亞馬遜CEO Andy Jassy週四在年度致股東信中強調，公司今年資本支出預計達1000億美元，絕大部分投向AI相關項目，並強調公司自研AI芯片具備價格優勢，未來AI成本將持續下降。他還表示，亞馬遜必須繼續像世界上最大的初創公司一樣運營。在接受媒體採訪時，Jassy表示，受特朗普新關稅政策影響，賣家利潤空間有限，成本壓力最終可能轉嫁至消費者，已觀察到部分消費者開始囤貨，但不確定該趨勢是否持續。
週四， $亞馬遜 (AMZN.US)$ 首席執行官Andy Jassy在年度致股東信中強調了公司在AI領域的巨額投入。Jassy表示：
「如果你致力於讓客戶的生活每天都變得更好、更便捷，且你相信每一個客戶體驗都將被AI重塑，那你就必須在AI上進行廣泛而深入的投資。」
Jassy在信中指出，亞馬遜將繼續在AI芯片、數據中心與AI基礎設施建設方面大舉投資：
「AI是一次改變我們所知一切的歷史性機會。它帶來的客戶需求是我們前所未見的，而我們現在加速投資，正是爲了客戶、股東和企業的長期利益。」
值得注意的是，他的言論與谷歌母公司Alphabet CEO Sundar Pichai在前一天谷歌雲大會上的表態高度一致。Pichai表示，Alphabet計劃在今年投入約750億美元用於建設數據中心基礎設施，並指出：
「AI帶來的機遇，是我們能遇到的最大一次。」
另外，面對當下AI開發和部署成本仍高的現實，Jassy表示，隨着技術演進，未來AI使用的單位成本將顯著下降：
「AI不需要永遠像現在這麼貴，而且未來也確實不會這麼貴。」
他預計，以下幾大因素將推動AI成本降低，即更具性價比的AI芯片、更高效的模型壓縮與提示緩存技術、更優化的計算基礎設施與模型架構設計。
Jassy還將AI的發展比作亞馬遜雲服務（AWS）當年對計算與存儲成本所帶來的革命性變化：
「雲計算降低了成本，催生了更多創新、更優客戶體驗和更多基礎設施投入。AI也將走上類似路徑。」
Jassy披露，亞馬遜今年計劃資本支出高達1000億美元，其中大部分將用於AI相關項目，涵蓋數據中心、網絡設備、AI硬件以及生成式AI服務能力建設。
目前，亞馬遜已推出多個AI產品，包括自研大模型Nova系列、自研AI芯片Trainium、消費端購物聊天機器人、面向第三方模型的服務平台Bedrock、以及全面升級爲生成式AI助手的新版Alexa。
亞馬遜還向知名AI初創公司Anthropic投資約80億美元，並將其AI模型Claude整合至「Alexa+」平台。
自2021年接任CEO以來，Jassy持續推動亞馬遜業務精簡與成本控制。2022至2023年，公司共裁員超過2.7萬人。2024年繼續進行小規模裁員，並關閉了多個盈利能力不足的項目，包括「先試後買」服裝服務、線下極速配送門店試點。
Jassy表示，亞馬遜必須像全球最大初創公司一樣運轉：
「要保持快速反應、精幹和敢於冒險的文化，避免陷入官僚主義。」
他設立了目標，到2024年第一季度末，將基層員工與管理者的比例提升15%，減少冗餘管理層級。
同時，他還開通了名爲「反官僚郵箱」的內部通道，收集員工反饋。至今已收到近1000封郵件，公司據此完成了超過375項組織與流程優化調整：
「創意者討厭官僚主義……一旦發現『紅色膠帶』，我們必須毫不猶豫地剪斷它。」
從大手筆的AI投資，到組織結構的「去臃腫」，再到對文化與治理方式的審慎調整，Jassy用一句話勾勒出核心戰略邏輯：
「現在的投資，是爲了讓未來的亞馬遜擁有創造下一個時代的能力。」
另外，Jassy週四在接受CNBC採訪時談及特朗普關稅問題。他指出，公司仍在評估特朗普總統新關稅政策帶來的全面影響，但亞馬遜平台上龐大的第三方賣家網絡，可能會選擇將成本壓力轉嫁給消費者：
「我能理解爲什麼會這樣，我的意思是，不管你在哪個國家，你都不會有50%的額外利潤空間可以揮霍，我認爲商家會嘗試轉嫁成本。」
