来源：中金点睛

可口可乐公司是全球软饮料市场龙头，其品牌亦是大众消费文化的典型代表。本文通过深度复盘可口可乐公司超过130年成长历程，从品牌营销、全球化、多元化发展三个方面挖掘公司份额持续扩大、品牌影响力不断提升的核心竞争力，为国内饮料企业龙头发展提供参考借鉴。

对标H股：康师傅控股、中国食品

中国软饮料市场仍较分散，2019年CR3仅21%。可口可乐中国、康师傅等龙头公司拥有更广渠道覆盖、更优品牌认知和更雄厚资金实力，并计划透过高端化、品类扩张、兼并收购等方式整合中国软饮料市场、继续巩固龙头优势。

跨越134载，建立全球性饮料帝国

可口可乐公司于1886年在美国亚特兰大诞生，至今已有134年历史。目前可口可乐在全球200多个国家和地区生产、销售超过500个品牌、4,300种软饮料产品。2019年可口可乐总收入373亿美元，净利润89亿美元；截至2019年可口可乐在全球软饮料市场份额达21%，是第二名百事可乐9%的两倍以上；在碳酸饮料细分市场中，可口可乐全球市占率高达47%，同样大幅超过第二名百事可乐18.3%。

图表: 2019年全球软饮料市场格局（按零售额）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部；注：统计数据包括固态饮料

图表: 2019年全球碳酸饮料的市场格局（按零售额）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部

全品类发展，细分市场上亦居领导地位。碳酸饮料是公司最核心业务，2018年收入贡献约66%。除碳酸外公司亦覆盖瓶装水、果汁、即饮茶、咖啡等几乎所有软饮料子品类，各业务线均有强势品牌。其中果汁、瓶装水和能量饮料最有代表性，2018年收入贡献分别为约9%、9%和6%。全球范围内，可口可乐不仅为碳酸市场龙头，在细分市场亦处领导地位。根据Euromonitor，2019年公司在全球的果汁、瓶装水、即饮茶、咖啡等品类中均位居第一，在能量与运动饮料中排名第二。公司非碳酸销量占比从2000年的11%逐步升至2018年30%，管理层也越来越强调将可口可乐打造成全品类饮料企业的愿景。

图表: 2018年可口可乐不同饮料业务收入占比

资料来源：公司官网业绩材料，中金公司研究部；注：Costa咖啡未计入

图表: 公司在全球细分市场亦居领导地位（2019年）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部；注：按零售额计

图表: 公司主要的十亿美元品牌介绍

资料来源：公司官网，中金公司研究部

百年跨国企业，全球化助扩张。可口可乐自1920开始正式全球化扩张，是美国最早开始启动全球化的快消品企业之一。2019年公司国际市场销量占比约80%，是本土市场的4倍多，海外市场贡献公司主要的收入与利润。对比百事和其他主要快消品公司，可口可乐国际化程度更高，2018年百事可乐国际市场收入、营业利润占比分别38%、31%。此外，2019年可口可乐在全球前40大软饮料市场中，有32个市占率位列第一，在主要市场均处于领先地位。

图表: 美国主要快消品公司北美与国际业务收入占比

资料来源：各公司年报，中金公司研究部；注：可口可乐与宝洁为2019年数据，其余为2018年数据

图表: 可口可乐历史发展阶段

资料来源：《Transformation and continuity the U.S. carbonated soft drink bottling industry and antitrust policy since 1980》，Euromonitor，中金公司研究部；注：销售量单位为“单元（Unit Case）”，每单元为5.68升饮料

营销为王，百年发展承载厚重品牌文化

作为全球软饮料龙头，可口可乐的成功既有时代背景助推，亦有公司在产品设计、商业模型选取、品牌打造、全球化和多元化等方面努力，我们认为最基本、最核心要素是公司坚持不懈的营销努力，不仅延长了碳酸饮料品类的生命周期至百年以上，更成功塑造了独一无二的“可口可乐”品牌文化。根据Euromonitor 2017年《全球最成功的100个快速消费品牌》，可口可乐品牌价值区间在350-450亿美元，位列第一，远高于排名其后的百事可乐、雀巢咖啡等企业。

