01 来自奥马哈先知的邀请

2012年元旦刚过，假期结束后，我回到了办公室，发现了沃伦·巴菲特的语音邮件。他说他有一个想法，想跟我商量一下。整个假期我都在使用电子邮件，我为自己没有检查语音邮件而深感自责。我竟然让沃伦·巴菲特的语音邮件整整搁置了5天！我立即给巴菲特回了电话。巴菲特想知道，布鲁克斯与伯克希尔的子公司鲜果布衣之间的整合程度。

“你们在多大程度上依赖鲜果布衣（布鲁克斯之前的控股股东）？你们是否共享服务或系统？”

正如他所怀疑的，答案是，整合程度并不高。除了法律和保险，布鲁克斯是独立的。事实上，鲜果布衣可能视我们为西雅图的“疯狂大叔”。在我看来，伯克希尔拥有财富500强企业中独一无二的商业模式和文化。它是一家保险企业，其投资组合中，既有完全自有的业务，也有部分自有的业务。众所周知，伯克希尔会买下一家企业，让它完全独立运营。

沃伦·巴菲特、查理·芒格和25名伯克希尔员工真正相信，自主经营和去中心化是随着时间的推移，企业实现价值最大化的重要途径。作为罗素运动的一员，布鲁克斯低于巴菲特直接管理的企业两个级别，但我们的业绩还是引起了他的注意。

伯克希尔的观察者、《超越巴菲特的伯克希尔》一书的作者劳伦斯·A.坎宁安写道：根据经验，鞋企的估值是其销售额的两倍。这使得布鲁克斯的价值，相当于伯克希尔收购罗素运动和鲜果布衣时的股份价值。

电话中，巴菲特告诉我，他一直在考虑让布鲁克斯成为伯克希尔直接管理的子公司。他认为，鲜果布衣需要专注于服装的发展，而布鲁克斯有机会作为一个跑鞋品牌在鞋品类继续发展。我又惊又喜，立即告诉他，布鲁克斯2011年的业绩是多么强劲，我们来年的势头也一定很强劲。

他笑了。“太好了，”他说，“从现在起，我也将为布鲁克斯的成功负起责任！”

打完电话走出办公室时，我难以抑制自己的兴奋。这是一个多么好的开始。虽然当时我还没有完全想清楚沃伦·巴菲特的个人支持会给布鲁克斯带来什么好处。

02 让巴菲特爱上布鲁克斯

2006年4月17日，伯克希尔的鲜果布衣宣布收购罗素运动，其中包括布鲁克斯，这一天正好是第110届波士顿马拉松赛举办的日子。2012年1月，我与巴菲特进行了一次极为幸运的对话，这之前的几个月意义重大。2011年春天，他发给我一封电子邮件，赞扬了布鲁克斯在伯克希尔年会上的表现。在年会上，我们展示了我们的品牌，并销售了一些产品，同时见到了那些喜欢与巴菲特和芒格收购的企业经营者交谈的股东。我们做了一款限量版的“伯克希尔-哈撒韦鞋”。

在邮件中，巴菲特承认，大约15年前，他曾收到过一双新百伦的鞋子，这双鞋子他现在还在穿（“我就是那种人”）。他告诉我，他的鞋码是10.5D，以防我想给他换一双布鲁克斯的替换品。毕竟，如果他在马拉松中跑了3小时，工作人员还拍了照片，那可能会很尴尬。他也承认，自己的跑步水平不太行，仅仅100码的冲刺，他都需要休息两次。

我立刻给他寄去了一个爱心包裹，里面装着布鲁克斯的鞋子和服装，他很客气地表示了感谢，并承诺让他的那双新百伦的旧鞋子退休。但引起我注意的是他的结束语——“如果你到东部旅行，有时间在奥马哈停下来吃牛排的话，那就太好了。”这一邀请令我出乎意料，因为我们的级别显然比伯克希尔低了好几级，我们只是一家向鲜果布衣汇报的罗素运动的子公司。