爲應對潛在衝擊，亞馬遜也正在採取多項應對措施，包括提前戰略性囤貨、與部分供應商重新談判採購合同條款，並盡力維持線上商品價格的穩定。
Jassy還透露，公司已經觀察到部分消費者開始囤貨，以應對未來可能的價格上漲，但目前尚不清楚這種現象是否會持續：
「在某些類別中，我們確實看到人們提前購買，但很難知道這是否只是數據中的異常現象，因爲這只是幾天的情況，或者這種情況會持續多久。」
以下爲亞馬遜CEO年度公開信全文，由AI翻譯：
2024年對亞馬遜來說是強勁的一年。
我們的總收入同比增長了11%，從5750億美元增長至6380億美元。按業務部門劃分，北美收入同比增長10%，從3530億美元增長至3870億美元；國際業務收入同比增長9%，從1310億美元增至1430億美元；AWS（亞馬遜雲服務）收入同比增長19%，從910億美元增至1080億美元。作爲參考，僅十年前，AWS的收入還只有46億美元，而那一年的亞馬遜總收入爲890億美元。
2024年，亞馬遜的營業收入同比增長86%，從369億美元（營業利潤率6.4%）提升至686億美元（營業利潤率10.8%）。調整設備融資租賃後的自由現金流從2023年的355億美元提升至362億美元。
除了財務表現，我們也實實在在地改善並簡化了客戶的生活。在我們的零售業務中，我們顯著擴大了商品選擇範圍，持續降低商品價格（獨立研究機構Profitero連續第八年評選亞馬遜爲美國線上零售價格最低的平台），並且連續第二年以創紀錄的速度向Prime會員發貨。
AWS推出了大量新基礎設施和人工智能服務，使得打造卓越的客戶體驗變得更容易，包括我們最新的定製AI芯片Trainium2、AmazonNova系列前沿基礎模型，以及我們主打的生成式AI（「GenAI」）服務——AmazonSageMaker和AmazonBedrock——在模型數量和功能方面的重大擴展。
PrimeVideo持續推出精彩的原創劇集，包括《輻射》《傑克·雷徹》《黑袍糾察隊》和《指環王：力量之戒》等新一季劇集，還有《喧囂酒吧》《你想要的我都有》和《紅一號》等電影，以及《週四橄欖球之夜》和歐洲冠軍聯賽等體育賽事（NBA和NASCAR將於2025年上線）。
AppleTV+也正式加入PrimeVideo頻道，極大豐富了我們的內容選擇。我們還推出了一系列新款Kindle，包括彩色版本、更大的Scribe選項以及迄今爲止速度最快的Paperwhite系列（這一系列在單季度內創下了十餘年來Kindle的最高銷量）。此外，我們也在AmazonPharmacy藥房服務中持續拓展商品選擇，提高價格透明度，並擴大同日達配送服務。
這些成就是亞馬遜團隊在2024年所推出項目的一部分，但它們體現了我們在各個業務領域中的大量創新、辛勤付出以及深思熟慮的執行力。我對團隊在過去一年中的努力和成果深表感激（其中一些已在我們的2024年業績中體現，另一些則可能要在未來幾年才會顯現出來）。
一個「爲什麼」的文化
每年在我的年度股東信中，我都會嘗試分享一些讓亞馬遜得以運轉的核心理念。從最高層面來看，我們的目標是成爲「地球上最以客戶爲中心的公司」，每天都在努力讓客戶的生活變得更好、更輕鬆。這本身就不容易，更不用說年復一年地堅持下去。實際上，這是非常困難的，特別是在技術迅速發展、客戶習慣不斷變化，以及來自大小公司源源不斷推出新產品的背景下。如果我們想有機會實現這個使命，就必須不斷對身邊的一切提出質疑。
亞馬遜一直秉持一個長期的理念：區分「雙向門」和「單向門」的決策。「雙向門」決策是指如果決策失誤，你仍然可以退回來，回到原來的狀態，幾乎不會產生什麼嚴重後果。這類決策可以快速、在本地完成。而「單向門」決策則是指一旦走過去就很難（甚至不可能）退回來，因此這類決策需要更加慎重地制定。不過，這兩類決策的前提是這扇門是開着的。很多創新，其實就是嘗試去打開那些看起來早已緊鎖的門。
而在過去30年中，我們發現開啓這些門的最重要鑰匙之一，其實就是一個簡單的問題：「爲什麼？」
