來源：聰明投資者
「吉姆是一個奇蹟創造者，布魯克斯就是他的延伸和影子」——芒格
2011年春天，巴菲特發郵件給當時布魯克斯（Brooks Running）的CEO吉姆·韋伯（Jim Weber），讚揚了布魯克斯在伯克希爾股東大會上的表現。
當時的布魯克斯只是一家向伯克希爾子公司鮮果布衣彙報的羅素運動（Russell Athletic）
旗下跑鞋製造商，跟伯克希爾隔了好幾層。
每年5月的巴菲特股東大會期間，伯克希爾都會舉行一場賽跑活動，向股東們推廣佈魯克斯。布魯克斯甚至還做了一款限量版的「伯克希爾一哈撒韋鞋」（注：鞋墊鞋面上都有巴菲特的漫畫像）。
這個「爲自己投資」5幹米（Invest in Yourself 5K）的活動，是布魯克斯在2013年創建的。（注：巴菲特和芒格在會上都倡議大家積極參與會後的比賽，而每年去「朝聖」的中國投資人幾乎都會參加這場運動。）
巴菲特繼續在郵件中表示，自己大約在15年前收到過一雙新百倫的鞋，而且還在穿。他告訴吉姆·韋伯，自己的鞋碼是10.5D，以防吉姆·韋伯要給自己換一雙布魯克斯的鞋……畢竟，如果自己跑馬拉松的時候被拍到照片會很尷尬……
郵件的結束，巴菲特邀請吉姆·韋伯有時間可以去奧馬哈一起吃牛排。
巴菲特的午餐衆所周知的貴。
那年夏天，吉姆·韋伯就去了伯克希爾總部，和巴菲特談了三個小時關於布魯克林的商業故事。
「你們如何與耐克競爭？他們爲什麼不把你們像蟲子一樣捏死呢？」巴菲特問。
爲了讓巴菲特愛上布魯克斯，吉姆·韋伯進入了推銷模式，他飛快地談到了布魯克斯從廣泛的、面向所有人的運動鞋和服裝業務中走出來的歷程，以及它作爲一家只專注於爲跑者提供優質產品的企業的崛起歷程。
他還強調了布魯克斯的市場份額增長和利潤增長，其銷售額在過去10年中增長了近4倍。
吉姆·韋伯知道巴菲特會欣賞布魯克斯的盈利能力和高資本回報率，這一指標使投資與增長成爲一項創造價值的活動。
巴菲特也問了很多問題，從用戶動態到供應鏈。
那年年末的假期臨近時，巴菲特又給吉姆·韋伯發了一封郵件，稱自己在報紙上看到Facebook的扎克伯格買了一雙布魯克斯追嵐系列的跑鞋，他想讓吉姆·韋伯知道這件事。
「2012年繼續加油，我們只需要再增加幾百萬個像扎克伯格這樣的用戶！」巴菲特說。
2012年元旦剛過，巴菲特又聯繫吉姆·韋伯，想知道布魯克斯與伯克希爾子公司鮮果布衣之間的整合程度。
「你們在多大程度上依賴鮮果布衣？你們是否共享服務或系統？」
吉姆·韋伯的答案是，整合程度並不高，除了法律和保險，布魯克斯是獨立的。
巴菲特在電話裏跟吉姆·韋伯解釋，自己一直在考慮讓布魯克斯成爲伯克希爾直接管理的子公司。
他認爲，鮮果布衣需要專注於服裝的發展，而布魯克斯有機會作爲一個跑鞋品牌在鞋品類繼續發展。
吉姆·韋伯又驚又喜地回應他，布魯克斯2011年的業績非常強勁，巴菲特笑了，「太好了，從現在起，我也將爲布魯克斯的成功負起責任！」
幾周後，布魯克斯成爲伯克希爾的獨立子公司。吉姆·韋伯把布魯克斯2011年的年報發給了巴菲特，那也是創紀錄的一年：33%的收入增長推動了43%的營業利潤增長。
聚焦高性能跑鞋的利基市場
《巴菲特致股東的信》的編輯坎寧安，也是資深的伯克希爾股東，曾寫道：
「根據經驗，鞋企的估值是其銷售額的兩倍。這使得布魯克斯的價值，相當於伯克希爾收購羅素運動和鮮果布衣時的股份價值。」
然而布魯克斯在此前的10年多，還處在累計虧損超幾千萬美元的爛攤子中。
