷：用資本的力量助力中國更多實體經濟和創業創新企業的發展，實現“產業報國”。
新藍圖
產業報國的初心，內部聯動的生態
對於成長的初心，柳傳志不止一次談到“產業報國”的初衷。“‘產業報國’是我們的初心，也是我們的願景。實現願景並不容易，需要一代代聯想人矢志不渝地拼搏，也因此，傳承計劃就格外重要。我們花了多年時間在公司治理、制度設計和管理文化鍛造等方面進行認真規劃、完善，並着意鍛鍊、培養和選拔領軍人物，建設人才隊伍。”
寧旻也同樣重視核心價值觀。從某種程度上看，機會似乎偏向理智固守根本的企業。
在過去三十餘年中，通過投資，聯想控股推動了超過700餘家企業發展，其中絕大多數是實業企業，更是不乏北京曠視科技有限公司、科大訊飛股份有限公司等獨角獸企業。“資本是推動實體經濟發展的重要力量，” 寧旻表示，“在戰略投資方面，我們選擇了農業、製造業等領域，為老百姓提供更好的產品和服務，這也是產業報國的一條途徑。”
保存核心和初衷的同時，也要刺激進步。
對於創新和進化，寧旻重視對體系和機制的打造。在他看來，沒有創新的土壤，就無法孕育出健康的枝芽。“創新需要組織擁有創新的氛圍；創新更多體現在機制支持上；創新不僅是一個想法，要落實創新，需要有體系和機制推動。”
對於聯想控股這樣一家企業，創新不是簡單的戰略轉移，也不是謹慎的計劃，而是培養永動機式的企業機制，從而使企業變成一座滴答作響、不知疲倦的時鐘，有着無數配合良好的有形機制，刺激持續不斷的進化式進步。
這種進化在聯想的股權發展過程中就可見一斑。
在聯想成長中，對股權改革進行了不斷的探索。最初，在中國科學院（簡稱“中科院”）的支持下，聯想獲得了35%的分紅權，7年後，通過積攢應分未分的分紅資金，聯想員工購買了35%的股權。之後經過幾次股權改制，聯想控股已成為了一家標準的混合所有制企業，而柳傳志個人目前在聯想控股中所佔的比例不足3%。
“2008年，中科院推動股權社會化，讓企業引入更多新的資源從而幫助企業做大、做強。而聯想就是一個標誌性的案例。”寧旻回憶，“中科院一路支持聯想走到了今天，在發展後期，中科院與聯想也有諸多聯動，比如聯想之星CEO特訓班最初的學員都是來自中科院，聯想之星早期許多投資項目也都是中科院體系內的。”
聯泓新材料就是一個很典型的案例。
聯想控股旗下聯泓新材料的誕生就源於中科院大連化物所的DMTO技術。除了技術上的聯動，2017年，中科院旗下的國科控股還對其進行了投資，成為聯泓新材料的第二大股東，並推動建立了“中國科學院化工新材料技術創新與產業化聯盟”。此外，中國科技產業投資管理有限公司還成立了配套的投資基金，提供資金支持。最終形成一整套合作，推動中科院化學領域的產業化。
今年，中科院科技創新投資產業聯盟（簡稱“中科院科創投資聯盟”）成立，將體系內的科研院所、投資機構、企業聯動起來，促進產學研一體、支持科技成果轉化以及產業化的落地。
“中科院擁有眾多優質技術和成果，將科研成果和投資通過中科院科創投資聯盟結合起來，是非常有意義的事。我們作為中科院科創投資聯盟成員，也將積極發揮自己的作用，利用資本助力技術落地和產業化。”
對於企業而言，管理斷層或者領袖斷層顯然是組織發展的掣肘，會帶來毀滅性的打擊。要堅持核心價值，牢記初心使命，傳承的意義重大。伴隨新老接棒，給寧旻最大的感受是，“責任和壓力更大。”
進入2020年，新的領導班子尚未展開拳腳，新冠疫情突如其來。寧旻直言，今年首先要穩住基本盤，保證聯想控股及旗下企業的健康、穩定經營。
要應對錯綜複雜的外界環境，寧旻所要做的包括兩件事。 “作為董事長，我應該做的是推動企業去做正確的事，然後幫助團隊正確地做事。”