百年品牌营销，植根社会与文化。超过130年的营销历程中，可口可乐通过持续的营销创新，打造了无数经典的营销案例，包括绑定圣诞老人与北极熊IP形象、推出著名山顶广告等。可口可乐的营销主题亦从最初强调产品功能，到注重社会属性，最后融入生活方式以及提倡价值观，广告演变过程见证了品牌塑造过程。可口可乐已不仅是单纯的解渴饮料，更成为我们的生活方式和文化符号，传递“和平、美好”的价值观与“积极、快乐”的个性品质。

图表: 2017年软饮料品牌价值排名

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部

从“3A”到“3P”，品牌力不断强化。营销策略制定过程中，可口可乐自最初“3A”策略，即“买得起（Affordable）、愿意买（Acceptable）、买得到（Available）”，到上世纪80年代转变为“3P”战略，即“物有所值（Price to Value）、心中首选（Preference）、无处不在（Pervasiveness）”。营销策略的转变反映了公司从产品导向到文化与价值观导向的转变，公司追求全方位与消费者建立联系，树立品牌文化、强化品牌认知。

图表: 可口可乐的“3A”与“3P”营销战略

资料来源：《可口可乐品牌文化的嬗变》，中金公司研究部

产品：定位大众，一致性品牌形象搭载有形品牌文化

定价：定位大众饮料，打造平等消费文化。1886年可口可乐推出时单价为5美分，定位于大众市场，低于市场主流饮料单价7-8美分。在此后的70年中可口可乐保持了5美分的定价，以销量思维拓展市场，成为美国大众消费品的代表。在拓展国际市场过程中，公司同样按照本土市场情况定价，确保产品价格仍属于“买得起”范围，满足大众市场的日常消费需求。可口可乐所代表的平等及大众消费文化，构成其品牌文化的一个重要部分。

Logo保持百年一致性，差异化弧形瓶成为独有文化标识。自1886年公司以古柯（Coca）与可乐果（Kola）名称为基础，设计了饮料名称“Coca Cola”及斯宾塞字体的Logo以来，产品名称沿用至今，以“Coca Cola”为标识的Logo在130多年历史中也保持着一致性。为减少市场上模仿者的竞争，可口可乐于1916年推出的经典弧形瓶，提升品牌辨识度与差异化程度。根据1949年的一项调查，仅有1%的美国人不能通过瓶身形状区别出可口可乐。在此后的100多年里，公司的包装一直保留其经典弧形瓶的设计，并通过其与艺术、文化联姻，丰富品牌内涵，弧形瓶亦成为可口可乐独有的文化标识。

图表: 可口可乐名称与Logo历史演变

资料来源：《可口可乐品牌文化的嬗变》，中金公司研究部

图表: 可口可乐弧形瓶演变过程

资料来源：公司官网，中金公司研究部

品牌：营销为王植根公司基因，品牌塑造融入文化内涵

不吝广告费用投入，重品牌、强营销植根公司基因。可口可乐成立伊始便采用大规模品牌营销的宣传模式，在广告费用投入上从不吝啬。1892年可口可乐营销预算为1.1万美元；1901年该预算便超过了10万美元，当年含税收入接近100万美元，广告费用率达10%以上；1911年营销预算首次超过100万美元。至2019年，可口可乐在全球广告支出为42.5亿美元，广告费用率维持在11.4%的水平。对比美国其他主要的快消品企业，可口可乐的广告投入强度亦处于较高位置。

图表: 美国主要快消品企业2017-2019年广告费用率均值

资料来源：各公司年报，中金公司研究部；注：百事可乐营收包括食品分部（占总收入比例约54%）

坚持主题营销模式，品牌诉求从功能走向个性化。随消费环境和社会热点变化，可口可乐每隔几年便会设计一套营销方案。虽然宣传媒介不断更迭，从报纸、海报等纸媒到收音机、电视广告到新媒体，公司主题营销模式却始终如一。1886-2016年，公司至少有43次主题营销推广活动，期间创造了无数营销典范。可口可乐广告主题的演变很好诠释了英国伯明翰大学彻纳东尼教授提出“品牌金字塔模型”，即一个成功的品牌包含5大要素，由表及里分别为特性、利益、感情回报、价值观、个性品质。

