尽管业界对新氧的线下布局早有预期，但当这一天真正到来时，业内人士仍纷纷表达不满，指责其“加盟模式割韭菜”、“与机构争利，吃相难看”。作爲醫美行業的耀眼明星，新氧已有一年半未曾在公衆面前發聲。
步入2023年，新氧宣佈戰略轉型，從醫美電商平台向產業互聯網平台進化，力圖整合供應鏈資源，發揮全產業鏈的協同效應，以提升醫美服務的品質和用戶體驗。
在這一年多的時間裏，新氧已在九座城市開設了十七家門店。11月19日，新氧集團董事長金星正式揭曉，新氧將推出連鎖門店品牌——「新氧青春診所」。
儘管業界對新氧的線下佈局早有預期，但當這一天真正到來時，業內人士仍紛紛表達不滿，指責其「加盟模式割韭菜」、「與機構爭利，吃相難看」。
從互聯網平台向全產業鏈佈局轉型，原本作爲「橋樑」的新氧爲何搖身一變成爲了「鋪路人」？新氧所鋪設的道路，又將引領醫美機構和消費者走向何方？
01
青春診所如何實現16個月回本？
新氧不甘於僅僅作爲互聯網平台的角色，這一想法至少可以追溯到三年前。
2021年6月，新氧邁出上游市場試水的第一步，斥資7.9億元收購了國內知名光電美容儀器製造商「奇致激光」84.49%的股份；2022年5月，新氧又獨家代理了中高端玻尿酸品牌「愛拉絲提」，繼續在上游市場加碼。
如今，隨着新氧青春診所的正式落地，新氧已完成了醫美上游、中游、下游的全產業鏈佈局。
位於北京的第一家新氧青春診所於2023年8月正式運營，門店面積630平米，員工50人（其中醫生12名）。
該門店主要提供面部輪廓、注射塑形、超聲等輕醫美項目，平均客單價在2000~3000元之間。
爲了充分發揮醫生在審美、技術和經驗方面的優勢，新氧不斷集結優秀醫生，組建「萬支大師」團隊。所謂「萬支大師」，即指入選醫生的累計注射量需達到一萬支，以精湛的技術和豐富的經驗贏得效果和顧客的信賴。
據新氧公佈的數據顯示，17家店目前累計覈銷用戶已超過4萬人，治療單量超過12萬，復購會員佔比高達60%。通過不斷提升運營效率，用戶的平均等待時長已縮短33%，僅爲12分鐘。
以第一家新氧青春診所爲例，其單日總客流約爲地區平均值的8倍，單日總業績約爲地區平均值的14倍。該門店在第16個月便實現了財務投資回本。
如今，新氧計劃通過開放加盟的方式，進一步擴大青春診所的規模。
爲了吸引加盟商，新氧亮出了三張王牌：
一是小面積門店，標準店的面積控制在300~400平米，以降低投資成本；二是高度標準化，新氧連鎖中臺爲加盟商提供門店管理、供應鏈平台、數字化系統、市場營銷等全方位支持；三是極致性價比，新氧通過規模化採購產品和儀器，集中運營醫生團隊，不斷降低成本，使機構具備極強的性價比優勢。
新氧的目標是，在今年年底前門店數突破20家，明年新開門店超過60家，並同步開啓全球化戰略，在日本、韓國、新加坡等市場開設門店。
02
核心業務下滑，新氧急需「新氧氣」
在當今「商業基因」備受熱議的背景下，線上平台貿然切入線下，從輕模式轉向重運營，被視爲一場冒險。然而，對於新氧而言，這是不得不做的抉擇。
作爲醫美電商平台，新氧的核心業務一直是信息服務和預定服務。然而，近年來隨着醫美消費的降溫，這兩項收入均出現了不同程度的下滑：2022年兩項收入同比下滑了31.89%和53.39%，2023年信息服務收入同比增長了19.66%，但預訂服務繼續下滑了21.26%，而到了2024年第三季度，核心業務的收入再次出現雙雙下滑。
在新週期下，醫美機構陷入增長困境，普遍採取保守、收縮策略，付費意願大幅降低。
2023年第一季度，新氧平台上的付費機構有3133家，而到了2024年第三季度，這一數字已降至1322家。
與此同時，醫美消費的增量用戶大幅減少，C端消費者對新氧的態度也愈發冷淡。