「爲什麼這個客戶體驗必須是這樣的？」
「爲什麼不能更好？」
「我們所面對的限制是什麼——爲什麼我們必須接受它們？」
「爲什麼我們不能繞過它來創新？」
「爲什麼要花這麼久才能讓客戶用上？」
爲什麼？
我爸爸常說，我小時候是那種總愛問「爲什麼」的小孩——有時候可能多到讓人覺得煩。他還常常提醒我，說我在 1997 年剛加入亞馬遜不久時，他曾試圖勸我去一間更傳統的公司工作（最好是在東海岸，離家更近一些）——直到他意識到，我已經找到了最適合自己的地方。
那是因爲亞馬遜本身就是一家「爲什麼」的公司。我們不斷地問「爲什麼？」以及「爲什麼不可以？」這樣的問題。它幫助我們拆解問題、追溯根源、理解阻礙，並打開那些曾經看起來無法突破的門。亞馬遜擁有異常高的「爲什麼商」（我們暫且稱之爲 YQ，Why Quotient），而這種YQ也構成了我們看待一切事務的思維框架。
從1995年開始，我們就在問：
「爲什麼不能爲客戶提供所有在印圖書？」
接着我們問：「爲什麼只限於在印書？爲什麼不也提供所有絕版書？」
「那爲什麼不進一步，把所有書——無論用哪種語言寫成的——全部都放在一個輕巧的、可以掌中閱讀的設備上，並且能在 60 秒內獲取？」（這就是 Kindle。）
當我們提供評論時，我們問：「爲什麼評論只能來自所謂的專業『專家』？客戶本身就是很好的資源，而且會非常誠實。爲什麼不包含客戶評論，即使它們有時會讓人打消購買的念頭？」
「爲什麼只賣書？」
「那音樂、視頻、電子產品、工具、廚房用品、服飾、家居用品呢？」
「爲什麼不賣幾乎所有東西？」
「爲什麼只有我們自己能銷售這些商品？有數以百萬計的第三方商家和小賣家，他們也有類似或獨特的商品。爲什麼不讓客戶在這些賣家中選擇他們想要的商品、價格和配送速度？」
在我們花了幾年時間努力提升客戶對這些賣家商品的認知後，我們問自己：
「爲什麼不把這些第三方商品直接展示在產品詳情頁上，與我們自營商品放在一起展示呢？（畢竟那才是所有流量集中的地方）」
那爲什麼不讓我們的賣家也可以把商品存放在我們的履約網絡中？這樣這些商品就能享受快速的 Prime 配送服務，並由我們代爲發貨（這就是「亞馬遜物流」計劃 Fulfillment by Amazon）。
爲什麼不嘗試在我們的商店中展示相關廣告，讓客戶接觸到新的賣家和商品（而不僅僅是算法根據他們過往購買記錄推薦的內容）？
爲什麼每家公司都需要自己建設資本密集型的數據中心和基礎設施？
爲什麼每個開發團隊都要重複打造諸如計算、存儲、數據庫、分析等服務？
爲什麼構建者要把 80% 的時間花在這些「非差異化的沉重工作」上，而不是專注於創造獨特的客戶體驗？
爲什麼我們不構建一套服務（AWS），來幫助公司內部和外部的構建者解決這些問題？
爲什麼我必須買實體影片才能看電影？
爲什麼我必須用有線電視或傳統頻道才能看到精彩的電視劇（Prime Video）？
爲什麼我的 Prime 配送權益只能在亞馬遜網站上使用？爲什麼不能在其他網站上也用（Buy with Prime）？
我可以一直講吓去，但你已經明白了。
這些「爲什麼」中的每一個，都引發了重要的創新，每一個都讓客戶的生活變得更好、更輕鬆。有些現在看起來理所當然，但在當時，這些都是很有挑戰性的問題，提出它們需要好奇心、敢於冒險的勇氣、不斷試驗的精神，以及堅持不懈的努力，才能把它們變成成功的故事。
如何建立一個「爲什麼」的文化
如果你相信，高「爲什麼商」（YQ）對於爲客戶創造創新至關重要，那該如何激發和培養它呢？
在我看來，這不靠單一的方法能夠解決。它必須深深地植入你的文化和領導團隊之中，並且一旦你有幸取得成功，就必須長期堅定地守護這種文化。以下是我們採用的一些策略。
制定設定基調的領導力原則
我們制定了 16 條領導力原則，用以指導我們的行爲。它們都是支撐我們「爲什麼文化」（YQ）的核心要素，但我特別想強調其中三條：
經常是對的（Are Right a Lot）
