而过去一年里，名创优品也在全球市场上创造了很多“首个”：首个入驻纽约时代广场的中国品牌；首个入驻法国巴黎香街的中国品牌；在印尼雅加达开出全球最大的门店……【億邦原創】「當前全球零售業經歷重大變革，中國零售迎來史無前例的破局之機，如何在中國誕生一家真正具備全球競爭力和影響力的世界級零售公司，正是名創優品在這一窗口期要去突破和成就的目標。」名創優品集團創始人、董事會主席兼首席執行官葉國富在「2024全球品牌戰略升級成果發佈會」發佈會上豪邁地說道。
站在創立以來的第11個年頭，名創優品已實現了業務覆蓋全球111個國家、超10億消費者，從「中國名創」到「世界名創」的轉身。
截至2024年6月30日，名創優品集團在中國內地和海外市場的名創優品門店總數已達6868家，TOP TOY門店總數爲195家。全球6800多家名創優品門店中，中國內地超過4100家，海外超過2700家，遍及亞洲、北美、拉美、歐洲等世界各地。海外門店數量佔比、GMV佔比均已超過40%。
而過去一年裏，名創優品也在全球市場上創造了很多「首個」：首個入駐紐約時代廣場的中國品牌；首個入駐法國巴黎香街的中國品牌；在印尼雅加達開出全球最大的門店……
但這些只是新10年的起點。瞄準「全球每年淨增900-1100家門店」、「集團複合收入增長不低於20%」、「IP銷售佔比超過50%」這三個核心目標，名創優品將更加明確地奔向「世界級零售公司」、「全球化超級品牌」。
首先是抓住全球IP賽道的市場潛力。葉國富表示：「名創優品能走向全球，最核心的原因是開創了『全球IP聯名集合店』這一新的商業模式。我們與全球150多個知名IP合作，設計出極具興趣消費價值的產品，並在全球進行本地化經營，靠這種創新模式走向世界。」
據悉，截至目前，名創優品全球IP產品銷售規模已突破100億，每年上新超過10000款IP產品，歷史累計銷售的IP產品已經超過8億件。未來，名創優品將繼續把全球好的IP、新的IP匯聚到一起，聚焦「好看、好玩、好用」來深挖IP產品護城河，同時也樹立了一個更高的目標：未來十年，要帶領100箇中國IP走向世界。
其次是通過七層店態矩陣拓展全球門店。從城市層級、項目級次、面積區間等維度劃分，名創優品的店態依次分爲：MINISO LAND、勢能店、主題店、旗艦/次主力店、常規店、MINISO GO、MINISO快閃店，滿足不同商圈和消費的多元化需求。未來，按照發達國家10萬人配置一家門店、發展中國家20萬人配置一家門店來進行規劃，名創優品預計可在全球開設約4萬家門店。
「未來，我們將聚焦興趣消費，持續引領全球消費潮流，和中國品牌們一起重塑全球新的商業格局。」葉國富談道。
從10年前一家100平米的小店，到如今開出MINISO LAND這樣超2000平的超級門店；從8年前大膽的國際化，到今天海外業績突飛猛進；從4年前首次提出興趣消費，到今天IP店鋪風靡全球……名創優品在全球化品牌升級之路上到底做對了什麼？圍繞諸多問題，葉國富與名創優品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬一同在媒體溝通會上做了一一解答。
以下爲億邦動力整理的媒體溝通會精華內容：
Q1：截至上半年，名創優品全球6800多家門店中，海外門店數佔比已達40%左右。在全球化發展進程中，名創優品積累了哪些經驗？
葉國富：首先，是8個字——長期主義、無限傾斜。
我們在美國佈局七八年了，今年才開始賺錢，沒有長期主義精神，短期肯定賺不到錢的。人員上、資源上、資金上，都要大量傾斜。全球化對一個公司來講，是一個全新的業務，如果創始人和公司的資源不傾斜，肯定做不好。我三分之二的時間都在忙海外（業務），我本人帶頭長期在海外一線，帶着小夥伴們「打仗」，升職、加薪、股權激勵這些獎勵都優先傾向於海外（業務）。
第二點，我認爲全球化還是要先易後難。先到東南亞國家，馬來西亞、印尼、泰國這些做好了之後，再到歐美去。比如，我認爲最好做的應該是馬來西亞，馬來西亞跟我們很近，三分之一人口是華人，你不會英語也一樣可以開展業務，而且各種成本比中國要低。如果你連馬來西亞都做不好，那說明你的產品、你的公司能力還遠遠不夠。
第三點，「少即是多」。就是要聚焦，先聚焦東南亞三五個國家，做好之後，再輻射中東，然後再輻射拉美，再北美，再歐洲。不要一下子鋪太多市場，除非你的模式非常好。名創優品覆蓋100多個國家用了很多年。
第四點，要準備好國際化的貨盤，不要貿然拿中國這盤貨直接搬去海外。
