本文精編自信證券《美團：穩紮穩打，立足未來》、國盛證券《深度之五：美團的戰略、戰術和能力圈》等
摘要：美團20Q1業績出色，外賣和新業務在受疫情的不利影響下仍然實現了減虧。受Q1業績利好影響，美團股價大漲市值突破1000億美元，成為繼阿里、騰訊後又一個市值突破1000億美元的中國互聯網公司，展望未來美團能成為一個比肩阿里、騰訊的偉大企業嗎？
美團20Q1業績出色
美團20Q1業績出色，主要系外賣和到店的業績表現優異。20Q1美團外賣/到店酒旅/新業務/未分配項目的經營利潤分別為-0.7/6.8/-13.6/-9.6億元，去年同為-1.5/15.9/-25.8/-1.6億元。外賣和新業務在受疫情的不利影響下仍然實現了減虧。
國信證券指出，外賣業務Q1較大的亮點是品牌商户的加盟。疫情使得廣大的品牌商户開始快速的加入到外賣供給側，這是非常重要的一個變化。堂食景氣時，品牌商户認為外賣的客單價相比較低，積極性不高，但品牌商一旦使用起外賣平臺，它們會越來越適應這一方便、高效的電子商務環境。
由於家庭訂餐以及品牌商户的高質量/高溢價的影響，Q1的客單價大幅增長至52元，其中1P模式51元，3P模式達到了驚人的53元（較2019Q4高10元）。
中泰證券預計，疫情對外賣業務的衝擊在三季度會基本消化，到店酒旅業務也在逐步復甦。美團外賣/到店業務龍頭優勢顯著，長期邏輯穩健。
怎樣理解美團看似「無序」的擴張
美團近年來業務線四面出擊，既做網約車又做生鮮超市，導致投資者難以理解美團的業務擴張邏輯。國盛證券認為，要真正「看懂」美團，首先要理角美團的兩大戰略：
1、超級平臺戰略
美團的大戰略就是「超級平臺」戰略，這個平臺以本地生活服務為大場景閉環，通過滿足同一類用户的不同需求，集低頻為中頻、集中頻為高頻，來實現用户爭奪和心智佔領，從而達到掌控用户流量的目的。
一般地，超級平臺通常指擁有1-2億以上用户，每個用户年使用次數在8-10次以上的互聯網平臺（一般是指移動APP），超級平臺正成為越來越重要的流量分發入口，掌握着移動互聯網時代的流量分發大權。
美團建立超級平臺的邏輯是，通過集合本來散落在不同業務中的中低頻需求，來形成對平臺的高頻需求，以此來搭建美團這個超級平臺。超級平臺的搭建有2個要點，一是提高使用頻次，增加流量總額（做大流量池）；二是實現消費服務的閉環，從而壟斷用户心智（壟斷流量池）。其核心目的是掌握「本地生活服務」這個大場景下C端流量的分發權。
建成這個超級平臺後，美團對內可低成本獲客、哺育引流新業務，對外可樹立壁壘禦敵、實現對單業務線公司的降維打擊。對行業壁壘不深的新業務，美團過往之處基本上就是摧城拔寨，無往不利；對於有很強壁壘的業務，美團也往往能攻破敵軍的防線，從而分得一杯羹。
例如在OTA、網約車、外賣領域，美團都是後發先至，在原市場競爭格局已經穩定的情況下，利用超級平臺的優勢實現反超或佔據很大的一塊市場份額。
在超級平臺下，美團獲客成本優勢明顯。2019年美團單個用户獲客成本為4.7元，遠低於其他互聯網企業。因此要搭建超級平臺，美團就需要不斷去拓展和完善「本地生活服務」大場景下的細分業務，以實現服務的閉環並提高平臺的使用頻次。
故美團近年來的業務擴張並非無方向的隨意延伸，其大部分動作都是圍繞「超級平臺」這個大戰略進行的；收購摩拜、做打車都是在此戰略下的佈局。
對標騰訊、阿里可以更好理解美團，微信以社交為核心場景，擁有最大的DAU；支付寶以金融支付為核心場景，近期改版進軍本地生活服務領域；美團平臺以「本地生活服務」為核心場景，擁有大量線下流量。
2、供給側戰略
美團希望通過領導供給側改革，來增強自身壁壘，並提高產業鏈的價值。
O2O的生意是雙邊（B端+C端）甚至三邊（B端+C端+配送端）的商業模型，C端再強如果沒有B端整個模型也是跑不起來的。美團在控制了B端之後，可用B端壁壘擊競爭對手，斷絕競對進入挑戰的可能，從而大幅增強自身的壁壘。
目前美團在餐飲供給側改革的全面佈局已經初步成型。在上游開店前，商家可以選擇快驢解決供應鏈需求，申請美團小貸融資，參加美團大學舉辦的餐飲培訓，利用饅頭招聘招聘員工。開業後，商家可以在美團、大眾點評上做營銷，用美團外賣賣外賣，利用美團的物流提供配送，同時可以用美團的ERP系統解決所有的中後臺需求。
美團兩大戰略能彼此形成協同，讓不同業務放在一起實現1+1>2的效果，這是美團相對於單業務公司的一個重要優勢，它可以讓原來單業務模型跑不通的行業，在美團的平臺上存活，甚至貢獻超出業務本身的巨大價值。
對標阿里，美團的邊界在哪？
從業務的角度看，互聯網巨頭的擴張可以分成三個階段
①互聯網企業在原有業務做到一定規模後，依靠在原業務上積累的經驗，可以將業務橫向擴張至與原業務相近的業務上；
②互聯網企業可以憑藉對行業的理解和優勢（一般是渠道優勢），進行產業鏈的縱向擴張；
③利用在前期業務中積累起來的技術、人才、資金及組織能力進入一切與互聯網相關、能用互聯網技術改造的領域，即便新領域與原業務毫不相關。
以阿里巴巴為例：
阿里成立於1999年，推出全球批發貿易市場網站Alibaba.com，隨後開始一系列的橫向擴張，包括同年的B2B交易平臺，2003年推出的B2C淘寶，2008年的淘寶商城等（後改為天貓）。
2009年起，阿里開始產業鏈上下游的縱向擴張，先後成立了阿里雲、菜鳥網絡、螞蟻金服、零售通等。
2014年起，藉助組織能力的輸出，阿里又將業務拓展至與原有業務（電商）不相關的OTA（飛豬）、醫藥健康（阿里健康）、團購（口碑）、通訊軟件（釘釘）、影視（阿里影業）、線下零售（盒馬）等。
國盛證券預計，美團短期內會重點擴展的業務有生鮮零售、餐飲B端綜合解決方案（ERP、金融、快驢），中期有新零售、金融支付、網約車、OTA、物流、同城服務，長期有餐飲智慧化、無人駕駛、AI，甚至線上零售。
編輯/jasonzeng