「領導者經常是正確的。他們擁有出色的判斷力和敏銳的直覺。他們會積極尋求多元觀點，並努力證僞自己的假設。」
當我們最初引入這條領導力原則時，有些人誤以爲它意味着「最好的領導者是那些想法總被採納的人」（也就是「他們經常是對的」）。結果導致有些人過度堅持自己的觀點，不願讓步。堅持信念本身沒錯，但根據我的經驗，最優秀的領導者願意傾聽他人的意見。他們在受到質疑時不會退縮或惱怒，而是會被激發出興趣。
當有新的、有說服力的信息出現時，有效的領導者會改變看法（這也是爲什麼當政客改變立場時被譏諷爲「搖擺不定」其實顯得有些諷刺）。歸根結底，領導者的責任是爲客戶找到最優解，而不在於原始點子是誰提出的。
不斷學習，保持好奇（Learn and Be Curious）
「領導者從不停止學習，總是在尋求自我提升。他們對新的可能性保持好奇，並積極探索。」
在我加入亞馬遜的這 28 年裏，企業與個人成長差異的最大決定因素，就是學習的能力。在某個階段，一些領導者似乎會失去學習的渴望。具體原因各有不同，有的人可能覺得學習太耗精力、太花時間，或者當他們不再擁有所有答案時，會感到不安甚至威脅。
但不論如何，如果有一天亞馬遜停止學習，那就是我們開始削弱未來潛能的那一天。擁有高 YQ 的人總是充滿好奇——他們想知道自己還能如何做得更好、變得更睿智，並將新的知識轉化爲更好的客戶體驗。
堅持立場；有異議時表達並承諾執行
「領導者有義務在不同意某項決策時，予以尊重且明確地提出挑戰，即使這麼做令人不適或感到疲憊。領導者有信念、有韌性。他們不會爲了表面和諧而妥協。一旦決策已定，他們會全力以赴地投入執行。」
我們不僅賦予員工挑戰彼此的權力，更要求他們在有異議時必須這麼做。如果你不同意，就應該發問，提出尖銳的問題，推動深入討論——而不是默默認爲團隊正在犯錯。這種方式才能爲客戶帶來更優的解決方案。在亞馬遜，「早就告訴你了」這種話沒有任何價值。
同時，這條原則的第二部分也同樣重要：「有異議時表達，決定後全力以赴」。雖然建設性的辯論非常有價值，但團隊總歸需要在某一時刻做出決策並付諸行動。從那一刻起，所有人——即使曾主張其他方案的人——都必須致力於讓所選方案取得成功。
也就是說，團隊必須全情投入，不允許消極抵抗，也不應在選項之間徘徊。這是我們保持決策效率和團隊信心的唯一方式，尤其是在經歷充分辯論後，確保大家能夠步調一致。
建立支持「爲什麼文化」的行爲規範
就像領導力原則指導我們的行爲一樣，過去這些年我們也建立了一些指導我們工作方式的「團隊規範」。以下是幾個例子：
敘述文檔（Narratives）
早在 2004 年，我們就在內部停止使用 PowerPoint 來做信息彙報。我們發現，PPT 雖然對演示者來說準備起來很輕鬆，但內容通常過於高層、抽象，反而讓聽衆難以理解核心問題。因此，我們改用最多六頁正文的敘述文檔（Narrative）來進行溝通。
撰寫 Narrative 對演示者來說更具挑戰性（寫一份簡潔清晰、內容深入、重點突出的六頁文檔絕非易事），但對聽衆來說則更容易抓住重點，深入思考，從而提出正確的「爲什麼」問題。
反向工作文檔（Working Backwards Documents）
當我們開發一項服務或功能時，在寫下第一行代碼之前，我們會先撰寫一份「新聞稿」和「常見問題解答」（FAQ）文檔。
新聞稿的目的是確保我們打算開發的東西，對客戶來說是真正有價值、令人興奮的（而不是等到發佈時才問：「等等，我們當初爲什麼覺得客戶會感興趣？」）。
FAQ 則是爲了強迫我們自己思考一些艱難的問題，比如：誰會使用這個功能？他們最喜歡什麼？最可能失望的又是什麼？我們爲什麼要把功能邊界畫在這個位置？它相比現有替代方案好在哪裏？我們該如何考慮定價？推薦哪些定價維度？爲什麼做了現在這些架構設計選擇？
新聞稿和 FAQ 是我們「從客戶出發、反向推進」的工作方式，也促使我們提出那些客戶如果在會議中一定會問的問題。
儘可能聚在一起（Be Together Whenever Possible）