图表: 品牌金字塔模型

资料来源：《品牌制胜：从品牌展望到品牌评估》，中金公司研究部

广告：从功能到社交、个性与生活方式，品牌内涵逐步深厚。可口可乐发展之初，美国亦处于大众消费初步发展阶段，其广告强调“清爽可口”、“畅爽怡神”的功能特性，以加速消费者教育，促进品类渗透率提升。可口可乐广告主题的变迁展示了品牌的建立过程，亦展示了美国社会和消费环境的演变过程，在特殊时代背景下，品牌的文化内涵与形象更显饱满与丰富。

图表: 美国不同社会与消费时代下，可口可乐营销主题变迁

资料来源：公司官网，中金公司研究部整理

IP营销：成功打造IP，实现品牌绑定。可口可乐成功重塑了圣诞老人和北极熊等IP形象，进一步丰富品牌文化。自1920年起可口可乐开始在圣诞节展开营销活动，拓宽消费场景至冬季的同时更成功与重要节日实现绑定。1931年公司进一步与插画家Haddon Sundblom合作创作了现代版、“可口可乐”的圣诞老人形象——红衣服、白胡子、面带微笑，该形象成为当前使用最广的圣诞老人形象之一。同样早在1922年，可口可乐就开始推出带有北极熊形象的包装；1993年“永远的可口可乐”营销活动中，一则动画版的北极熊广告“北极光”中刻画的可爱、天真无邪、爱玩又充满欢乐的北极熊形象，成功让可口可乐“北极熊”在全球的消费者中大受欢迎，并成为了快乐的文化符号。

图表: 可口可乐的圣诞老人形象

资料来源：公司官网，中金公司研究部

图表: 可口可乐的北极熊形象

资料来源：公司官网，中金公司研究部

体育营销：联姻体育赛事，扩大品牌国际影响力。体育营销是可口可乐在全球品牌推广中的重要部分，主要针对两大国际体育赛事奥运会和世界杯。公司1928年首次参与赞助阿姆斯特丹奥运会，1932年正式签订赞助合同，合作延续至今，是奥运会历史上合作最久的赞助商。1950年代起可口可乐的广告出现在世界杯上；公司于1976年正式与国际足联FIFA签订赞助合同，合作亦持续至今。体育是世界性的语言，跨越了文化差异和语言障碍，可帮助品牌实现跨文化和全球化传播，同时国际赛事具有乐观进取、快乐、多元化、包容性等价值观，这与可口可乐塑造的价值观一致。

内容营销：拉近品牌与消费者距离。在新社交媒体时代，公司的营销方式更加重视与消费者双向互动，通过创新营销让品牌融入生活。当前可口可乐几乎入驻所有的社交平台，由专门的数字营销团队运营，致力于内容营销新模式。可口可乐2011年在澳大利亚推出“姓名瓶”活动，通过瓶身定制化打造品牌新鲜感，赋予产品社交属性。可口可乐中国2013年推出的“昵称瓶”活动亦达到同样效果。

图表: 截止到2020年2月Facebook粉丝数排行榜

资料来源：Statista，中金公司研究部

图表: 可口可乐“姓名瓶”营销

资料来源：可口可乐澳大利亚官网，中金公司研究部

渠道：无处不在的“可口可乐”

渠道广布，有人的地方就有可口可乐。经过130多年的发展，公司建造了世界上最大的饮料分销系统，在超过200个国家或地区销售可口可乐，通过其精细化管理渗透到包括大型商超、便利店、零售店等主要渠道。2019年公司在全球共拥有3,000万个销售网点，覆盖了全球约60%的零售店；此外，公司还拥有1600万个自动贩卖机。根据公司官网，全球94%的人知道可口可乐品牌，正如其追求的一样，无处不在（Pervasiveness）。

多渠道扩张，餐饮渠道优势明显。可口可乐国际化启动早，深耕渠道久，在传统渠道、特殊渠道等相比竞争对手均具明显优势。北美市场可口可乐与百事可乐零售端渠道相差不大，但可口可乐在餐饮渠道仍具明显优势。餐饮预制渠道方面，早在上世纪70-80年代起，公司就与以麦当劳、Subway、Burger king为代表的主要的快餐巨头达成战略合作协议。快餐巨头在美国以及国际市场实现门店扩张过程中，亦帮助可口可乐实现在在餐饮渠道的快速扩张。根据Euromonitor，2019年美国碳酸饮料市场，可口可乐在餐饮渠道上市占率高达57.3%，远高于第二名百事可乐的16.5%。

