【億邦原創】「2024年亞馬遜全球開店跨境峯會」 於12月9日在南京開啓，在當天下午舉辦的主戰略發佈會上，亞馬遜除了回顧了過去一年中國企業在亞馬遜上所取得的進展、圍繞2025年業務戰略發佈30餘項新舉措，也邀請了商家代表分享自己的成長、成功經驗。
從亞馬遜起家並一步步走向全球化品牌的企業當中，安克創新一直是常爲業內所道的標杆。峯會上，亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區執行總裁戴竫斐（Cindy Tai）與安克創新創始人陽萌進行了一場互動問答。圍繞如何創新、如何建設品牌、如何看待長短期回報等話題，陽萌一一給出自己的答案。
以下爲戴竫斐（Cindy Tai）與陽萌對話內容，經億邦動力整理：
一、從「延長線式」創新跨越到真正突破式創新，靠「第一性」+「求極致」
戴竫斐：安克的核心價值觀，今天和十年前相比，似乎一直保持着一致。你們對產品創新的熱情與投入、對客戶體驗的專注，這麼多年來始終如一。請分享一下你們如何解讀「創新」這個詞？
陽萌：雖然我們名字裏面有「創新」兩個字（即安克創新），但是創新的標準是不同的。我們最早定義「創新」，或者說「卓越」，叫「三個超越」：第一個是超越昨天的自己，第二個是超越最好的同行，第三個是超越消費者最本質的需求。這三個超越，每一個都是通過創新來實現。
不過，十年前說的話，到現在其實我們已經有了一些不同的感悟。我們意識到，第一個超越和第二個超越，即「超越自己」和「超越同行」，更多的其實是在延長線上做得好一點；而第三個超越，即「超越消費者最本質的需求」，才真正的是一個創新。
我們其實從去年認識到這一點後，就重新定義了自己的使命，叫「用極致創新去激發可能」。換句話就，我們不再把自己的關注點放在比昨天好、比同行好，而是希望聚焦在到消費者真正本質的需求是什麼、怎麼能夠在產品形態上去滿足這種本質的需求。
舉個小例子，我們有一款安防攝像頭的產品，正常的「延長線」就會說分辨率做高一點、夜間也能拍得更清楚一點，但回到消費者本質的需求，他真的是想看清楚攝像頭拍攝的畫面嗎？還是想要確保自己家裏安全？
所以，當你跳出了「延長線」思維說「我比昨天做得好、我比同行做得好」的時候，你真正去思考消費者本質的需求是什麼，以及有哪些手段可以滿足這些本質需求的時候，那你就會到達以前從來沒有人達到過的地方。這是在事情的層面。
回到人的層面，我們也總結了什麼樣的人比較能夠落到第三個「超越」：第一條叫「第一性」，就是這個人能夠拋開那些事情表面的狀況，回到最本質的原理去分解這個問題、找到突破的關鍵；第二條叫「求極致」，就是這個人願意頂着巨大的風險，想盡一切辦法去把第一性的方向去給做出來。
很好的例子就是埃隆·馬斯克：他最開始做電動車的時候，所有人都跟他說不可能，因爲光把鋰電池買回來就要花5萬美金，但他回到底層原理說，電池價格=物料成本+生產成本+生產商利潤，如果按這個等式來看產品賣5萬美金，其實中間的物料成本只有5000美金，我爲什麼不能通過垂直整合、增大量去讓另外兩個參數減少呢？所以，一個第一性的人通常看起來非常的瘋狂。這個時候就需要「求極致」，這個人真的願意頂着巨大的風險，想盡一切辦法去實現。你看馬斯克把電動車電池做到1萬美金，花了15年才做到。
所以我們也希望安克能夠從以前的那種「改良型創新」更多的向第一性、求極致的，朝着消費者最本質的需求前進的方向去創新。
二、活得長久的品牌必定經歷有效地「換能」：從功能價值轉換到情感價值
戴竫斐：在創新的過程中，品牌建設也是非常重要的。能否分享一下安克這些年在打造全球品牌上面的進展？有什麼樣的心得體會可以跟大家分享？
陽萌：我還是要先做一個感謝。說實話，如果不是十幾年以前在亞馬遜上面開始開店，然後跟亞馬遜的團隊一起成長，我覺得我們就沒有機會坐在這裏，在今天來談打造一個全球品牌。站在今天，回看過去十幾年做產品、給客戶提供價值的過程，我們對品牌的確開始有一些感受。