Q2：相較於國內業務，名創優品海外業務拓展有哪些差異化？
葉國富：我認爲有三個差異化：
第一，產品差異化。每個國家，IP熱度都不一樣。我們發現，歐美對亞洲的IP（比如中國個別的IP、日本的IP）非常歡迎，韓國的IP在拉美比較火，每個國家的消費者對IP的愛好有很大差異。同時，我們也跟很多海外供應商合作，有很大比例的產品是跟當地供應商合作開發出來的，這些產品更適合當地消費者。
第二，營銷差異化。比如，我們在美國用了很多本地的網紅、本地的社交媒體來影響本地的消費者。
第三，人才差異化。我們在美國也大量地用了本地的人。現在，我們美國公司有1000多個夥伴，從中國派出去的應該不到10個人，99%都是在本地僱傭的人才，這個特別重要。
產品本地化、營銷本地化人才本地化，你做到三個本地化，業務才能更紮實。我跟很多準備出海到歐美的企業都說：歐美國家的法規是很嚴格的，不管是就業環境、用工環境，還是產品認證，合規化等，都是非常嚴格的，你只有用好本地人、和本地夥伴深度合作，才能獲得好的發展。這是很考驗我們國際化領導水平的。
很多中國品牌只在東南亞講國際化，但真正的國際化企業應該是全球國際化，能佔領歐洲市場、北美市場，這才能練出一個品牌的高度和勢能。
Q3：名創優品是否有佈局海外供應鏈？
劉曉彬：我們已經不單單隻依靠中國的供應鏈，而是實現了了全球化的資源配置。比如，印尼那個3000平的大店，店內SKU大約達到了12000-13000個，這裏面本地直採的貨品差不多佔了3-4成。我們會綜合考慮關稅、生產質量跟效率、不同品類認證門檻、物流時效等多種因素綜合考慮，以做最優的配置。
Q4：IP在名創優品的全球化品牌戰略中扮演着什麼樣的角色？
劉曉彬：我們整個品牌就是通過IP來做出跟其他零售商的差異化的，IP是我們的一個頂層戰略。
其他一些消費品牌做IP，很多時候是把它當作一個營銷手段，來吸引流量，而我們做的是IP的生意。這幾年，我們不管是IP的開發數量還是IP的銷售佔比都節節攀升，尤其是在海外市場。因爲，IP是一個在全球範圍內有普遍性需求的賽道，中國其實是剛剛起步，滲透率還不高。
IP會覆蓋我們的方方面面。我們其實就是讓IP貫穿營銷管理的「4P」，落在產品和渠道上、落在跟消費者溝通上。比如，IP附着在我們的產品上，通過IP去給產品做不同的設計，讓產品具有內容屬性。比如，你會發現我們越來越多「超級門店」，都是通過IP來打出差異化的，像MINISO LAND，它的外部、店內都是通過IP來區別於其他終端門店，它有一定的媒體化屬性，無論在那兒購物，還是拍照、打卡、分享。
名創優品在整個行業裏，在IP這件事情上，一定是做到最專業的，既有合作長期的、粉絲密度非常大的IP，也會挖掘很多非常垂的、可能是小衆人群的IP，以多樣化的IP組合來確保我們在這個賽道上領先競爭對手。
Q5：在門店佈局上，名創優品有哪些策略？
葉國富：第一個，我們大的方向是堅持「超級門店」戰略，即大店戰略。我們從去年開始開大店，比如近期在上海南京路最好的位置開的這個2000平米的店。未來名創優品會繼續往這個方向做，在一線城市核心商圈、黃金位置開大店，我們定義爲「超級門店」。
第二是不斷地進行渠道升級和店態創新。我們以前叫MINISO，現在有MINISO LAND，未來還有很多新業態面世，而且裏面的產品會越來越豐富，比如，我們現在增加了IP聯名的寵物用品，還有跟二次元IP聯名的產品。還有快閃店，還有機場店，我們要全覆蓋，各種業態爲滿足消費者在不同場景下、不同空間範圍內提供消費的服務。
Q6：今年名創優品全球最大的門店在印尼雅加達Central Park開業，那個店面積達到了3000多平米，銷量額也破了紀錄。未來名創優品會在海外大力推行這種大店模式嗎？怎麼衡量超大面積門店的面積與產出？
劉曉彬：品牌升級以來，我們都在不斷地探索驗證大店模型，確保它在財務上能夠跑通，同時又能提升品牌勢能，所以才看到這兩年我們的大店在國內外遍地開花，也確實達到了「名利雙收」的局面。
剛剛葉總也說了，國內我們會堅持開大店、開好店，做大業績，海外同樣會如此。對於有一些新的市場，像德國、荷蘭，我們以直營方式進入，都是這樣的策略，希望在最好的商圈、最好的地段去開好店，樹立更好的形象，拉升在當地的品牌勢能。這樣，不管是在消費者心智中，還是在當地合作伙伴（包括供應商、代理商、商業地產）心智中，都會對名創優品這個品牌有全新的認知，助力我們在當地的經營。