图表: 可口可乐与美国主要的快餐连锁店合作

资料来源：公司官网业绩材料，中金公司研究部；注：Sierra Mist为百事可乐产品，仅在美国销售

图表: 2019年美国不同渠道碳酸饮料市场格局

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部；注：数据按照销售量口径统计

全球化的秘密——特许经营与本土化运作

百年全球化进程，特许经营与本土化运作助力

可口可乐自1920年代起正式启动全球化战略，至今已近百年。2019年可口可乐在全球和其主要市场市占率均位列市场第一。根据Euromonitor，可口可乐全球软饮料市占率为18%，在拉丁美洲、澳洲的市占率高达35%、30%，大幅领先竞争对手。我们认为可口可乐全球化的成功离不开其特许经营的扩张模式及本地化的运营理念。

可口可乐全球化进程：

图表: 可口可乐全球化进程

资料来源：公司官网，公司年报，《可口可乐品牌跨文化传播研究》，中金公司研究部

特许经营——渠道掌控与轻资产的平衡

掌握价值链中心，轻资产模式加速扩张。特许经营模式的运用使得可口可乐可专注于广告宣传与品牌建设。由于浓缩液生产为价值链中心，公司在价值链中拥有极强话语权。可口可乐在产业链投入资本中占约25%，获得近50%利润。2018年可口可乐ROE为34.1%，而其5大上市装瓶商ROE均值仅为8.9%。可口可乐以较低成本运营整个特许经营网络，同时公司通过控制浓缩液产量，从而间接控制其装瓶商，对产业链的实际把控力非常强。

图表: 可口可乐特许经营模式

资料来源：公司官网，中金公司研究部

图表: 2018年可口可乐与其主要装瓶商ROE对比

资料来源：Capital IQ，中金公司研究部

历史演变介绍。可口可乐装瓶商系统并非一成不变，为了更好地进行全球化管理，公司装瓶系统经历轻资产>重资产>轻资产的几次变迁：

图表: 可口可乐特许经营体系演变

资料来源：公司年报，中金公司研究部

回归轻资产模式，渠道质量与掌控力更佳。装瓶商系统的演变，使可口可乐在全球化管理上不断精细化，渠道掌控持续增强，渠道护城河进一步加强。受益于再造特许经营系统战略，公司回归至轻资产模式，2019年可口可乐装瓶投资收入占比从2015年的52%降至19%，ROE则自2015年的26%升至39%。目前，公司全球绝大部分装瓶业务均由战略装瓶商或大型独立装瓶商负责，质量管控得以提升。

图表: 2015-2019年公司装瓶投资收入占比下滑

资料来源：Capital IQ，中金公司研究部

图表: 2015-2019年公司ROE不断提升

资料来源：Capital IQ，中金公司研究部

全球化思维，本土化行动

可口可乐致力于成为地球村饮料，并将其代表的快乐文化传播至全球。全球化进程中公司提出“全球化思维，本土化行动”，主要体现在产品和营销两大方面。

► 产品：1）推广核心产品：可乐、雪碧、芬达、健怡、零度可乐等核心产品，具备全球性战略高度，以墨西哥市场为例，公司不断引入新产品和品类，如美国的爆锐运动饮料和美汁源果汁等，2018年成功跻身为非碳酸饮料Top1；2）开发本土化产品：如可口可乐2007年于日本推出Ayataka茶饮，在日本市场大受好评后，亦成功推广至东南亚等市场。可口可乐国际化使得公司产品可实现全球市场交叉销售，企业在保持产品创新活力的同时亦可获取效率和规模的最大化。

► 营销：1）全球性营销策略：可口可乐每隔几年会推出一套全球性的营销方案，以共通的文化、情感元素，例如个性、情感、生活方式等为主题设计广告，在全球范围推广品牌，如2016年“Taste the feeling”。2）本土优秀营销方案具备全球复制性：2011年可口可乐澳大利亚“姓名瓶”风靡全澳，公司随即将该营销手段推向欧美国家，亦取得非常好的营销效果。