2023年第一季度，新氧移動端月活用戶爲340萬，而到了2024年第三季度僅剩140萬——幾乎可以用「斷崖式下跌」來形容。
新氧作爲連接機構和用戶的橋樑，只有機構和消費者雙向奔赴，才能凸顯其價值。如今雙方紛紛逃離，不僅導致新氧核心業務的下滑，更形成了一個惡性循環：付費機構減少導致平台對消費者的吸引力下降，月活用戶減少又進一步削弱了平台吸引機構付費入駐的能力。
雖然新氧在收購奇致激光後新增了設備和維護服務，且今年第三季度該服務同比增長18.7%，達到8930萬元，但在覈心業務不穩固的情況下，新氧顯然還需要新業務帶來更多增量。那麼，如今推出的新氧青春診所能否成爲讓新氧煥發新生的「新動力」呢？
03
「醫美自由」，言之過早
爲了強調入局的價值，新氧青春診所打出的旗幟是——助力中國消費者實現「醫美自由」。
新氧認爲，中國醫美消費不自由，主要體現在價格相對昂貴、資源分佈不均上。
通過對比中韓兩國醫美消費，新氧方面提供的數據是，韓國消費者做一次醫美項目的平均消費是500~1000元，占人均可支配收入的5~10%，而中國消費者的平均花費是3146元，占人均可支配收入的96.8%。
在資源分佈方面，北上廣深等前十大城市集中了50%以上的醫美醫生，這些城市的醫美醫生數量，多於其他680多個城市的總和。
爲了接受更專業的服務，三四線城市的消費者需要乘坐飛機、高鐵去完成醫美項目，進一步增加了花費。
新氧的做法是，用性價比和「萬支大師」來抹平差距，讓中國消費者實現「醫美自由」。
用低價和醫生資源分佈能實現「醫美自由」嗎？我們有以下疑問：
1. 低價對消費者的吸引力真的那麼強嗎？
通過新氧青春診所的小程序，可以看到新氧青春診所完全實現了電商化，產品價格透明，且的確比其它機構便宜一些。
但是，醫美產品不是完全標準化的消費品，消費者的購買取決於專業醫生的診斷和最終要追求的效果。
爲了達成某種效果，消費者往往需要在醫生的指導下疊加購買。而其它機構已經根據消費者的需求，將多種產品組合成爲套餐，比如嗨體+皮膚美容補水的去頸紋套餐、潤致娃娃針+嗨體的水嫩套餐……組合後的套餐不僅比分別購買有一定的優惠，而且能提升治療效果和顧客的滿意度。
當用戶發現了這一消費特點，低價的吸引力會大打折扣。歸根到底，醫美還是重決策、偏理性，由安全和效果驅動的消費。
2. 真的能「平等」享受醫生資源嗎？
衆所周知，醫美消費中醫生永遠是最核心的要素。韓國消費者之所以能有相對的醫美自由，是因爲產業鏈足夠成熟，機構、醫生的供給充足，且消費者對醫美項目的接受度更高。
新氧通過篩選一批審美力強、技術成熟的醫生團隊，讓更多消費者得到專業服務的想法是對的，但是在專業醫生數量不足、醫美消費者分佈不均的情況下，前十大城市佔據51.2%醫生資源的局面本身就是市場選擇。
爲了得到專業醫生的服務，三四線城市消費者註定要投入更多的時間和資金成本。因此中國醫美消費「不自由」的局面，不是某一家公司能改變的。
在實現醫美自由之前，我們要解決的是醫美產業的產品、人才供給問題，以及消費者的教育和滲透。
爲了強調入局的價值，新氧青春診所打出了助力中國消費者實現「醫美自由」的旗幟。
新氧認爲，中國醫美消費不自由主要體現在價格相對較高和資源分佈不均上。
通過對比中韓兩國醫美消費情況，新氧提供的數據顯示，韓國消費者做一次醫美項目的平均消費是5001000元，占人均可支配收入的510%；而中國消費者的平均花費是3146元，占人均可支配收入的96.8%。
在資源分佈方面，北上廣深等前十大城市集中了50%以上的醫美醫生，數量多於其他680多個城市的總和。
