前几天，娱乐资本论报道MSNBC、CNBC等有线频道文 | 娛樂資本論，作者｜James
AT&T（美國電話電報公司）是一家曾經雄心勃勃，要進軍娛樂領域的電信巨頭。但它一改過去十年堅持的戰略，拋售和剝離衛星電視業務DirecTV和媒體資產，直到最近完全賣出。這讓投資者重新燃起了信心，這家電信巨頭的股價今年迄今已經反彈 35%。
DirecTV在2014年收購之初估值是 670 億美元，但2021年開始賣的時候縮水爲 162.5 億美元，還欠下一屁股債。賣掉它帶來股價上升，說明曾經佔據美國家庭娛樂業半壁江山的有線業務，現在已經成爲了資本市場人人喊打的過街老鼠。
前幾天，娛樂資本論報道MSNBC、CNBC等有線頻道資產被分拆的消息，那裏面員工雖然自我打氣，也只是強顏歡笑罷了。
退訂有線電視的「拔線族」趨勢在世界各地都在上演，這次在美國發生的事情，又能給國內的廣電業務帶來怎樣的啓示和教訓？「他們又回到了最擅長的領域」
據《華爾街日報》報道，AT&T首席執行官約翰·斯坦基 （John Stankey） 改變方向，剝離其華納兄弟子公司和衛星電視公司 DirecTV，同時正在努力減少固定電話用戶這個歷史遺留問題。本週二，斯坦基對投資者承諾，新的財務目標由其5G和寬帶業務提供支持。
公司預計未來三年，將通過股票回購和現有股息支付，向股東返還超過 400 億美元。在此期間，公司額外投入了 100 億美元，使其能夠靈活地進行收購、償還債務或用於其他計劃。它的資產負債表不再被債務所困擾，足夠的現金使股票回購和收購成爲可行的選擇。
如果不是在 2022 年，斯坦基大幅削減年度股息，並將華納媒體部門出售給探索頻道，形成現在的「華納兄弟探索」（WBD）的話，上述計劃是不可能實現的。
斯坦基於 2020 年接管了這家電信巨頭。他致力於撤銷許多重大收購，最終減記了超過 200 億美元的付費電視業務，並逐漸將其出售給其他所有者。大筆資產減記加上大舉裁員，逐步安撫了受到重創的投資者。
自 2022 年 4 月華納分拆以來，AT&T 的股東總回報率約爲 50%，其中包括股票收益和股息支付，超過了標準普爾 500 指數 40% 的總回報率。同期，華納兄弟探索（WBD）由於投入流媒體價格戰受到打擊，股價暴跌。
標準普爾全球評級（S&P Global Ratings） 的信用分析師雅頓 （Allyn Arden） 說，“AT&T 在收購華納時發現自己處於不穩定的境地。”其原因是電視網絡變革、流媒體業務投資，還有過高股息而無法支撐的需求。回到電信服務標誌着「他們又回到了他們最擅長的領域」。剩下的是一個更簡單的 AT&T 業務，股息更小，但回報更可預測。
AT&T 的市值現在約爲 1640 億美元，低於 2019 年 2890 億美元的峯值。奇怪的婚姻和昂貴的離婚
2021年，AT&T首先將DirecTV的30%股份，以162億美元出售給了私募股權公司TPG，而後在今年9月底，又宣佈以76億美元的價格將剩餘的70%股份也出售給TPG，徹底退出了衛星電視業務。
這筆交易是在 AT&T 同意以 485 億美元收購 DirecTV 十多年後達成的，當時的如意算盤是爲這家電信巨頭提供更大的視頻用戶群。
當 2014 年宣佈這筆交易時，DirectTV 擁有 2030 萬美國衛星用戶。到2021年出售DirecTV的第一股股份時，DirecTV和AT&T其它視頻業務的用戶數加到一起，已下降到1700萬。視頻用戶總數以每年約300萬的腹瀉式速度下降。
隨着傳統付費電視市場跌入谷底，併購之初各方期待的協同效應從未發生。他們當時預想的「協同效應」，是指混合無線、衛星和有線網絡的視頻分發平台，爲觀衆創造獨特的體驗，並因此跟內容製作者談判時具有更多議價權。
這是英國《金融時報》披露的有關 2014 年原始交易時演示的幻燈片：
AT&T原本認爲DirecTV的估值是 670 億美元，但2021年開始賣的時候，它和買方TPG對該業務的估值爲 162.5 億美元，包括債務（原始收購價格也包括承擔的債務）。