那年夏天，我果断决定前往东部旅行。我走进了伯克希尔简朴的总部，它以（差不多）只有25名员工而闻名，却领导着一家庞大的、拥有超过27万名员工、规模达1100亿美元的企业。我被领进巴菲特的办公室，开始了一场长达三小时的会议。会议没有受到任何干扰，没有手机、电话或紧急事件的干扰。门关上了，巴菲特全神贯注地看着我，就好像他把全世界的时间都给了我一样。他热情、大方、好奇。他把对商业的真正热情带到了我们关于布鲁克斯故事的谈话中。“你们是如何成长的？你们如何与耐克竞争？他们为什么不把你们像虫子一样捏死呢？”

问得好，因为那一年，耐克比布鲁克斯大68倍。

我参加这次会议的目的，是让巴菲特爱上布鲁克斯，让我们有机会在一个资本回报率高的伟大品类中，建立一个独特的、有防御力的品牌。我完全进入了推销模式，以每小时100英里的速度说话。我谈到了布鲁克斯从广泛的、面向所有人的运动鞋和服装业务中走出来的历程，以及它作为一家只专注于为跑者提供优质产品的企业的崛起历程。我详细介绍了布鲁克斯对产品的高度关注、分销训练、无与伦比的用户服务，以及“快乐奔跑”的精髓是如何使它与业内其他品牌区别开来的。我强调了布鲁克斯的市场份额增长和利润增长，其销售额在过去10年中增长了近4倍。我知道他会欣赏布鲁克斯的盈利能力和高资本回报率，这一指标使投资与增长成为一项创造价值的活动。会议进展得很快，巴菲特问了很多问题，从用户动态到供应链。

沃伦·巴菲特开车送我去吃午饭，继续我们的谈话，并兑现了他提出的牛排大餐，尽管我们最后都选择了沙拉作为替代。我们谈到了中国的机遇、用户购买行为的改变和经济的改善。我告诉他，自20世纪80年代中期以来，他一直在远方指导我，因为我读过他写的所有东西。

我乘坐飞机回到家后，感到很幸运。汤姆·罗斯是我们长期的财务主管，也是布鲁克斯战略的关键设计师，他告诉我，我刚刚享受的那顿午餐价值几百万美元。

巴菲特每年都会拍卖一次午餐——与他进行一对一的用餐和交谈，以资助位于旧金山的社会正义慈善机构格莱德。2019年，巴菲特的午餐以460万美元的价格卖给了出价最高的人。

随着假期的临近，巴菲特又给我发来了一封电子邮件，讲述了他在《华尔街日报》上读到的一篇报道。Facebook的马克·扎克伯格买了一双新的追岚系列跑鞋，成为布鲁克斯的用户，巴菲特想让我知道这件事。“2012年继续加油，我们只需要再增加几百万个像扎克伯格这样的用户！”他总结道。

03 布鲁克斯十年来的第四任老板：伯克希尔

几周后，布鲁克斯成为伯克希尔的独立子公司，我把2011年的年报发给了巴菲特。这是创纪录的一年：33%的收入增长推动了43%的营业利润增长。在经历了经济大衰退和赤脚地震的决定性时刻之后，我们见证了布鲁克斯历史上最大的产品发布——PureProject。巴菲特经常手写简短的便利贴，上面有他的旧画像（不是近照），他给我发了几句鼓励的话：“你让我看起来不错，这可不是一件容易的事，继续努力吧。”

那年10月，巴菲特请我向伯克希尔的董事会介绍布鲁克斯的故事和策略。考虑到我们在伯克希尔的规模很小，因此，这一受邀令我倍感荣幸。伯克希尔的长期业务，如美国第四大保险公司GEICO、BNSF铁路公司、伯克希尔-哈撒韦能源公司等，都是规模大得多的企业。布鲁克斯成为其直接子公司也是第一年。巴菲特向我保证，董事们会很乐意听到我的消息，我也很期待这个机会。

