文| 即時劉說
有一個有趣的現象。在美國，麥當勞是當之無愧的餐飲霸主，就連川普大選前都要選在麥當勞打工作秀。而肯德基在美國只排名第三。但兩大巨頭到了中國，境遇卻截然相反。肯德基憑藉其先發優勢、廣泛的門店佈局以及本土化營銷策略，迅速在中國市場站穩腳跟，成爲家喻戶曉的快餐品牌，深受消費者喜愛，門店數量衆多且業績斐然。而麥當勞雖然也有一定的市場份額，但與肯德基相比，在中國的影響力和市場佔有率明顯遜色一籌。
這種因地域差異而產生的不同市場表現，在零售行業同樣存在，最典型的就是量大美國品牌 ——Costco與沃爾瑪旗下的山姆會員店。
大家好，我是專注即時零售領域研究的劉老實。
1983年，Costco率先實行了會員制倉儲批發的商業模式，其核心在於爲會員提供高性價比的商品和優質的購物體驗。它通過大規模採購、精簡商品種類、降低運營成本等方式，以較低的價格向會員銷售商品，同時提供諸如免費試吃、優質售後服務等增值服務，吸引了大量中高端消費者成爲其會員，並保持着較高的會員忠誠度。
在中國市場的拉胯
然而，當Costco將目光投向中國市場時，卻發現這裏的情況與美國大相徑庭。截至目前，山姆會員店在中國已經深耕了近三十年。自1996年隨着母公司沃爾瑪進入中國後，山姆逐步在全國各大城市佈局門店，其門店數量已經超過了51家，廣泛分佈於北京、上海、廣州、深圳等一線城市以及部分二線城市。並且，山姆在中國市場的營收數據也十分可觀，隨着中國中高端消費群體的不斷壯大，其銷售額逐年穩步上升，2024年在中國的營收將超過1000億元，會員數量突破860萬。
相比之下，Costco直到2019年才在上海閔行區開出第一家店。雖然Costco進入中國市場時也引起了一陣轟動，其獨特的美式倉儲超市風格以及一些特色商品吸引了不少消費者的關注，但在後續的發展過程中，卻面臨諸多挑戰。從開店數量來看，目前其在中國的門店數量僅有7家，與山姆相比差距明顯。在營收數據方面雖然沒有中國市場的具體數據，但其全球2024財年第四季度營收爲796.97億美元，同比僅增0.96%，全年營收爲2544.53億美元，同比增長5%。儘管總營收略有增長，但季度數據的表現未達市場預期，增長放緩的趨勢明顯。
水土不服的原因
那麼，爲什麼在美國能夠吊打山姆的Costco，在中國卻無法撼動山姆的江湖地位呢？
首先，山姆具有先入爲主的巨大優勢。近三十年的深耕細作，讓山姆在中國消費者心中建立了深厚的品牌認知度和美譽度。消費者在提及高端會員制超市時，往往首先想到的就是山姆會員店。它已經成爲了一種品質生活的象徵，在許多城市的核心商圈擁有標誌性的門店，成爲當地消費者購物休閒的熱門場所。
而Costco進入中國市場較晚，很多消費者對其還比較陌生。儘管它在國際上有較高的知名度，但在中國市場的影響力和知名度遠遠不及山姆。對於中國消費者來說，需要時間去了解、接受和適應Costco的商業模式和商品種類。
其次，在運營策略方面，Costco在中國的表現不夠接地氣。從店面位置來看，Costco的門店選址往往較爲偏遠，雖然其倉儲式超市需要較大的佔地面積，但這也導致了消費者前往購物的交通成本較高，便利性不足。相比之下，山姆在門店選址上更加註重交通便利性和周邊消費群體的匹配度，許多門店位於城市的交通樞紐附近或者大型居民區周邊，方便消費者駕車前往購物。
在商品方面，Costco雖然以提供高性價比的商品著稱，但部分商品的規格和種類並不完全符合中國消費者的消費習慣。例如，其商品包裝往往較大，適合家庭批量採購，但對於中國一些小家庭或者單身消費者來說，這種大包裝的商品可能會造成浪費或者存儲不便。而山姆在商品本土化方面則做得更爲出色，它根據中國消費者的口味和需求，調整商品種類和規格，增加了更多適合中國家庭烹飪和消費的商品，如中式糕點、生鮮食材等。
在營銷方面，Costco的宣傳推廣力度相對較小，主要依靠會員口碑傳播。雖然這種方式在一定程度上能夠吸引忠實會員，但對於拓展新會員和提升品牌知名度的效果有限。山姆則積極利用各種線上線下渠道進行營銷推廣，與各大電商平台合作開展促銷活動，在社交媒體上進行廣告投放和品牌宣傳，吸引了大量潛在會員的關注。