葉國富：我們現在有7個模型的店型，會根據不同國家、不同市場、不同商圈去配不同的店型。大的好的商圈開大店，一般的商圈開小店，但都是開好店。我們既要形象，又要坪效，還要結果。目前來看，這7個店型，整體來看，效益都是很不錯的，不管大店還是小店都是非常成功的。
Q7：名創優品把門店開到了一些世界級地標，業績效果、傳播效果都很好。具體運營上，如何針對不同的國家市場做定製化策略？
劉曉彬：我們經常講那個詞叫Glocalization，就是說既要全球化，又要本地化。剛剛我也提到戰略上的全球化，跟戰術上、經營上的本土化。這個問題其實就是經營層面的問題——開店的時候，它的貨盤組織、營銷活動、跟消費者的溝通怎麼做本地化。
在貨盤上，我們已經做了全球五大貨盤的拆分，覆蓋北美、拉美、東南亞、中東和歐洲。不管是我們直營市場的子公司團隊，還是海外代理商，都有自己專門的商品經理，他們一方面會兼顧當地市場的本地採購，去找當地消費者最喜歡的產品，也會每個季度，甚至每個月都定期回傳一些當地消費趨勢報告，包括希望定製化開發產品的需求，然後由總部開發供應鏈，輸出符合當地需求的貨盤。這是在貨盤層面的保障。
在門店經營上，不同國家、不同門店，在貨品結構、陳列動線等方面都是有差異的。同時，我們還會做很多符合當地審美、擁抱當地文化的事，比如，在泰國、新加坡，我們有的門店用積木做出「I Love Tailand/Singapore」這種裝飾。
消費者溝通上，比如，在東南亞，我們會請當地的國民級藝人、演員做代言人，也跟大量的本地MCN機構、本地網紅合作，通過本土化的內容去推廣我們的產品和品牌。
Q8：名創優品在進行海外品牌傳播的過程中，遇到最大的挑戰是什麼？如何克服？
劉曉彬：我覺得是既要保持品牌定位上的統一性、一致性，又要能夠做好本土化差異的問題。這是一個戰略跟戰術層面上的平衡。
戰略層面上，不管在任何一個市場，我們希望給到消費者的心智、給到B端合作伙伴的心智，都是名創優品是「IP聯名」這樣一個特色品牌。但在戰術層面，又要考慮當地消費者的需求和消費趨勢。比如，在貨盤上，我們要做差異化；在門店的店態選擇上、門店的日常運營以及跟當地消費者的溝通上，都要做本土化。這就涉及哪些東西需要總部來管控，即所謂的中臺集中管理，哪些又是需要區域化、本地化掌控的。
我們每年都會做各種各樣的大會，面向海外的代理商，一方面不斷地把戰略層面的東西傳輸給大家，把好的經驗推廣到全球各地，同時，又尊重不同市場的差異，給到相應的授權，尤其是鼓勵當地團隊提出好的意見和建議——不管是商品開發的建議，還是營銷活動的建議。永遠要動態地去做平衡，才能既保證品牌戰略一致性，又符合各個市場的差異性。
Q9：名創優品的全球化發展，接下來重點會放在哪些國家和地區？
葉國富：全球我們都看好，但我們下一步重點發力歐洲和北美。歐洲和北美的人均消費水平是很高的，美國全球最高，人均一年（零售消費）是3000多，英國是2000多。像英國，很注重文化消費，而IP就是文化消費，以英國牽頭，整個歐洲市場都會帶起來。
而且，MINISO這個創新的商業模式，目前在北美和歐洲都沒有。他們可能見過單IP、單品類，或者單IP、多品類，但沒見過我們這種多IP、多品類集合在一個店的業態。
劉曉彬：今年六七月份的時候，我在歐洲四個國家多個城市去看了看，整體感覺是，歐洲市場很成熟，但缺一個像名創優品這樣的品牌——以IP爲特色的零售品牌，或者說「全球IP聯名集合店」。我們看了很多商場，都是空白點，它們所覆蓋的人群和消費力完全適合名創優品，相信我們的店開在那兒會非常棒。
從全球市場的佈局來看，東南亞有它的好處，我們可以在那兒做各種嘗試、創新，因爲它試錯成本低，而北美和西歐很像，消費力很強、對IP的需求也很旺盛，且整個零售業態非常成熟，就缺一個像我們這樣的品牌，所以一定要抓緊去挖掘。
在歐洲，我們除了已經開出巴黎香街的店、倫敦牛津街的店，我們預計在今年年底還會在西班牙太陽門廣場開出一個非常大的MINISO LAND樂園店，這些都表明我們對西歐市場的看好和重視。
Q10：長遠來看，名創優品想要成爲一傢什麼樣的公司？
葉國富：名創優品的願景是很清晰的，就是成爲世界第一的IP設計零售集團——夯實在IP設計領域的江湖地位和全球引領作用。同時，也要回歸零售本質，即打造好商品、好環境、好服務，用顛覆四維做好品質零售，構建融合「必選+可選消費」、覆蓋「中國+全球市場」的特色零售巨頭。
（完）
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