通向突破性創新的道路有很多種。有時候，確實會有某個天才獨自提出絕妙的點子，其他人只需要去執行。但這並不是亞馬遜的常態運作方式。亞馬遜的創新是高度協作的，它從一個想法的火種開始，隨後一群聰明、使命驅動的人一起對它進行打磨、挑戰並不斷拓展。
我們發現，這個過程在「面對面」的場景中遠比遠程合作更有效。當然，遠程也可以創新（有些公司文化甚至偏好如此），但以我的經驗來看，它遠不及大家同處一室時的效果：那種能量感、節奏、即興頭腦風暴、主動參與、想法在現場不斷進化，以及會後快速迭代的效率都更高，而這些因素最終會爲客戶和團隊帶來更好的成果。
考慮到當下 AI 的迅猛發展，以及幾乎每一種客戶體驗都可能被重新定義，我認爲現在是我們有史以來最需要爲「高效創新」做優化的時刻。
接受混亂的會議（Tolerating Messy Meetings）
創新是無法「排進日程表」的。你無法預約 60 分鐘就發明出 Amazon Prime、AWS、Alexa+、亞馬遜物流（FBA）、履約網絡的區域化，或者 Kuiper 項目。這些創新，往往源於某個人提出了「爲什麼不能爲客戶重新定義可能性」的問題，隨後它們像是擁有了自己的生命軌跡，經常會走很多彎路、甚至死衚衕，才最終找到成功的路徑。
這可能會讓一些喜歡流程規範的人感到困擾。但當我們處於創新狀態時，我們願意接受這個過程的不完美——並欣賞它那種「混亂中的美」。
像一家初創公司一樣運作（在我們的案例中，是世界上最大的一家初創公司）
我們始終努力像「全球最大的初創公司」那樣運作。那麼，這意味着什麼？
首先，我們所考慮開發的任何產品或服務，都必須聚焦於解決一個真實的客戶問題，或是切實提升客戶體驗。有些公司會因爲對某項技術感到興奮而偏離方向，把「技術本身」放在優先位置。而優秀的初創公司，總是以「爲客戶重新定義可能性」爲使命。
第二，我們對「構建者」的需求遠遠大於常規企業。這些人是創新者——他們不斷解剖客戶體驗，即使當前的體驗已經相當不錯，他們依然會問：「爲什麼不能更好？」
他們對現狀「天生不滿足」（也許會讓那些爲既有成果感到自豪的團隊成員感到煩），他們從不會覺得事情已經完成。
第三，我們需要「主人翁」。亞馬遜在過去三十年間的一個關鍵優勢，是我們吸引了大量聰明、有動力、有創造力、有野心的人才，他們都具備強烈的「所有者」意識。
這意味着我們的團隊成員會不斷問自己：「如果這筆錢是我自己的，我會怎麼做？」
「如果這是我創立的公司，我是最大股東，我會怎麼決策？」
「雖然我只被分配負責項目中的一部分，但我不確定其他部分是否做得好——我應該插手去看看，確保沒問題，還是選擇相信別人會搞定？」
真正的「所有者」會對自己負責。他們高度在意自己所負責的事務的質量和效果，把公司的使命視爲自己的使命（我們要的是「傳教士」，不是「僱傭兵」）。這也是我們努力提升「個人貢獻者」與「管理者」比例的原因之一。我們希望組織架構更扁平，讓那些真正動手做事的「所有者」能夠主導「雙向門」決策（這類決策是絕大多數），快速行動，並對提升客戶體驗中的每一個「爲什麼」承擔全部責任。
第四，速度在任何行業、任何時間，對所有企業都具有不成比例的重要性。
「你要麼快，要麼高標準」這種二選一的說法是僞命題。如果你想快，你完全可以在保證高質量的前提下做到快。我們這麼做已經很多年了（儘管我們仍有提升空間）。
速度是一個領導層決策。領導團隊必須真正相信它的重要性，不斷強化這種文化，優化組織結構，移除阻礙流程的結構性障礙，並以模塊化的方式建設體系，從而支持快速推進。
但如果整個公司和文化不共同擁抱「速度」，那速度就無法實現。在亞馬遜，無論在哪個業務領域，我們始終有一種緊迫感——我們周圍的每一扇機會之窗都在迅速關閉。我們身處競爭極其激烈的市場環境，周圍充滿了有天賦、有資金、有野心的公司。客戶也總是在尋找更好的選擇。
我們花大量時間思考：怎樣才能更快地爲客戶解鎖這些體驗？