在限定的60分钟内，我向董事会成员介绍了布鲁克斯的历史、市场、品牌定位、战略、文化和财务指标。正如巴菲特去年关于耐克的问题所表明的那样，他们想知道我们是如何竞争的。我解释说，布鲁克斯代表卓越的产品性能，因为这是创造品牌参与和信任的第一步。跑者将成为我们成功与否的最终裁判。他们会用脚和金钱来投票。

为了说明什么是我们所认为的独特品牌配方，我放映了一张幻灯片，展示了三种主要成分：生物力学和科学、艺术和跑者洞察。这种混合物用适量健康的“快乐奔跑”调味（见图6-1）。

我们有效地与数十家规模比我们大得多的品牌竞争，因为我们致力于打造世界上最好的跑步装备。此外，我们擅长吸引跑者，并作为利基专家服务于这个市场。

在每年5月的伯克希尔年会期间的周日早晨，你都会看到伯克希尔的员工、股东和访客在奥马哈的密苏里河畔跑步。许多人要求我们举办一场5千米赛跑，巴菲特接受了这个提议。我们在2013年创建了伯克希尔的“为自己投资”5千米赛跑。

巴菲特向股东们发出邀请，首届伯克希尔5千米赛跑将在会议结束后的周日上午举行。“很遗憾，我将放弃跑步，因为总得有人拿起发令枪。”这项比赛已成为伯克希尔一年一度的盛事。每年，巴菲特和芒格都会在股东大会开始时宣布比赛消息。虽然每个人都应该报名，但这两位领导计划睡懒觉。不过，他们确实希望每个人都能跑得愉快。

04 创建顾问委员会

伯克希尔在《财富》100强企业中拥有独特的商业模式。大约25名总部员工会根据业务需求的变化而变化，而不是反向操作。作为一个新人，我想让布鲁克斯的老板了解和跟踪我们的业务所需要的全部信息，我问巴菲特和他的非保险业务副主席格雷格·阿贝尔，他们希望收到关于布鲁克斯的哪些信息和报告。巴菲特的回答是：“把损益总结表的首页以及你认为重要的信息发给我。唯一需要召开的会议是每年确定我的薪酬。”他让我独立处理布鲁克斯其他员工的薪酬问题，无须向伯克希尔发送费用报告。他说：“你的财务总监就可以批准它们。”他告诉我，我们可以就重组到伯克希尔一事发布新闻稿。“你对措辞的判断也没问题。”芒格经常把“值得信任的无缝网络”作为人生追求，伯克希尔的企业文化反映了这一理念。作为企业的管理者，我可以肯定，拥有信任是很重要的。由于得到了完全的信任，我高度专注于实现每个层面的成果，因为我自己对所有的结果负责。

我特意每年去一次奥马哈，与巴菲特会面，回顾布鲁克斯的战略和进展。我所体验到的文化是鼓励和支持。巴菲特投资的是人，他让他们自己经营。在我们早期的谈话中，我问巴菲特是否愿意在布鲁克斯成立一个顾问委员会。虽然我还不认识夏洛特·盖曼，但我觉得她将会是一名出色的成员。夏洛特·盖曼住在西雅图，是伯克希尔董事会的一名成员。巴菲特非常支持这个想法，如今，伯克希尔的格雷格·阿贝尔正在向伯克希尔的其他子公司推荐这种做法。

我的目标是重现我们在约翰·惠特尼公司时的良好氛围：一个拥有各种经验的超级明智的董事会，我们的高级领导团队可以与之合作，从而让我们变得更好。我很怀念这个理想的董事会，但我也知道，我们的领导团队必须为那些将挑战我们、问很多问题的人准备战略和计划，他们将从中受益。我们和团队已经熟悉到了几乎能把对方的话完全说出来的地步。我借鉴了一位首席执行官朋友的经验，他的私人企业有一个非常有效的董事会模式，我为布鲁克斯创建了下面的顾问委员会概念：