從會員續卡率數據也能看出兩者在中國市場的差異。山姆會員店的會員續卡率一直保持在較高水平，在中國保持60%以上的續卡率，這表明其會員對品牌的滿意度和忠誠度較高。而Costco在全球市場的會員續卡率爲90%，但在中國市場僅爲60%。這一數據顯著低於全球平均水平，反映出Costco在中國市場的挑戰和不足。說明部分會員在體驗過Costco的服務後，並沒有產生強烈的再次消費意願。網上消費者對兩者的評價也反映出這種差異。許多消費者認爲山姆的購物環境舒適、商品種類豐富且品質有保障，而對於Costco，一些消費者則表示其商品價格優勢不夠明顯，購物體驗有待提升。
另外，在即時零售的佈局與運營模式上，山姆與Costco也展現出明顯的差異。山姆在中國構建起了龐大而廣泛的雲倉網絡，其數量已達約500多個，這些雲倉精心佈局於各個山姆會員店的周邊區域。通過這種分佈式的雲倉佈局，山姆得以高效地覆蓋周邊廣闊的市場範圍，能夠迅速響應會員的線上訂單需求，實現快速的商品分揀與配送。其「1小時極速達」服務在衆多地區得以有效保障，讓會員們在享受豐富商品選擇的同時，也能體驗到極爲便捷的即時購物服務，極大地契合了現代消費者對於購物效率的追求。
相比之下，Costco在即時零售方面則主要依託門店作爲總倉來開展配送業務。目前其配送範圍被限定在門店8公里之內，這意味着其服務覆蓋的區域相對有限。會員從線上訂購商品時，訂單的處理與配送均以門店爲核心樞紐，雖然在一定程度上也能滿足部分周邊會員的即時購物需求，但與山姆廣泛分佈且數量衆多的雲倉網絡相比，在配送效率、覆蓋廣度以及市場滲透力等方面，都顯得稍遜一籌，這種模式也在一定程度上限制了Costco即時零售業務在中國市場的擴張速度與規模效應的發揮。
還有，劉老實需要特別指出的是兩者的品牌名稱。Costco的水土不服，從名字就可以看出來，雖然店面也會強調中文開市客，但品牌方更凸顯的仍然是Costco這個原始名稱。相反，山姆會員店雖然也強化英文名稱Sam's CLUB，但同時也會把中文名稱山姆會員店當成重點宣傳的品牌標識。
Costco的破局之道
面對強大的競爭對手山姆，Costco要想在中國市場取得更大的突破，需要重新進行戰略佈局。
首先，Costco不應將山姆視爲唯一的競爭對手，而應着眼於整個中國零售市場的空白和潛力區域。中國市場龐大且多元化，除了一線城市的高端消費市場外，二三線城市甚至四線城市的消費潛力也在逐漸釋放。Costco可以繞開山姆已經佈局完善的區域，向這些新興市場拓展門店。例如，一些經濟發展迅速、中高端消費群體逐漸崛起但尚未有大型高端會員制超市入駐的二三線城市，通過提前佈局，搶佔市場先機，建立自己的品牌影響力和消費群體。
在運營策略上，Costco需要更加註重本土化。在店面選址方面，要綜合考慮交通便利性、周邊人口密度和消費能力等因素，選擇更加合適的門店位置。可以適當增加門店在城市中心區域或者交通便利區域的佈局比例，降低消費者的購物門檻。在商品方面，進一步優化商品種類和規格，增加更多符合中國消費者口味和消費習慣的商品。可以與本土供應商合作，開發具有中國特色的自有品牌商品，提高商品的差異化競爭力。在營銷方面，加大宣傳推廣力度，利用中國發達的社交媒體平台和電商渠道，開展多樣化的營銷活動。例如，推出線上專屬優惠、與網紅合作進行直播帶貨、舉辦會員專屬的線下體驗活動等，提高品牌知名度和會員粘性。
此外，Costco還可以在服務體驗方面進行創新。除了現有的免費試吃、優質售後服務等，還可以增加一些具有中國特色的服務項目。比如，提供中式烹飪課程、親子互動活動等，將超市打造成一個集購物、休閒、娛樂、學習爲一體的綜合性消費場所，吸引更多消費者前來購物消費。
你認爲，在美國風生水起的Costco，會逆轉目前在中國市場的頹勢，完成對山姆的反超嗎？歡迎評論區留言討論！