我們很清楚：如果我們不這麼做，那就一定會有別人做到。
提升速度的另一種方式是消除官僚主義。流程和官僚主義之間是有區別的。當你在大規模運營一項業務時，確實需要一些機制來保障客戶體驗的正確性和持續優化。然而，隨着公司壯大、管理層增多，一些不必要的流程也隨之疊加進來，這些流程幾乎沒有實際價值。
去年秋天，我邀請公司各個團隊的同事給我發送他們所遇到的官僚主義例子。我收到了將近 1,000 封郵件，每一封我都認真閱讀了。構建者討厭官僚主義——它拖慢節奏、讓人沮喪、阻礙他們做自己真正熱愛的事情。
作爲領導者，我們未必總能看到那些深藏在組織內部的繁文縟節，但一旦我們看到，就必須堅決清除。截至目前，我們已經根據這些反饋做出了超過 375 項變更。我們必須加快行動步伐，也承諾將持續根除那些浪費時間、打擊士氣的官僚主義。
第五，保持「草根精神」。隨着企業成功和規模擴大，很多公司會忘記自己是如何起步的。我們當初用 13 個人開發了 Amazon S3（簡單存儲服務），用 11 個人開發了 Amazon EC2（彈性計算雲）。
有些管理者會誤以爲，壯大團隊就是做大事業的唯一方式。我們在歷史上也曾有過一段時間被這種思維主導。但這並不是亞馬遜構建團隊和產品的根本方式，我們已經重新調整，回歸本質。我們的最佳領導者，往往是用最少的資源完成最多工作的人。他們以「高效精幹」爲榮。
第六，你必須敢於承擔風險。說起來容易，做起來難。你需要足夠聰明的人才去識別那些值得下注的機會。而當你擁有這些高標準、富有創造力和雄心的構建者時，他們往往不習慣失敗。他們會擔心，一旦嘗試的創新失敗，會被外界（甚至內部）質疑和嘲諷。因此，很多人選擇「安全地玩」。
但如果你只是爲了「不輸」，就無法爲客戶創造真正非凡的價值。
如果你提出的「爲什麼」引領你走上了一條從未有人走過的創新路徑，就讓「客戶至上」成爲你的指引。畢竟，重複他人之路，很難改變世界。
最後，你必須最在意的是爲客戶交付有吸引力的成果。這不是看你多有魅力，也不是看你多擅長向上或橫向管理。真正重要的是，我們爲客戶真正完成了什麼。這，才是我們希望去獎勵的。
下一代的「爲什麼」
雖然我和團隊對現有業務的進展與潛力感到非常樂觀，但我們仍然有許多新的「爲什麼」正在思考。以下是其中一些問題，以及我們正在探索的初步想法。
爲什麼人工智能如此重要？它真的會像某些人所說的那樣產生巨大影響嗎？什麼時候會實現？
生成式 AI 將重新定義我們所熟知的幾乎每一種客戶體驗，並帶來全新的體驗——這些體驗過去只存在於想象之中。
當前部署的 AI 應用主要集中在提升效率和降低成本方面，例如客戶服務、業務流程自動化、工作流、翻譯等，這些已經爲企業節省了大量開支。
未來，AI 將逐步改變編程、搜索、購物、個人助理、基礎醫療、癌症和藥物研究、生物學、機器人、航天、金融服務、鄰里網絡等方方面面的常規模式。有些領域已經開始快速演進，另一些仍處於起步階段。
但可以確定的是：
如果你的客戶體驗還沒有計劃利用這些智能模型——它們可以查詢海量數據、迅速找出關鍵點、並通過反饋和數據持續變得更智能，甚至發展出自主行動的能力——那麼你的產品和服務將無法具備競爭力。
多久能實現？它不會在一兩年內全部發生，但也不會等十年那麼久。AI 的發展速度，幾乎超過了歷史上任何一項技術的進步。
好吧，我相信 AI 很重要；但爲什麼要這麼快、這麼大規模地投資？
從根本上說，如果你的使命是「每天讓客戶的生活變得更好、更輕鬆」，而你又相信 AI 會重新定義每一項客戶體驗，那你就必須在 AI 領域進行深入而廣泛的投資。
這正是爲什麼亞馬遜目前正在構建超過1000個生成式AI應用，覆蓋購物、編程、個人助理、視頻和音樂流媒體、廣告、醫療健康、閱讀和家庭設備等多個領域，目標都是從根本上改善客戶體驗。
這也是爲什麼 AWS 正在快速開發支持 AI 的關鍵「基元」（基礎構建模塊），包括：
Amazon Trainium：定製 AI 芯片，爲訓練與推理提供更好的性價比；