多元化：从碳酸到全品类，打造全球软饮料巨头

1950年代，可口可乐凭借强势品牌营销、优越国际化管理经验在全球建立广泛品牌认知度和精细化销售网络，成功将可乐打造为全球家喻户晓的饮料大单品，1950年公司销售收入达3亿美元，均由可乐产品贡献。在延续近70年单一标准化产品运作和推广后，公司开启多元化策略，以对应单一品类生命周期风险及竞争加剧问题。多元化从碳酸品牌扩充到多品类拓展，可口可乐凭借完备渠道和品牌，实现进一步扩张，2017年更是提出要成为“全品类饮料公司”的愿景。2018年公司共推出约600个新产品，其中超过400个为非碳酸产品，新品销量贡献从2015年的9%升至2018年的17%。

图表: 公司碳酸与非碳酸饮料主要品牌推出时间轴

资料来源：公司官网，中金公司研究部

从可乐到碳酸：扩充产品线，巩固强势业务

扩展品牌、丰富产品线，巩固碳酸饮料市场优势。自1950年起，可口可乐开始面临百事发起的激烈竞争。1950-1970年百事通过性价比、精准定位年轻消费者实现快速崛起，美国碳酸饮料市占率从13%升至24%，而同期可口可乐市占率从48%降至35%。为应对竞争，可口可乐自1955年陆续推出橘子味汽水芬达、柠檬味雪碧及低糖可乐Tab，丰富碳酸饮料产品线。自1982年随消费者健康意识提升，公司首次延伸可乐产品线，推出健怡可乐，带动碳酸市占率企稳回升。多元化战略不仅有效对冲了单品生命周期风险，亦推动美国碳酸饮料市场进一步扩大，1950-1998年美国碳酸饮料销售量增长近10倍。

图表: 1940-1998年可口可乐与百事可乐份额变化

资料来源：《Transformation and continuity the   U.S. carbonated soft drink bottling industry and antitrust policy since 1980》，中金公司研究部

图表: 1940-1998年美国碳酸饮料总销售量

资料来源：《Transformation and continuity the   U.S. carbonated soft drink bottling industry and antitrust policy since 1980》，中金公司研究部；注：销售量单位为“单元（Unit Case）”，每单元为5.68升饮料

图表: 公司主要碳酸饮料品牌推出时间及方式

资料来源：公司官网，中金公司研究部；注：芬达1955年率先在欧洲推出，1960年开始进入美国与其他市场

多品牌发力，碳酸品类多元化成效显著。2018年可口可乐销售收入中，虽可口可乐品牌仍为主要部分（36%），但包含雪碧、健怡可乐、芬达和零度可乐在内的延伸四大碳酸品牌收入贡献亦达26%左右，也成功跻身全球Top6，巩固公司碳酸饮料品类竞争力。对比百事，可口可乐凭借其全球的渠道优势以及更强的品牌运作，各碳酸饮料品牌市占率均高于百事的对标品牌，显示较强竞争力。

图表: 2018年公司十大品牌销售占比

资料来源：公司官网业绩材料，中金公司研究部

图表: 2019年全球前10大碳酸饮料销售占比（销售量）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部；注：红色为可口可乐品牌，灰色为百事可乐品牌

口味多元化，迎合消费者细分需求。公司早期宣扬标准产品，成立近100年并未开发其他口味。随市场上逐渐出现很多餐厅自制樱桃味可口可乐，公司于1985年打破传统，推出樱桃味可口可乐，开始在口味上提供多样化选择，满足不同顾客喜好。樱桃味可口可乐广受美国消费者喜爱，亦成为巴菲特的最爱。2009年，公司开发了自由搭配的自动贩卖机（“Freestyle”），更是提供DIY式的多样化口味。此外，随着近几年从传统的销量导向转为价值导向，公司亦在核心产品包装上进一步精细化区分，打造小包装系列，产品结构提升显著。

图表: 可口可乐新产品与新包装研发

资料来源：公司官网业绩材料，中金公司研究部

图表: 2016- 2019年可口可乐零售额增速

资料来源：公司年报，公司官网业绩材料，中金公司研究部

从碳酸到全品类，打造综合型软饮料龙头

积极进行品类多元化布局，外延并购寻求更广扩张机会。随着碳酸饮料行业发展趋于成熟，可口可乐于1960年收购了美汁源，进入果汁品类，开启品类多元化发展。此后至90年代，公司相继进入即饮咖啡、瓶装水、运动饮料等多个领域。随着2000年左右碳酸饮料市场增速放缓，公司品类多元化节奏明显加快，发力高成长品类，相继在果汁、即饮茶、瓶装水等领域成功推出多个10亿美元量级品牌，如Simply、Fuze B、Vitamin Water、Ayataka及冰露等，公司主要通过外延并购及内部研发两种方式完成多元化扩张：