1914年由一名賓夕法尼亞大學的學生創立的布魯克斯，目前已經是一家有110年曆史的老牌體育用品公司。
在剛成立的前幾十年裏，布魯克斯的產品強調「全」，爲所有類型的運動員——跑步者、摔跤手、滑冰者，以及足球、籃球和棒球運動員等，提供全系列產品。
價格既覆蓋了上百美元的高性能運動產品，也覆蓋了60～80美元的運動休閒產品，以及30～50美元的大衆運動產品，和當時的美國體育用品市場的全系列領導者耐克差不多。
2000年時，布魯克斯50%以上的銷售收入來自30～50美元的大衆運動產品，在中高端領域基本沒什麼競爭力。
那年秋天，布魯克斯已經陷入了危機，因爲銀行拒絕爲其運營提供資金。
2001年4月4日，吉姆·韋伯被任命爲布魯克斯的CEO，當時布魯克斯的規模是耐克的1/153。
吉姆·韋伯剛接手的兩週，布魯克斯虧損500萬美元，負債超過3000萬美元，還積壓了大量的庫存，包括價值數百萬美元的過時服裝面料。
當時的布魯克斯已經多年沒能實現預期業績，整個行業都知道其處於困境中。
吉姆·韋伯回憶：
“更糟糕的是，在100美元以上的高性能運動鞋市場上，競爭激烈的都是可見技術。
在每個價格區間和零管渠道中，布魯克斯的銷售額都排在第6或第7位。”
他給布魯克斯制定的新戰略是：加大高端產品的研發投入，同時通過調整分銷體系，聚焦定向營銷，不是供任何人的休閒使用，試圖成爲最受跑步者認可的高性能跑步裝備公司，高度聚焦在高利潤、高性價比的跑步裝備上。
在那之後，布魯克斯還面臨過「赤腳跑步潮」給跑鞋行業帶來的巨大質疑和市場流失，但是他們抓住了重新發明高性能跑鞋的機會。
邁克爾·波特（Michael E.Porter）著名的競爭「五力模型」和三大競爭戰略中就有關於這一戰略的描述。
布魯克斯的戰略方向，既不是追求性價比的規模化市場戰略，也不是強調高附加值的差異化市場戰略，而是針對細分領域市場的「利基市場」戰略。
把中國市場作爲30-50年的長期戰略
吉姆·韋伯當時還要求布魯克斯控制庫存，通過按時開發和交付產品來提高現金流和利潤率。
因爲錯過全價銷售的時間點，會出現過剩的庫存，進而會降低產品的利潤率和用戶對產品的價值感知度。
爲此，布魯克斯取消了50%的產品線和40%的零售合作關係。
聚焦高性能跑鞋的一個關鍵結果，是重塑了布魯克斯中等價位的穩定系跑鞋——追嵐系列（Adrenaline GTS），爲企業往後10年的增長提供了資金。
一直到今天，這個系列依然是布魯克斯最暢銷的穩定性跑鞋。
隨着低利潤產品的退出，布魯克斯專注於實現自己的盈利增長，並逐漸建立起一條「護城河」。
布魯克斯放棄生產和銷售75美元以下的所有鞋子。不久後，公司就實現了既定的業績目標，團隊也獲得了很久以來的第一筆獎金。通過清理過剩的、老化的庫存，並不再投資無利可圖的廉價鞋子，布魯克斯獲得了大量現金。
2004年，布魯克斯營收同比2003年增長26%，引起市場廣泛關注。也是在同一年，因爲看中其在高性能跑步產品方面的領導地位，羅素運動以1.15億美元（9倍於布魯克斯的息稅折舊攤銷前利潤）的價格收購了布魯克斯。
2006年春天，吉姆·韋伯成爲布魯克斯CEO的5年後，羅素運動被伯克希爾收購加入了鮮果布衣。
到2014年布魯克斯創立100年之時，其營收已經增加至5.48億美元。
2021年，布魯克斯完成了吉姆·韋伯多年前的10億美元計劃，共營收11.3億美元。當時的「十億美元俱樂部」很稀有，加上中國的品牌，全球也就二十幾個。
自2018年以來，布魯克斯的複合年增長率超過14%，其收入和現金流的複合增長甚至可以與喜事糖果媲美！
