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周末读物 | 看懂了Hello Kitty,也就看懂了泡泡玛特

週末讀物 | 看懂了Hello Kitty,也就看懂了泡泡瑪特

錦緞 ·  11/03 14:58

某種意義上,看懂了Hello Kitty的過去,就看懂了泡泡瑪特的未來。

談論到中國企業出海案例,我們腦海裏可能會浮現出大疆、華爲這類硬科技結合製造能力出衆的公司。其實最近一個時期以來,還有兩個品牌,正以IP文化輸出形式,在海內外市場名聲鵲起——一個是製造了《黑神話悟空》的遊戲科學,另一個則是正在東南亞大殺四方的 $泡泡瑪特 (09992.HK)$

10月22日,泡泡瑪特公佈了三季度業績概覽:2024年Q3整體營業收入增速達到了120%-125%,其中內地增速55%-60%,港澳臺及海外收益同比增速達到了驚人的440%-445%。

圖:泡泡瑪特半年度業績增速,來源:Choice金融客戶端
圖:泡泡瑪特半年度業績增速,來源:Choice金融客戶端

相較於一眼胖瘦的財務表現,對於公衆而言而言,潮玩和IP的故事略顯晦澀難懂。這也使得泡泡瑪特長期以來與爭議如影隨形。而爭論的核心,無外乎所謂潮玩、IP究竟是不是具備明確成長性的商業模式——畢竟過往半個世紀中,號稱「第二個迪士尼」的故事太多,但望其項背的案例從未發生。

實際上,所有的商業敘事,都能在歷史之中找到貼合的參照系。在我們的比較研究視野裏,當下的泡泡瑪特與迪士尼相去甚遠,卻與另一家中國80後耳熟能詳的IP品牌異曲同工——它就是凱蒂貓(Hello Kitty!),以及背後的 $三麗鷗 (8136.JP)$

來自日本的三麗鷗,產品結構和商業模式,授權業務和樂園業務,輕度或放棄影視化策略,以及出海戰略取向等等,像極了泡泡瑪特的「前車之鑑」。

某種意義上,看懂了Hello Kitty的過去,就看懂了泡泡瑪特的未來。

01 三麗鷗的「三次崛起」

對於中國公衆而言,三麗鷗這個名字可能略顯陌生。但三麗鷗旗下的IP美樂蒂、酷洛米、大耳狗無一不是耳熟能詳的卡通角色,其中美樂蒂和酷洛米頻繁登上熒幕,大耳狗成爲時下最受歡迎的聯名角色之一。

當然,真正令三麗鷗家喻戶曉的,依舊是誕生於上世紀七十年代側坐的大頭小貓:Hello Kitty!(凱蒂貓)。

圖:貼近原畫的側坐凱蒂貓形象,來源:三麗鷗官網
圖:貼近原畫的側坐凱蒂貓形象,來源:三麗鷗官網

在全球最賺錢的單一IP統計中,Hello Kitty迄今收入總和已經超過了860億美元,僅次於寶可夢,高於小熊維尼、米老鼠&唐老鴨和星球大戰。

憑藉着Hello Kitty長青的表現,三麗鷗也坐穩了IP授權全球TOP20的寶座。根據License-Global《2024全球頂級授權商排行》,三麗鷗排在了第14位,甚至在沒有新現象級IP出現的情況下,較去年同期逆勢上升兩名。

圖:《2024全球頂級授權商排行》Top20,來源:License-Global,錦緞整理
圖:《2024全球頂級授權商排行》Top20,來源:License-Global,錦緞整理

排在三麗鷗之前的企業,不是IP週期相對較短(比如海賊王)尚處於巔峯期,就是近年來影視化、遊戲化頻繁複現IP(比如哈利波特、芭比等等),很難找到類似於Hello Kitty這樣單純依賴授權業務異軍突起的長青IP。

Hello Kitty的發展史並非一帆風順,卻依然能夠在潮起潮落中御浪前行,這離不開Kitty貓三次低谷期三麗鷗的常變常新,這其中也隱射了構建長青IP核心要義:語義的內核、環境的契合及管理的貼合。