Amazon SageMaker 和 Amazon Bedrock：靈活構建與推理 AI 模型的平台服務；
Amazon Nova：我們自研的前沿模型，幫助客戶降低成本與延遲；
智能體（Agent）創建與管理能力：推動 AI 系統自動完成複雜任務。
這場 AI 浪潮也需要巨大的資本投入。
在 AWS，需求增長越快，我們就需要採購更多的數據中心、芯片和硬件（而AI芯片的成本遠高於傳統CPU芯片）。這些資本支出需要提前投入，儘管這些資產會在多年內持續發揮作用（比如數據中心，生命週期至少爲 15-20 年）。
我們在投入資本的「數月甚至更長時間之後」才開始變現，並在多年內回收，這也就帶來了極具吸引力的長期自由現金流和投資回報率——正如過去幾年 AWS 所展示的那樣。
不過在目前這種異常強勁的需求時期，我們正在投入大量資本。我們的 AI 收入目前正以三位數的同比增長率在擴展，年化收入已達到數十億美元的規模。
我們始終堅信，AI 是一次改變我們所知一切的歷史性機會。它帶來的客戶需求是我們前所未見的，而我們現在加速投資，正是爲了客戶、股東和企業的長期利益。
爲什麼芯片和 AI 對客戶來說會這麼昂貴？
AI 並不一定非得像現在這樣昂貴，將來也不會一直如此。目前成本高的最大元兇是芯片。至今爲止，大部分 AI 都是構建在一家芯片廠商的基礎上，而它的價格並不便宜。
我們推出的 Trainium 芯片有望帶來改變——尤其是我們的 Trainium2，相比當前廣泛使用的 GPU 計算實例，性價比提升了 30-40%。
雖然模型訓練在目前的 AI 成本中仍佔據較大比重，但未來，推理——也就是模型的預測和輸出——將成爲 AI 成本中的絕對主力。因爲客戶訓練模型是週期性的，而推理是持續不斷地發生的，特別是在大規模 AI 應用中。
推理將成爲另一個基礎服務模塊，和計算、存儲、數據庫等一樣。我們對此感到強烈的緊迫感——必須儘快爲客戶降低推理成本。
更具性價比的芯片會帶來幫助。同時，模型蒸餾、提示緩存、計算基礎設施優化以及模型架構的進步，也將在未來幾年大幅提高推理效率。
降低 AI 的單位成本，將釋放客戶對 AI 應用的更大需求，也將推動整體 AI 支出的增長。這種趨勢就像 AWS 的發展路徑一樣：我們通過革命性地降低計算和存儲成本，實現了更低的單位費用，進而推動了更多的創新、更好的客戶體驗和更高的整體基礎設施投資。
爲什麼個人助理至今尚未真正普及？Alexa 如何發揮作用？
一個優秀的個人助理，應該既能回答幾乎任何問題，也能代表你完成各種事務。目前爲止，還沒有哪款數字解決方案能同時做到這兩點——直到 Alexa+ 的出現。
Alexa+ 不僅在智能程度上可與領先的聊天機器人相媲美，更關鍵的是，她可以爲你執行大量真實的操作任務：
播放音樂和視頻
在設備間切換媒體內容
設置鬧鐘和計時器
控制智能家居設備
在數億個電商商品中下單購買
預訂餐廳、叫車服務
訂購演唱會門票
當你喜歡的藝人宣佈巡演時提醒你
找水管工修水槽
記住你在亞馬遜上做過的一切操作
這對消費者來說是革命性的改變，而這還只是 Alexa+ 的起點。
目前，全球已有 超過 6 億台 Alexa 設備，我們預計未來 Alexa+ 將在這數億客戶的生活中扮演更加核心的角色。
爲什麼我們不能把商品送得更快？這真的重要嗎？
每年，都會有人問我們，配送速度是否已經觸及「邊際收益遞減」的極限。而我們的數據表明：完全沒有。
當我們承諾更快的送達時間時，客戶完成下單的比例會顯著提高，並且在亞馬遜的購物頻率也會增加。
亞馬遜 Prime 最初的承諾是：不限次數、免費、兩天內送達一百萬種商品；而如今，已經擴展到 超過 3 億種商品，其中有 數千萬種可在 一天內甚至更短時間送達。越來越多的訂單如今可以實現當日達。
這一速度提升，主要得益於我們對履約網絡的區域化重構、全新的庫存分配算法，以及創新的當日履約中心（Same-Day Fulfillment Centers）的引入。