在伯克希爾提交給SEC截至2024年6月30日的季度報告中可以得知，布魯克斯的收入在2024年的前六個月比2023年增加了12.3%，帶動了伯克希爾消費品領域的收入增長。
不過，作爲一個仍在增長期的跑鞋品牌，2023年布魯克斯5%的個位數增長是略顯緩慢的。
今年新繼任的CEO丹·謝里丹 (Dan Sheridan) 曾在採訪中表示：「中國是全球跑步參與度排名前十的市場。對布魯克斯來說，在中國的發展有一個30年到50年的長期戰略。」
今年二季度，布魯克斯在上海開了大陸第一家門店，他們還計劃在北京和廣州也開設首家店面。
百年老店布魯克斯能否撬動中國市場，我們正在見證這個過程。
吉姆·韋伯從巴菲特和芒格身上學到的
2022年吉姆·韋伯講述布魯克斯故事的《Running with Purpose》 出版，近期湛廬出品的中文版《這就是布魯克斯》也已上市
「吉姆的激情故事將激勵你，就像它在2012年激勵我一樣，讓我意識到他會讓布魯克斯成爲伯克希爾的獨立明星。」
——巴菲特
吉姆·韋伯想讓伯克希爾了解和跟蹤自己的業務所需要的全部信息，就問巴菲特和格雷格·阿貝爾，希望收到關於布魯克斯的哪些信息。
巴菲特回答：
「把損益總結表的首頁以及你認爲重要的信息發給我。」
巴菲特讓吉姆·韋伯獨立處理布魯克斯其他員工的薪酬問題，無須向伯克希爾發送費用報告。
芒格經常把“值得信任的無縫網絡”作爲人生追求，伯克希爾的企業文化也反映了這一觀念。
「我所體驗到的文化是鼓勵和支持。巴菲特投資的是人，他讓他們自己經營。」吉姆·韋伯描述這種感覺。
後來他提議伯克希爾在布魯克斯成立一個顧問委員會，這個想法受到了巴菲特的支持。
如今，阿貝爾也正在向伯克希爾的其他子公司推薦這種做法。這個委員會的好處是：伯克希爾給予布魯克斯信任和責任，以及一群頂尖的人才。並且在布魯克斯面對挑戰和機遇時，幫助其磨鍊思想並給予指導。
2014年，布魯克斯100週年的紀念大會上，巴菲特又被問及：爲什麼要把布魯克斯從鮮果布衣中剝離出來，使之成爲一個直接向他彙報的子公司？
巴菲特以自己特有的內布拉斯加州式的坦率說道：
「布魯克斯是一家非常優秀的企業，它有太多的優勢，不適合成爲鮮果布衣的子公司。我無意冒犯鮮果布衣，但我發現了布魯克斯正在做的事情，它應該成爲一家直接由伯克希爾管理的子公司。當未來布魯克斯取得成功時，坦率地講，我功不可沒！」
接着，他談到了自己的另一個商業框架：企業建立「護城河」的重要性。
“如果你有一座經濟城堡——布魯克斯就有一座——就會有人試圖把它從你手中奪走。這時企業需要做兩件事。
首先，你需要有合適的騎士守衛這個地方，我們已經找到了合適的騎士。（瞥了一眼吉姆·韋伯）然後，你需要在城堡周圍建一條護城河，你需要不斷地把食人魚、鯊魚和蛇扔進去，因爲人們會試圖穿越這條護城河……
最終的護城河是一個偉大的品牌，但保護這條護城河，需要讓這個品牌進入世界上每個跑者或潛在跑者的腦海，讓他們對這個品牌有一個期望，然後滿足於這個期望。
如果你這樣做了，護城河就會不斷擴大。人們總是想要跑步，他們想對所有知名品牌有所了解。你希望他們對布魯克斯的看法是，它能激發出他們最好的一面，爲他們做最大的努力，這樣它就不會讓他們失望。如果你這樣做了，那就前途無量了……
跑步將永遠伴隨着我們。世界上會有越來越多的人愛上跑步。這種需求永遠不會消失。我們必須鼓勵這種需求，並以某種方式滿足它。跑步是如此根深蒂固，我們不必擔心這門生意會消失。”