1.目标：处理和解决重要问题。避免耗时和无趣的受托委员会和监管职责。自私地说，这些会议更多地是领导团队的需求，而不是董事会的需求。会议的目标应是扩展、调整我们的计划，并使参会人员从董事会成员的经验中受益，从而指导下一步的工作。

2.形式：非信托咨询委员会，每年召开4次会议，每次历时7小时，从上午8点至下午3点，其间提供工作午餐。

3.会议重点：业务回顾，深入探讨选定的战略问题，目标是让董事会成员至少有40%的时间发言。我们还将邀请董事会成员参加布鲁克斯的活动，体验我们的品牌和文化。

我们的布鲁克斯顾问委员会成立近10年来，对我们的团队和企业产生了巨大的影响。布鲁克斯以超越自身的能量，吸引到了很多令人难以置信的人才，包括微软前娱乐和设备总裁罗比·巴赫、巴克莱银行前副董事长迪安娜·奥本海默、伯克希尔董事会成员、微软前高管夏洛特·盖曼、耐克前高管、李维斯美洲区总裁安妮·罗霍西、Zulily联合创始人达雷尔·卡文斯，以及《户外》杂志首席执行官、MapMyFitness创始人、Under Armour前首席数字官罗宾·瑟斯顿。

布鲁克斯顾问委员会的设立使其具备两全其美的好处：伯克希尔给予我们的信任和责任，以及一群顶尖的人才。他们在我们面对挑战和机遇时，帮助我们磨炼思想并给予我们指导。

当巴菲特与我们整个全球团队一起参加西雅图的市政厅会议时，这种慷慨大度的精神得到了充分的体现，这是布鲁克斯品牌成立100周年的纪念大会。这次活动在西雅图历史悠久的摩尔剧院举行，由夏洛特·盖曼主持。盖曼一开场就问了巴菲特一个问题，房间里的每个人都想听到这个问题的答案：他为什么要把布鲁克斯从鲜果布衣中剥离出来，使之成为一个直接向他汇报的子公司？

巴菲特以自己特有的内布拉斯加州式的坦率说道：“布鲁克斯是一家非常优秀的企业，它有太多的优势，不适合成为鲜果布衣的子公司。我无意冒犯鲜果布衣，但我发现了布鲁克斯正在做的事情，它应该成为一家直接由伯克希尔管理的子公司。而且，当未来布鲁克斯取得成功时，坦率地讲，我功不可没！”

接着，他谈到了自己的另一个商业框架：企业建立“护城河”的重要性。“如果你有一座经济城堡——布鲁克斯就有一座——就会有人试图把它从你手中夺走。这时企业需要做两件事。首先，你需要有合适的骑士守卫这个地方，我们已经找到了合适的骑士。”说到这里，他瞥了我一眼，布鲁克斯团队立即爆发出热烈的掌声，我被大家的关注吓了一跳，“然后，你需要在城堡周围建一条护城河，你需要不断地把食人鱼、鲨鱼和蛇扔进去，因为人们会试图穿越这条护城河……”他继续说道，“最终的护城河是一个伟大的品牌，但保护这条护城河，需要让这个品牌进入世界上每个跑者或潜在跑者的脑海，让他们对这个品牌有一个期望，然后满足于这个期望。如果你这样做了，护城河就会不断扩大。

人们总是想要跑步。他们想对所有的知名品牌有所了解。你希望他们对布鲁克斯的看法是，它能激发出他们最好的一面，为他们做最大的努力，这样它就不会让他们失望。如果你这样做了，那就前途无量了……跑步将永远伴随着我们。世界上会有越来越多的人爱上跑步。这种需求永远不会消失。我们必须鼓励这种需求，并以某种方式满足它。跑步是如此根深蒂固，我们不必担心这门生意会消失。”