(1)Kitty貓的崛起:語言的價值

在《解構Hello Kitty的祕密》一書中,作者肯·貝爾森講述了一個頗爲有趣的故事:

流行偶像和體育明星練就了一身接受採訪的功夫,企業家也不例外,但有些問題確實會讓辻信太郎(三麗鷗創始人,Hello Kitty之父)感到難堪。

比如「爲什麼Hello Kitty會這麼流行」,這就好比鬼知道爲什麼小孩子喜歡史努比和米奇一樣,辻信太郎同樣也不了解爲什麼一隻頭大身體小的小貓,會身價達到50億美元以上。

因此每當遇到這個頗具挑戰的問題時,辻信太郎便會搬出「社交溝通」的理論,Kitty無害可愛的形象化身社交磁鐵,可以消除摩擦增進優異,所以會成爲送禮的首選。

明眼人都明白沒有商業化的營運,僅靠可愛的形象是不足以支撐一個IP價值數億,辻信太郎自然也明白這個道理,畢竟三麗鷗創作的500個角色中,真正意義上實現成功的就只有一個Kitty。

但辻信太郎卻並沒有說謊,「社交溝通」是在他認知下Kitty貓轉危爲安的關鍵因素。1977年第一次Kitty貓熱潮來臨時,原畫師清水侑子已經選擇回歸家庭,兩年後Hello Kitty的熱潮歸於平靜,接替清水侑子和米窪節子(清水侑子的助理)的美術生山口裕子並不喜歡不成比例的設計,以至於設計團隊原本打算放棄凱蒂貓原有的設計。

辻信太郎此時站了出來,儘管一開始他也不看好凱蒂貓,但還是認爲凱蒂貓已經成爲象徵友誼的語言,放棄語言沒有任何道理。爲此辻信太郎舉行了新款凱蒂貓概念設計的內部競賽,並未凱蒂貓設計了新的場景。

爲了配合設計語言和理解市場,儘管處於泡沫期的日本社會放寬了勞動者性別區隔,但彼時仍然是男性主導勞動市場,三麗鷗卻招聘了七成以上的女性員工,來追尋獨屬於「小女孩」的語言。

據山口裕子回憶,一直到了上世紀90年代,日本女性逐漸成爲時尚領軍人物,欣然接受小女生和孩子氣的時尚表達,並將其視爲獨立和權力的象徵,把使用三麗鷗的產品視爲一種無聲的暗號,並形成默契。

這就是語言體系的力量,也是Hello Kitty第一次突破邊界崛起的核心邏輯。

(2)出海復甦:時勢造英雄

儘管在70-80年代三麗鷗和Hello Kitty已經在日本海內部分地區取得了潮流塑造的絕對王牌地位,但真正賦予凱蒂貓「二次生命」依舊離不開辻信太郎更高維的遠見。

彼時日本正處於經濟泡沫的尾巴,也是日本海外擴張迸發的十年。政府投資協定和各種租稅協定條約的締結數量大幅增加(日本ODA),政府出錢,日本企業去落後國家開展基礎設施建設和工業產品的普及,國家幫助企業承擔了落後市場的初期開拓風險,分享未來客觀的投資收益。

直到廣場協議簽訂的後十年,日本成爲全球ODA規模最大的捐助國,相應的外匯資本也賺的盆滿鉢滿,自1981年貿易順差形成至2010年由正轉負,日本的累計進出口順差超過270萬億日元。

圖:1954至今日本進出口貿易差值,來源:Choice金融客戶端,錦緞整理
圖:1954至今日本進出口貿易差值,來源:Choice金融客戶端,錦緞整理

即便是信心膨脹的泡沫期,辻信太郎依舊認識到文化立足的重要性:「日本在泡沫經濟時代賺取了前所未有的大筆鈔票,但卻無法在世界上贏得人心。」

於是,辻信太郎決定用賺取的大筆鈔票換取人心,早在1974年便在美國設立分公司,並涉足電影製作、發行。1975年第一部動畫電影上映,次年原創角色授權業務正式開啓。基本上,在20世紀70年代三麗鷗已經將「品牌直銷」、「海外市場」、「內容生產」、「形象授權」等主要業務搭建起來。