在《這就是布魯克斯》這本書中，吉姆·韋伯還分享了自己從伯克希爾學到的經驗，他尤其欣賞以下幾點：
誠實正直
巴菲特告訴高管們，要在自己僱用的人身上尋找三種品質：智慧、活力和正直。他補充說，如果沒有最後一個，就不要爲前兩個操心了。
芒格則有他的用人ABC法則——避免傲慢、官僚主義和自滿。
巴菲特還告訴吉姆·韋伯，首席執行官也是首席風險官，因爲風險不是可以委託給別人來處理的東西。「不要做任何你不希望在日報頭版看到的事情」。首席風險官的職責包括聘用高度正直、認真負責的人。
賦能文化
伯克希爾每年都會召開一次經理人年會，日程中包括午餐會和就相關商業話題展開的CEO小組討論。2013年吉姆·韋伯第一次參加這個會，一邊是漢堡，另一邊是沙拉，沒有幻燈片，沒有電子表格。巴菲特只是站起來花了幾分鐘強調整個企業的好年景，感謝每個人的努力。
作爲美國最重要的企業之一，伯克希爾年度唯一的一次商務會議持續了大約10分鐘。
留在你的能力範圍內
有一次年會上，巴菲特看到自己的三家傢俱企業的管理者站在一起，「我希望你們不是在談論協同效應，因爲我收購了三家偉大的企業。我不希望它們變成一家。」
他讓每家企業做自己的事情。這不是一個團隊，而是一個積極經營業務的組合，而且行之有效。
讚揚
巴菲特和芒格總會給予伯克希爾的約60位管理者和CEO以熱情洋溢的反饋。會上，他們的面孔都會被投影出來，巴菲特和芒格真誠地感謝他們。如果在年度信中被提及，那將是對他們增值業績的一種褒獎。巴菲特總是喜歡公開表揚和私下批評。
永久性
在巴菲特的信件裏和伯克希爾1996年的「股東手冊」中，他討論了一個具有財務實力的永久家族給予其併購企業的禮物。
在伯克希爾，沒有金拉米牌式的管理行爲（即每次都放棄最沒有前途的業務）。與銀行和華爾街分析師打交道的日子已經永遠結束了，對於想要繼續參與經營的少數人控股企業或家族企業來說，伯克希爾是一個獨特的收購者。
吉姆·韋伯的領導力：專注、好奇和信任
我們還從吉姆·韋伯的這本自傳以及他近幾年的一些播客節目中，摘取了10條他關於布魯克斯品牌建設和領導力的看法，非常有啓發，分享給大家：
1、打造品牌的目標不是模仿競爭對手，而是在競爭對手已經擁有的優勢中找到未被髮掘的機會。
2、（有時在企業內部變革的）成功需要同時向前移動一堵磚牆，因爲失敗的方式有很多種。
3、每個行業都會發展出約定俗成的觀念，而遵循它都會產生一定的風險。通常，它反映的似乎是市場領導者的成功之路，或者在銷售中短期內可以輕易摘取果實的方法。
約定俗成的觀念導致大家對顯而易見的東西進行推銷，而不是創造獨特或令人信服的解決方案。
4、布魯克斯將所有資源用於開發領先的產品和服務優質的客戶，以及讓跑者和有關鍵影響力的人對我們的產品和品牌產生興奮。
5、布魯克斯在鮮果布衣中可能是一個較小的業務，但我們遵守自己的紀律，以嚴謹的數據分析來認真工作。我們了解並掌握我們的經營數字，我們值得被信任並理應擁有自主權。
6、（私募股權的投資）是處於基金投資開始階段還是即將結束階段？目前的基金是盈利還是虧損？（了解）這些將對你了解可能有多少時間來扭轉局面、建立你的業務和提供價值至關重要。
不要以爲這些投資者會是你的朋友，他們是控制你的財務夥伴。他們的任務是獲得回報，而你需要了解這對你的企業意味着什麼。
正如巴菲特和芒格所言，你要爭取到你應爭取的股東，你可以而且也應該獲得獨立。
7、強大的領導力是一種在商業和生活中永遠有價值的硬通貨。真正的領導力可以提煉爲三個關鍵詞：專注、好奇和信任。