雖然我們已經連續兩年刷新配送速度紀錄，但這些創新仍在不斷優化之中，且還有更多計劃在推進中。別忘了我們的 Prime Air 無人機項目，它將把商品在一小時內送達客戶手中。
關於配送速度，我們還遠未止步。
爲什麼小鎮用戶無法享受到與城市用戶一樣快的配送速度？
在一些公司因服務成本高而放棄小鎮客戶的時候，亞馬遜卻選擇了反其道而行之——我們正在加大投入，努力更好地服務偏遠地區的客戶。
我們已經將 當日達和次日達擴展至美國數十個小型城市和鄉鎮，並且仍在持續拓展中。這一擴張將爲數以百萬計的客戶帶來更快的亞馬遜配送服務，尤其是在人口密度較低的地區。
未來，我們每年將能夠向生活在 13,000 個郵區編碼、覆蓋 120 萬平方英里區域的客戶配送超過 10 億個包裹。
相關地，爲什麼我們不能幫助那數億沒有寬帶連接的人？
全球大約有 4 到 5 億個家庭，大多位於偏遠、小型鄉鎮，這些地區無法接入寬帶網絡。他們無法像大城市的人那樣便利地使用互聯網來學習、購物、做生意、獲取娛樂內容，或是與人溝通。
這正是我們推出 Project Kuiper（柯伊伯計劃）——低軌道衛星網絡——想要解決的問題。
我們剛剛發射了第一批量產衛星，未來幾年內，我們將在軌衛星數量超過 3,200 顆。
儘管發射成本高昂，但我們相信 Kuiper 最終將成爲一個具備可觀營業利潤與投資回報率的業務。
爲什麼醫療服務必須這麼讓人焦慮？
在美國，醫療體驗令人沮喪——尤其是基層醫療服務（Primary Care）。要預約醫生往往非常困難，預約專科醫生更是難上加難。
很多時間都花在「等待」上，而醫生真正與病人交流的時間卻很少。之後，患者還得開車去另一個地方（通常距離也不近）拿藥。而到了藥房，還常常會被藥價、保險覆蓋情況、以及某些「藏在上鎖櫃子裏的藥」所困擾。
客戶應得到更好的體驗。
這也是爲什麼 Amazon Pharmacy（亞馬遜藥房） 和 Amazon One Medical（亞馬遜一號醫療） 收穫了積極的客戶反饋和快速增長。我們也會繼續加快對藥房商品選擇與價格透明度的優化，同時擴展 One Medical 的實體診所服務能力。
這些就是我們當下正在自問的一些「爲什麼」。我對未來的創新充滿期待——我們註定不會無聊。
當我剛開始工作時，我曾難以想象我父親竟在同一家公司工作了 45 年。我那時想：「怎麼可能？太久了吧。」
我還經常對朋友們說：「我才不會那樣。」
而如今，在亞馬遜已經工作了將近 28 年，我不得不面對朋友們反過來的「爲什麼」。
經歷了這麼多年，爲什麼你還留在亞馬遜？
我當然是一個「超級粉絲」，但在亞馬遜工作確實有很多令人信服的理由。
首先，我不確定是否還有哪家公司能像我們一樣如此執着地以客戶爲中心。很多公司嘴上這麼說，真正做到的卻寥寥無幾。
其次，在這個世界上，想找到一個能讓你產生更大影響力的公司，確實不容易。
第三，我們會對創新和人才進行長期、深入的投資。這使我們的團隊可以不斷打磨想法，併爲客戶和公司做出真正面向長遠的決策。
此外，我從未見過像我們亞馬遜團隊這樣一群人——他們聰明、有創造力、有野心、渴望突破、勤奮敬業、使命驅動。
我認爲，這是一家企業所能擁有的最了不起的一組特質。對於那些想要改變世界、胸懷熱情的構建者而言，沒有比亞馬遜更好的地方了。
我們之所以能像「全球最大初創公司」一樣運作，很大程度上是因爲我們擁有這份 「Why 文化」。
我們並不總是做得完美無誤，但我們會瘋狂地學習、迭代，持續選擇將客戶放在首位，追求卓越的交付、創新精神、主人翁意識、速度、草根精神、好奇心，致力於構建一個能超越我們每一個人的公司。
對我們來說，這裏依然是Day One（第一天）。
此致，
敬禮！Andy Jassy
總裁兼首席執行官
Amazon.com, Inc.附註：一如既往，我們在信件後附上了1997年最初的股東信。其中的內容，放在今天依然真實不過。
編輯/rice