但直到本世紀初,三麗鷗的出海業務並沒有得到數據層面的強反饋,2001年三麗鷗總銷售額達到了1140億日元,海外市場僅佔13%(做個類比,2024H泡泡瑪特海外銷售佔比爲9.6%),出海業務真正崛起還是以來所謂的「無製造生產過程」。

與迅銷(優衣庫)類似的是,90年代末,我國輕工製造崛起,代工產品質量和價格「滋養了」大量早期佈局出海的企業,三麗鷗也不例外:正因爲近20年的貿易順差讓大量日本企業手中積攢了可供利用的貨幣資本,用錢換規模降低了全球供給的難度。

與此同時,直接授權也跨過了大量關稅壁壘,上至大型工業機器外部設計,下至派克鋼筆都充滿了三麗鷗元素。但這其中,沒有一件產品是三麗鷗生產的,但依舊能夠獲取利潤分成。現如今三麗鷗商店裏也充斥各類跨國化妝品、行李箱等無製造過程的產品。

同時,三麗鷗趕上了世紀交會時日本「ACGN文化」(漫畫、動畫、遊戲、小說)外交戰略實施,大量的人物原型潛在設定借鑑了西式文化的原型(比如動漫角色的長相),文化管道的建設也爲三麗鷗日後的對外輸出鋪平了道路。

當前,三麗鷗的海外收入佔比近4成,這4成的收入既離不開日本文化產業出海、東亞製造業的崛起,也離不開三麗鷗自身敏銳察覺到產業變革的時機——時勢造英雄。

(3)新商業模式革命:管理塑未來

與大多數消費品牌所面臨的處境類似的是,近年來三麗鷗同樣也受到了疫情不小的衝擊,2021年整體的銷售額快速下滑近3成。

但三麗鷗「回血」的速度要遠勝於同行,僅僅一年之後三麗鷗2021Q4營收錄得148億日元,營業利潤也快速扭虧錄得17.5億日元,填平了疫情週期的虧損。

圖:三麗鷗2020-2021季度營業收入,來源:富途牛牛,錦緞整理
圖:三麗鷗2020-2021季度營業收入,來源:富途牛牛,錦緞整理

究其原因,自辻朋幫接任CEO以來,摒棄了傳統日企海外市場中心掌控制,大量起用了外部管理人才。這在傳統的家族式日企並不多見,根據2014年調查數據顯示,在華日企的人才本土化率爲50%,同一項數據歐洲及其他地區的本土化率爲64%,美國爲81%。

辻朋幫前沿管理思路和本土化策略起到了奇效,拋開虛無縹緲的人才管理制度,海外市場本土化人才在疫情週期爲三麗鷗獻上了兩封錦囊妙計:在美國削減直營店鋪,在中國加大電商投入。

前者巧妙幫助三麗鷗避開了通脹壓力風險,並且規避了北美市場收入增速下滑可能出現的赤字情況。

後者踏中了移動互聯的紅利期,三麗鷗選擇的合作伙伴不乏阿里等大的平台型企業,通過頭部電商合作伙伴,今年上半年三麗鷗在中國大陸地區的銷售額達到61.3億日元,同比增長30.0%,成爲驅動Hello Kitty第三次崛起的新引擎。

在良好的管理下,資本市場也毫不吝嗇給予三麗鷗豐厚的褒獎,2018年至今三麗鷗的市值翻了五倍有餘,這對於上市40年,頭部IP發行50年,成立近60年的花甲老人來說,實屬不易。

圖:2018-2024三麗鷗市值表現,來源:富途牛牛
圖:2018-2024三麗鷗市值表現,來源:富途牛牛

02 泡泡瑪特的未來映射

還是回到中國公衆與投資者最爲關注的問題:泡泡瑪特具不具備成長爲長青IP的能力?