图表: 2005-2019年全球软饮料细分市场销售量CAGR

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部

图表: 公司主要非碳酸饮料品牌（大部分为10亿美元品牌）推出时间及方式

资料来源：公司官网，中金公司研究部

图表: 可口可乐不同子品类进入时间轴及代表产品

资料来源：公司官网，中金公司研究部

多品类协同发展，非碳酸细分市场上亦居市场领导地位。公司非碳酸饮料销量贡献自2000年仅11%升至2018年30%，其中瓶装水与运动饮料贡献显著。根据Euromonitor，2019年全球软饮料七大细分市场中，可口可乐在碳酸饮料、果汁、瓶装水、即饮茶和即饮咖啡五大领域中均居首位。多元化发展战略为可口可乐提供了更广的扩张空间，公司成功从碳酸饮料龙头发展为全品类饮料巨头，竞争力进一步增强。

图表: 2000年公司饮料销售量结构

资料来源：公司年报，中金公司研究部

图表: 2018年公司饮料销售量结构

资料来源：公司年报，中金公司研究部；注：未考虑Monster饮料及Costa咖啡

图表: 2019年全球软饮料细分市场Top3市场份额（按零售额计）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部

全球渠道体系助力多元化扩张。可口可乐多元化战略成功除其优秀的产品研发和资源整合能力外，其全球覆盖的渠道体系亦提供了广阔的交叉渗透空间；公司本土化并购或研发的优秀产品，可透过全球网络推广至全球市场。如公司在2007年并购的Del Valle果汁品牌，当年仅在墨西哥与巴西销售，此后10年成功推广至拉美市场中，产品销售额亦扩张至原来5倍；类似地，公司在2009年并购的英国品牌Smoothie饮料，至2017年亦成功推广至西欧地区，销售额扩张到原来3倍。多元化运作与全球渠道体系是可口可乐两大核心竞争力，两者相辅相成，助力公司扩张。

财务与市场表现回顾

2019年可口可乐实现收入、净利润373亿、89亿美元，近30年复合增速6.7%、11.1%。自1981年公司市值表现可分为快速提升、震荡下行和再度提升三个阶段，主要受ROE波动、净利润增速及外部环境如金融危机等因素影响。历史估值水平在7.4倍至68倍动态P/E间波动，中枢为28.8倍，估值变化主要受国际化拓展、业务调整、销量增长等因素影响。

图表: 1981年至今可口可乐市值与估值表现

资料来源：Capital IQ，中金公司研究部；注：P/E由扣非净利润计算所得，为动态P/E

可口可乐发展对中国饮料企业的借鉴意义

中国软饮料市场仍较分散，2019年CR3仅21%。可口可乐中国、康师傅等龙头公司拥有更广渠道覆盖、更优品牌认知和更雄厚资金实力，并计划透过高端化、品类扩张、兼并收购等方式整合中国软饮料市场、继续巩固龙头优势。我们认为可口可乐的发展对国内企业具有以下借鉴意义：

► 营销深化，建立国民品牌加深护城河。可口可乐在建立美国市场优势后，品牌营销策略便随社会发展从产品功能逐步深化到情感共鸣、社交方式、价值观传递上，建立深厚品牌护城河。国内饮料龙头企业当前阶段已建立较强渠道优势，但品牌深度、文化内涵和国民度仍有透过强化营销进一步提升的空间。

► 新品研发助力产品升级，品类扩张抵御单品生命周期风险。可口可乐在美国、日本等市场透过精准和具有前瞻性的产品研发成功打造了市场差异化需求，新品提供持续收入增长动力的同时亦打开更多品类扩张空间，提升公司整体竞争力。

► 外延并购打开进一步成长空间。外延并购是品类扩张的有效途径，可口可乐自收购美汁源进入果汁品类起，透过外延并购进入了能量饮料、咖啡等多个子品类，进一步完善品类布局、打造全品类综合型饮料企业。国内品牌当前寻找并购标的与后期并购协同管理上应注重标的质量、协同整合与培育，增强业绩持续提升的可持续性。

风险

需求疲弱，竞争加剧。

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