我先講一個很好玩的例子：安克其實在國內銷售也已經快十年了，最近幾年在我們更多的投入下有了更多的國內消費者開始買我們產品，然後每年都會有幾個朋友來給我說「安克的東西很貴」。我一開始聽到這個話的時候，我會想好像「I did something wrong」，所以就會說是不是可以把產品再做得成本更低一點、價格更低一點。但經過幾年之後，我就開始覺得不對，因爲說完貴，他後面通常還會加一句話說「我買了好多」。所以你看，單聽前面那一句，你覺得他在說貴，但把兩句話連在一起聽，他在說什麼？他有品位。
我理解，對消費者來講，功能價值，或者說這東西好用，只是他的一個需求，而能夠彰顯他很有品位，這是個很重要的情緒價值的需求。
放到長期來看的話，一個品牌很難長時間保持功能價值持續領先。全世界最創新的公司，像蘋果，iPhone剛出來那幾年，所有人都說它真的是一個特別有創造力的公司。但是，因爲客戶價值有一個邊際效益的遞減，再好的客戶價值，隨着時間拉長，慢慢的客戶也會開始感知不到了。所以，就比如蘋果的屏幕，分辨率提升，越往後大家就看不出來再有什麼變化了。
那麼，當功能價值有邊際效應遞減的時候，做產品的人就要理解，一定會有一天客戶不再需要我把功能價值提高。那這個階段能給客戶提供的額外價值是什麼？我應該努力給他提供一些情感價值，對吧？讓他覺得他有品位，這也是個很好的價值。
所以，這個過程，我們說中間有一個「換能」的階段，就是要把你領先的功能價值有效地轉換成情感價值。我們觀察到，像蘋果、像星巴克這些公司，其實都是實現了從創新的功能價值到情緒價值的轉換後，才得以讓品牌做得長久。
三、「只要今天餓不死，就要後天吃得好」，前言是「願意捱餓」
戴竫斐：過去多年來，我們一直跟賣家說要去打造品牌，但很多賣家還是不能很好地理解打造品牌到底是什麼意思，同時，打造品牌又是一個非常漫長的道路，需要恒心和堅持。請問安克是如何看待建設全球品牌過程當中長期和短期的回報？
陽萌：這是個特別好的問題。因爲如果我們不能接受短期的痛苦，我們就很難獲得一個長期的收穫。
其實，我們的價值觀升級之後，就是開始講第一性、求極致之後，一個最直觀的發現是，我們團隊裏的一部分同事，很難真的從一個延長線的思維轉換到一個突破性創新的思維。所以，坦率講，過去一兩年其實有不少同事離開我們，這個過程是很痛苦的，大家在一起很多年，然後要離開，的確是個很不開心的狀態。但是當我想清楚後就是：長痛和短痛，到底你選哪一個？
我們有一句話叫「只要今天餓不死，就要後天吃得好」。其實這句話還有前半句叫「我們願意捱餓」。我覺得這也是我們底層的做過自我拷問之後的決定，所以，那就堅持往前走。
戴竫斐：我們今天會上也談了很多拓展全球、佈局全球的事，安克也是在我們所有亞馬遜的站點都有佈局，能否想跟大家分享一下你是怎麼看待這個事情的？
陽萌：首先，我相信，一個好的產品是不分國界的。其次，如果說全世界哪個平台能夠實現在這麼多國家都有非常好的基礎設施、能在各個方面支持商家全球拓展，那首選肯定非亞馬遜莫屬。
戴竫斐：不管是在產品創新方面，還是品牌建設方面，或者其他方面，你們這麼多年走過來，還有哪些建議可以給到新賣家朋友們？
陽萌：每個人、每家公司對自己的使命的定義是不同的。從我們自己來講，就是前面說的「做極致創新去激發可能」。我們的願景叫「打造一個相互激發的創造者平台和塑造一個全世界消費者熱愛的平台」。我們覺得，當你大概知道自己要去什麼地方以及你爲什麼去，就會比好像是在做「布朗運動」的狀態要好很多。
所以，如果只給一個建議的話：一開始要想清楚你要做什麼，一定要先有一段進來之後的體驗的歷程；但是，當你有了體驗之後——當你在亞馬遜上獲得了階段性的成功後，就需要思考一下你的使命和願景是什麼。