2020年9月14日，高瓴創始人兼首席執行官張磊與海底撈董事長張勇、奇績創壇創始人兼CEO陸奇、斑馬資本聯合創始人及合夥人莊辰超還有國儀量子公司CEO賀羽聊《價值》。
談及疫情的影響，張勇直言“我是受傷最嚴重，是九死一生”。“門店疫情期間天天不營業，工資又得發，那還得公司來掏”，他說，爲了活下來，海底撈在在疫情期間對組織結構做了一些調整。
“我的選擇都是被迫的”，張勇說，“我是一千個、一萬個不想停業，但是疫情來了也沒有辦法，國內武漢的店停業的時候，我說沒事，很快就會重開，結果沒想到北京、上海，整個內地又緊接着都停業了”。
“最可怕的是當中國逐漸恢復的時候，美國海外的疫情又來了，門店又要停業了。一直到現在爲止，一些國家的門店還沒恢復正常”，張勇說。
張勇表示，由於疫情期間，海底撈的員工很密集，以前的組織架構不太適合，因此在停業的同時，海底撈又對門店的組織結構進行調整。“按照防疫指揮部的那種模式來，一個區域一個區域的來指揮它，這是我們不得不得做的”。
張勇稱，沒想到的是，門店的調整帶來了一些意外的收穫。“當時剛好是過年，我就把公司幾個高管都叫到我們家來了。當時沒想到的是，本來是叫過來過年的，結果這個疫情一來了大家就都不用走了。我們有半年的時間在一起思考，這才發現，我們以前在海底撈做的很多組織結構調整，它都只是針對海底撈門店做得比較透徹，但在關聯公司、供應鏈管理方面，或者其他職能部門的組織架構沒有做的很深。所以最後通過這幾個月靜下心來一個部門一個部門的梳理，就是把每一個部門的組織架構真真正正地落實了”。
斑馬資本聯合創始人及合夥人莊辰超表示，2020年爲便利蜂的發展也帶來了翻天覆地的變化。“年初的時候我們計劃要大量的開店，疫情來了之後，首先是大家的店都關掉了，尤其是我們的辦公樓店是非常非常多的，還有很多大學店、醫院店，這些店全部都不能營業了。只剩社區店營業，後來逐漸恢復，但是辦公樓和學校、醫院都恢復的比較慢的”。
“這裏面有一個非常重要的問題，就是甚麼才是便利店的長期價值，或者我們便利蜂長期價值是甚麼”，莊辰超反思稱，“我們認爲創造便利店的長期價值，是我們用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切”。
他笑稱，疫情期間經營比較慘淡，正好可以借這個機會進行調整，“因爲反正賣得也不好，錯也錯不到哪去，所以我們借這個機會大量地進行系統改進。得到的好處就是我們的系統演進速度大大加快，我們這一年幹了可能平時要兩年才能幹完的活。那隨着最近經濟的復甦，我們很多系統的能力反而就出來了”。
《價值：我對投資的思考》由湛廬文化出版，書中詳盡的闡釋了高瓴創始人兼首席執行官張磊的投資思想。
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責任編輯：梁斌 SF055