AT&T因此加快了拋售腳步，出售其在 DirecTV 中剩餘 70% 的股份預計將於 2025 年下半年完成，實際提前了一年。
DirecTV 在被賣時還表示，它正在以 1 美元的價格收購衛星電視提供商 Dish、點播電視業務 Sling TV，外加兩家公司大約 98 億美元的債務。
但 DirecTV 的投資失敗如果跟對時代華納的收購相比，那就是小巫見大巫了。
AT&T 在 2018 年以 850 億美元提起對時代華納的收購，該收購在經歷了一場慘烈的反壟斷審判後，於 2018 年關閉。這次拆分使 AT&T 投資者收到的年度股息，減少到他們過去幾年獲得的一半左右。作爲交換，股東們保留了AT&T和新的華納兄弟探索公司的股份。
AT&T的現任CEO斯坦基，2014 年是 AT&T 娛樂集團的負責人，也是DirectTV交易簽署時的戰略負責人。他當時是這樣談論這筆交易的：
「當你有固定成本的內容投資時，比如開發一個劇集，如果你能將其分發到更大的用戶群中，那麼規模經濟就會有很大的不同。DirectTV的交易，允許你把專有內容傳播到一億部手機和2700萬臺電視那裏。」
但是在2014年的節點上，在它收購時代華納之前，AT&T沒有任何「專有內容」。它所擁有的是 DirecTV 帶來的內容提供商關係。在手機上觀看節目和體育賽事從未成爲AT&T真正的收入來源。
實際上，在2014年，DirecTV 的用戶增長至少已經停滯了兩年，與此同時，Netflix 的用戶群在 2014 年增長了近 30%，達到 5700 萬。
這或許是AT&T發現自己不得不再買入時代華納的原因。最後，即使在 AT&T 確實有自己的內容之後，也沒有出現「協同效應」。
《金融時報》的評論認爲，這一系列失敗的決策可能跟AT&T的企業文化也有一定關係。這家百年曆史的公司，本身就是通過一系列長期收購，才成爲一家大公司，其中大部分是在 90 年代和 2000 年代初在首席執行官 Edward Whitacre 的領導下進行的。追隨他的 CEO 們也都有追求規模的慣性思維。斯坦基儘管與 DirecTV、時代華納的交易關係非常密切，但他不僅沒有被問責，還升職了。
但該報仍然友善地補充道，大型併購涉及很多運氣。一場大到可以被稱爲「變革性」的合併，是對未來會是什麼樣子的賭注，而未來很難預測。事後看來很容易批評一場失敗的交易，但在討論併購時，還是應該儘量保持謙虛，設身處地爲當時身在局中的交易雙方換位思考。「三網融合」終究還是電信爲主
在國內，業界也在討論有線電視用戶流失的問題。廣電此前提出的「三網融合」從戰略本身來講算不上錯，但是它並未抓住機會。參考AT&T的案例，這其實不是國內獨有的問題，也不能僅靠所謂的長遠眼光就能解決。
原先的電視渠道商，最終萬一能逆襲的方式，其實都是最後變成了寬帶運營商。這就是發生在香港的有線寬頻、電訊盈科、香港寬頻等等身上的例子。
電訊盈科完全是因爲運營商業務搞得好，所以才在NowTV有線電視業務上花錢大方，有錢買下大型的體育聯賽版權，情況其實跟中移動和咪咕的情形非常像。反過來說，原先主營業務就是電視的香港有線電視，現在交還了付費電視牌照，主營業務變成了售賣家庭寬帶。
當初，國內廣電在「三網融合」中希望佔據主動，但因爲政策限制，不能直接切入電信運營商的寬帶和手機業務（Cable Modem固網寬帶技術比ADSL落後，缺乏競爭力），只好拿住手裏電視節目的牌，限制對外授權，將電視內容打造爲類似特許經營的模式。
然而，當電視不再是主流娛樂方式，內容吸引力下降時，廣電手中的資產也隨之大幅貶值。這正是形成廣電當前困境的主要原因。
現在廣電雖然被允許經營192手機號段，但其最好的發展機遇早已過去。今年仍然有像河北廣電以無線傳媒爲名，在A股上市的情況；各省也在落實「一省一網」政策，確保有線運營商不至於內鬥；此外還有開機看電視、整頓酒店電視、推進棒形機頂盒普及等政策支持。但是相對於全民拔線的總體態勢來說，這些舉措都只是杯水車薪，有線業務日薄西山的態勢沒有改變。