爲了接受更專業的服務，三四線城市的消費者需要乘坐飛機、高鐵前往這些城市完成醫美項目，進一步增加了花費。
新氧的做法是，通過性價比和「萬支大師」團隊來縮小差距，讓中國消費者實現「醫美自由」。
然而，用低價和醫生資源分佈來實現「醫美自由」真的可行嗎？我們對此有以下疑問：
1.低價真的能吸引大量消費者嗎？
通過新氧青春診所的小程序可以看到，其已經實現了電商化，產品價格透明且確實比其他機構便宜一些。
但是，醫美產品並非完全標準化的消費品，消費者的購買決策取決於專業醫生的診斷和最終追求的效果。
爲了達成某種效果，消費者往往需要在醫生的指導下疊加購買產品。而其他機構已經根據消費者的需求，將多種產品組合成套餐，如嗨體+皮膚美容補水的去頸紋套餐、潤致娃娃針+嗨體的水嫩套餐等。組合後的套餐不僅比單獨購買有一定優惠，而且能提升治療效果和顧客滿意度。
當用戶意識到這一消費特點後，低價的吸引力會大打折扣。歸根結底，醫美還是重決策、偏理性的消費，由安全和效果驅動。
2.真的能「平等」享受醫生資源嗎？
衆所周知，在醫美消費中醫生永遠是最核心的因素。韓國消費者之所以能有相對的醫美自由，是因爲產業鏈足夠成熟，機構、醫生的供給充足，且消費者對醫美項目的接受度更高。
新氧通過篩選一批審美力強、技術成熟的醫生團隊，讓更多消費者得到專業服務的想法是正確的，但在專業醫生數量不足、醫美消費者分佈不均的情況下，前十大城市佔據51.2%醫生資源的局面是市場選擇的結果。
爲了得到專業醫生的服務，三四線城市的消費者註定要投入更多的時間和資金成本。因此，中國醫美消費「不自由」的局面並非某一家公司所能改變。
在實現醫美自由之前，我們需要解決的是醫美產業的產品、人才供給問題以及消費者的教育和滲透問題。
04
醫美加盟
最高的利潤OR最貴的「韭菜」？
起源於醫美互聯網領域的新氧，對機構和消費者的需求痛點有着精準的把握。爲此，它採取了全託管模式來吸引投資者的目光，同時利用低價策略和正品保障來吸引消費者。
除了自建供應鏈和組建「萬針大師團」外，新氧還充分利用其互聯網和軟件技術的優勢，建立了機構運營的中樞平台。
舉例來說，新氧制定了詳細的門店運營標準手冊，其中包含了數百個標準操作流程（SOP）文檔和教學視頻；對服務項目和上線流程進行了標準化設計；並構建了一個用戶管理系統，涵蓋了預約、服務和回訪等功能。同時，根據平台上用戶的特性，新氧還設計了一系列線上線下相結合的營銷策略。
新氧聲稱，通過全方位的賦能，其青春診所的利潤率可以達到10%至20%，這遠高於傳統機構的約5%的利潤率。
然而，對於新氧的這一方案，外界並不完全認同，有人直言不諱地表示：「這是在跟傳統機構搶飯碗，早晚要完蛋」，「說白了就是想割韭菜」。
根據新氧公佈的計劃，加盟一家青春診所的初始投資約爲500萬元，其中300萬元用於裝修和採購等一次性費用，而剩下的200萬元則用於前六個月的運營支出。
投資者之所以願意投入這500萬元，是因爲他們相信新氧能夠通過規模化採購來降低供應鏈成本，並利用其社區基因來進行營銷和獲客，從而降低市場成本。但是，這個計劃的成功在很大程度上取決於是否能夠形成足夠的規模。
雖然在新氧的支持體系下，前期運營可能會比較順利，但隨着平台上付費機構的數量逐漸減少，新氧是否能夠成功擴展到足夠的規模仍然存在不確定性。如果無法成功擴展，那麼最終承擔風險的將是前期的投資者和加盟商。
新氧通過「豌豆的故事」向消費者傳達了其真誠和專業的形象，但現實是，真正能夠欣賞「公主」的消費者太少，以至於那些「硌人的豌豆」仍然不斷地被隱藏在牀墊之下。
素材來源官方媒體/網絡新聞
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