從布魯克斯工作的第一天起，我就知道，爲了生存，我們必須保持專注，而我作爲首席執行官，職責是爲團隊掃清這方面的障礙。如果我不能明確重點，我就可能無法帶領好團隊。明確的目標加上持續的專注，會助你最終取得勝利。
好奇就是在不斷變化的世界中破解謎題。沒有什麼是一成不變的，做一個學習者，而不是一個博學者。好奇通常能夠折射出你在理解周圍世界時的謙遜態度。解決客戶的需求同樣需要這種強烈的好奇。
在職業生涯早期，我缺乏同理心。我的情緒很不穩定，急於尋找正確答案。這通常意味着我只關心數字而忽略了一些人情世故。這些年來，我漸漸了解到，商業中每一個數字和每一件事背後都隱藏着人類的行爲。成功需要與人們建立關係，這意味着人與人之間要產生信任。
8、一位首席執行官需要秉持六項領導力原則：
1）擁有一個利基市場：進入一個細分市場，同時，通過業務的不斷增長並持續提供優質利潤來追求卓越；
2）打造「護城河」：創建一個獨特的、可防禦的品牌主張。從用戶那裏獲得的信用是衡量其實力的標準，也是企業可持續成功的必要條件；
3）擁有盈利能力：應將盈利納入自己的商業模式。如果成功，它可以創造一個投資飛輪來加強你的護城河；
4）沒有執行力的願景是海市蜃樓：如果沒有行動的支持，夢想和計劃就毫無意義；
5）真誠地領導：專注、好奇和信任是與人溝通的基礎，要以尊重、正直和謙遜的態度對待別人；
6）終極優勢是強大的文化。
9、偉大的品牌在理性和情感層面上都能與用戶的頭腦和心靈相連接。特別是在高性能跑步裝備中，產品的購買是基於個人需求的理性水平。
如果產品有效，信任會隨之而來。但當跑者選擇穿着某個品牌進而忠誠於它時，你就知道他們已經超越了理性的信任，進入了感性的依戀。他們穿着特定的品牌，不僅僅是因爲它有效，而是因爲它向世界表明了他們是誰。
10、（對優秀領導力的最大）誤區在於，你可以通過指揮和控制來真正創造文化價值。如果你想吸引優秀人才，你就必須創建一個「北極星」（目標），爲這些人創造目標、使命和機會。
幸福，來自人與人的連接
2024年3月12日，布魯克斯宣佈，擔任了23年CEO的吉姆·韋伯卸任。其實早在2017年，吉姆·韋伯就已經被確診了食管癌。
拋開商業宣傳的導向，吉姆·韋伯的故事，讀起來是很有感染力的。不僅因爲他在布魯克斯還在爲生計發愁時所體現出來的積極拯救一家企業的魄力，還有他在患癌之後，積極去跟周圍每個人包括巴菲特溝通自己病情的勇氣。
這種感染力，尤其從他兩年前在「ACQUIRED」播客中的分享，能看得出來。
確診後，一開始他也震驚和恐懼，但是馬上他就想起來對自己影響最大的那本書——維克多•弗蘭克爾（Viktor Frankl）的《活出生命的意義》。
弗蘭克爾觀察到，生活不僅僅關乎幸福，還關乎意義和影響。
“你是生活在對可能失去的東西的恐懼中，還是爲可能擁有的東西而戰？“吉姆·韋伯不想生活在恐懼中，而是要向前看，他相信明天就在那裏——「爲了我的兒子們，爲了我的孫子們，爲了我的妻子，爲了和我一起工作的人。」
第二次手術後的兩週，是他60歲的生日。在家庭聚會上，他分享了自己的真理：
“我們都需要享受這段旅程。生活中的幸福並不來自結果……生活就是每天和你周圍的人一起沉浸在旅程中。目標和快樂來自人與人的連接，以及日復一日地爲他們而存在。
最後，每天都要積極向上。積極的情緒會傳遞正能量，讓每件事情變得更好。一個月至少吃一次奇多（膨化食品）……找時間開懷大笑，玩得開心。
生活是美好的。”
編輯/rice