①「陸家嘴金融沙龍」第三期於近日在上海浦東陸家嘴圓滿舉行;②百傲化學董秘鮑榕銘以公司成功併購半導體設備企業芯慧聯的實踐爲例,分享了跨界併購的底層邏輯與實操經驗,強調跨界併購需以企業內生需求爲核心。
財聯社3月19日訊(記者 沈嬌嬌)近日,以《破局與重構--價值驅動型併購重組新範式》爲主題的「陸家嘴金融沙龍」第三期活動在上海浦東陸家嘴圓滿舉辦。參會嘉賓、百傲化學股份有限公司董事會秘書鮑榕銘以公司成功併購半導體設備企業芯慧聯的實踐爲例,分享了跨界併購的底層邏輯與實操經驗。鮑榕銘強調,跨界併購需以企業內生需求爲核心,同時注重戰略協同與監管溝通,避免盲目跟風。
跨界併購的邏輯:戰略協同與企業內生需求並重
鮑榕銘指出,跨界併購的核心邏輯需立足企業內生髮展需求,而非盲目追逐熱點。百傲化學作爲全球異噻唑啉酮殺菌劑龍頭,原有業務增長空間受限,亟需拓展新質生產力領域。半導體行業雖屬跨界,但其與精細化工存在協同潛力——半導體級化工材料的技術壁壘與百傲化學的研發能力高度契合,爲後續業務融合奠定基礎。
他強調,管理層思想統一是併購成功的前提。「若僅追求市場估值或短期利益,忽視戰略協同和管理磨合,跨界可能成爲『雷區』。」通過長期篩選與內部磨合,百傲最終鎖定估值合理、實控人具備深厚產業背景的芯慧聯,確保雙方目標一致。
標的篩選標準:國家戰略、行業空間與盈利能力的平衡
如何從近百個項目中精準鎖定標的?鮑榕銘總結了四大標準:符合國家戰略方向(如科創板支持的半導體領域)、實控人產業背景深厚、短期內可實現盈利、交易結構規避潛在風險。
以芯慧聯爲例,其創始人劉紅軍深耕半導體設備領域30年,團隊技術實力與百傲的精細化工能力形成互補。同時,標的公司承諾1-2年內盈利,避免拖累上市公司業績。此外,百傲選擇現金增資而非股權交易,提前規避了監管對跨界併購的常見疑慮。
投後管理:專業賦能與「不干預」原則並行
「併購完成只是開始,投後管理決定最終成敗。」鮑榕銘坦言,跨界後的融合挑戰巨大。百傲化學採取「不干預經營,但強管控風險」的策略:通過完善彙報機制確保信息透明,由核心管理層專設半導體板塊統籌管理。同時,企業主動提升對半導體行業的認知,並藉助監管機構的指導細化管理流程。
他特別提到,與監管機構的預溝通至關重要。「初期因跨界專業性不足,溝通受阻。後邀請芯慧聯董事長直接參與,兩輪深入交流後,監管疑慮迎刃而解。」
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