在梳理完三麗鷗IP成長史,我們大致可以梳理出長青IP的三個核心因素:IP是否具有獨特的語言體系、外部環境是否契合企業發展以及企業的管理能力是否具備成長性。

在我們看來,泡泡瑪特已經擁有了至少兩項優勢:IP具備獨特的語言體系,外部環境和人文觀也貼合潮玩的發展趨勢。

在語言體系方面:好的設計總有異曲同工之處,在《潮玩:快樂即正義》一書中刊登了泡泡瑪特爆火IP—Molly設計背後的一則小趣聞,王寧希望Kenny Wong(Molly設計師)讓人物嘴角上揚一點,更可愛,或者下拉一點,更倔強,但都被Kenny Wong否決了。

圖:Molly設計師Kenny Wong在工作室,來源:《潮玩:快樂即正義》
圖:Molly設計師Kenny Wong在工作室,來源:《潮玩:快樂即正義》

Kenny認爲當用戶開心時看到她就是開心的,煩惱時看到她就是煩惱的,情緒共情既是角色的語言,也是角色的意義。這一點與清水侑子設計的最早一版沒有嘴的Kitty貓,頗有三分相像。

王寧在經緯創投的採訪分享中,也着重表明了自己對IP語言體系的認知,在他看來:如果蓋住一個品牌的logo,你就不知道它是誰,那它可能就不是一個真正的品牌。雖然樂高是個玩具公司,但是它的偉大之處在於誕生了一門語言和系統,所有人跟樂高合作,就得用樂高的語言再寫一遍,這就是有文化感的品牌。

這與當年辻信太郎決不放棄Kitty,將其打造成友誼、可愛乃至後期獨立精神文化的決心,不謀而合。因此,泡泡瑪特具備像三麗鷗一樣IP塑造,語言體系打造的認知和能力,這是誕生爆款IP的前提。

在外部環境方面:現階段國內市場和彼時日本的經濟化也有八分雷同,快速發展週期積累了大量原始資產,足以塑造更具橫向競爭力的品牌。

但也存在一喜一憂的差異性:

喜的是,我們國家本土市場發展更具有獨立性,並且擁有相對更大的獨立單一市場,因此好的條件是我們的本土增量還很充足,不存在彼時三麗鷗面臨相對嚴峻的急迫出海訴求。

還是以上世紀末日本市場的特徵爲利,三浦展在《第五消費時代》前序中提到了「三低社會」的概念,似乎從表意上代表了消費市場相對頹勢。

但大前研一也通過研究世紀交會的人文消費市場得出了《一個人的經濟學》理論:網絡化、少子化和高齡化會促進單一經濟體的消費上限,價值滿足性消費並不會萎縮。

社會結構的衍生變化意味着,自我滿足類消費很有可能是下一世代的機遇之一。

憂的是,無論是所謂的潮玩、IP本身並不具備生產力價值,還是文化附屬品。相對於日本「ACGN文化」外交戰略,我們近30年對外文化輸出的影響力,內容不及21世紀初的日本,因此文化出海依舊存在諸多壁壘,

雖然泡泡瑪特業績中海外銷售增速非常快,但主要增速還是來自東南亞、港澳臺和韓國等泛東亞文化圈,歐美市場僅佔海外市場的23%,整體收入的7%左右,而歐美不僅是海外較大的單一消費市場,也是文化價值輸出的主要陣地。

或許泡泡瑪特也可以借鑑三麗鷗的經驗,不執著於自營或者國內外一盤棋,從低成本的授權業務合作模式來突破文化壁壘。

三者得其二,在我們看來,泡泡瑪特現階段所表現的內在價值和外部環境,都能夠彰顯其長期價值,能否成長爲類似三麗鷗的長青企業,未來的核心還是在於尚未被證實的管理能力。

管理是長週期幾代人孵化的能力,對於現階段年輕的泡泡瑪特而言,任重道遠。

正如日本通過Hello Kitty,將恐怖醜陋的哥斯拉變爲可愛討喜的Hello Kitty一樣,我們也期待,泡泡瑪特能夠在冰冷的製造業強國形象上,再塑潮流添加可愛的Molly形象,彰顯獨屬於中國的文化實力。

編輯/Somer

譯文內容由第三人軟體翻譯。


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