最后，巴菲特总结道：“布鲁克斯正在做它绝对应该做的事情。你们正在改善使用你们产品的人的生活。”

05 在伯克希尔学到的经验

在过去的10年里，布鲁克斯的许多人，尤其是我，从巴菲特那里学到了不少宝贵的经验，并且我们还在继续学习。这本书和商业评论文章都是献给这位奥马哈先知的。确实如此。经常有人问我，与伯克希尔及其领导人共事是什么感觉。在我的商业生涯中，我从未有过如此大的自主权，也从未感觉到如此的负责任和担当。在我经历过的所有权结构中，它最接近于掌控经营并对其完全负责。为什么？因为管理者是完全自主、完全负责的。

巴菲特在不断寻找有激情的人，而且他做了很多功课，以吸引和留住那些对自己的事业充满激情的人。他总是想要那些热爱自己事业的人。巴菲特告诉布鲁克斯团队，他把自己想象成每天早上去西斯廷教堂的米开朗琪罗。他可以做任何事情，但他最想做的，是在那间办公室里完善他的杰作。

在与伯克希尔的合作中，我体验到了很多价值观和品质。其中，我最欣赏的是以下这几点。

1.诚实正直

巴菲特告诉高管们，要在自己雇用的人身上寻找三种品质：智慧、活力和正直。他补充说，如果没有最后一个，你就不要为前两个操心了。芒格则有他的用人ABC法则——避免傲慢、官僚主义和自满。我们经常提醒自己要注意这些方面。巴菲特还告诉我，首席执行官也是首席风险官，因为风险不是可以委托给别人来处理的东西。对此，他还补充了一句俏皮话：不要做任何你不希望在日报头版看到的事情。首席风险官的职责包括聘用高度正直、认真负责的人。芒格和巴菲特笃信一种文化：信任是自己赢得的。信任是应得的还是不应得的，这是一个原则性问题。

2.赋能文化

伯克希尔每年都会召开一次经理人年会，会议日程中包括午餐会和就相关商业话题展开的首席执行官小组讨论。我第一次参加是在2013年。巴菲特主持了这场简单的午餐会：一边是汉堡，另一边是沙拉，甚至连幻灯片和电子表格都没有。他只是站了起来，花了几分钟的时间强调了整个企业的好年景，并感谢每个人的努力。他说，唯一失败的是他自己，因为那一年他没有找到一个合适的收购对象，来投资并产生更多的现金流。“让我们明年再创一个好年景吧。”

就这样，作为美国最重要的企业之一，伯克希尔年度唯一的一次商务会议持续了大约10分钟。

3.留在你的能力范围内

在一次年会上，巴菲特看到自己的三家家具企业的管理者一起站在走廊里。“我希望你们不是在谈论协同效应，因为我收购了三家伟大的企业。我不希望它们变成一家。”他让每家企业做自己的事情。这不是一个团队，而是一个积极经营业务的组合，而且行之有效。这种对离散客户和市场的高度关注，与布鲁克斯的DNA高度匹配。

4.赞扬

巴菲特和芒格总会给予伯克希尔的约60位管理者和首席执行官以热情洋溢的反馈。在会议上，这些管理者和首席执行官的面孔都被投影出来，巴菲特和芒格真诚地感谢他们。如果你在他的年度信件中被提及，那将是对你增值业绩的一种褒奖。巴菲特总是喜欢公开表扬和私下批评。

5.永久性

在巴菲特的信件里和伯克希尔1996年的“股东手册”中，他讨论了一个具有财务实力的永久家族给予其并购企业的礼物。在伯克希尔，没有金拉米牌式的管理行为（即每次都放弃最没有前途的业务）。与银行和华尔街分析师打交道的日子已经永远结束了。对于想要继续参与经营的少数人控股企业或家族企业来说，伯克希尔是一个独特的收购者。

总之，我从巴菲特和芒格那一代人身上学到了很多东西，他们经常被称为“最伟大的一代”，这并非言过其实。

编辑/Somer