三年前陆奇回到中国，他遇到了一系列新问题。一方面，他得到了人们的热爱和广泛赞誉，但另一面，他回国后的两次职业选择都出现了突然的中断或者变更。出于职业道德，他在采访中不愿谈及百度。但那段经历就像一个黑箱子，几乎没人知道真正发生了什么，但人们能感觉到，他遭遇到了挫折。文｜宋瑋 吳楊盈薈 房宮一柳
如果所有人都説你錯了，有可能這才是你離正確最接近的時候。陸奇在美國的三十年與在中國的三年經歷對比，看起來證明瞭這個道理。
陸奇的職業生涯開始得比多數人都晚，在1998年前往美國卡內基梅隆大學（CMU）進修博士學位之前，他甚至拿不出45美元的入學申請費。他37歲才第一次進入企業工作，以一位普通工程師的身份加入雅虎，用十年做到了雅虎高級執行副總裁，此後加入微軟並坐上全球執行副總裁的位子，成為了美國科技行業擔任最高管理職位的華人。
三年前陸奇回到中國，他遇到了一系列新問題。一方面，他得到了人們的熱愛和廣泛讚譽，但另一面，他回國後的兩次職業選擇都出現了突然的中斷或者變更。出於職業道德，他在採訪中不願談及百度。但那段經歷就像一個黑箱子，幾乎沒人知道真正發生了什麼，但人們能感覺到，他遭遇到了挫折。
在一些接觸過陸奇的人看來，陸奇似乎有些不一樣。比如他會默認一個人説的、想的和做的是一致的；比如他引用YC創始人Paul Graham的一篇文章説，好人和講道德的人成功概率更大。
陸奇是一個尋求最優解的人，任何一個問題他都有系統的固定方式去解決——就是把它變成一個非常理性化、可以拆解成任務的方程。這些在成熟的商業社會，是行之有效的。但是在中國，在某些方面則不那麼有效。
所以陸奇來中國三年，他説自己還在適應、還在理解、還在學習。但考慮到YC中國僅一年，奇績創壇才剛剛開始，YC美國本身經過了七年才慢慢被大眾接受，陸奇還有很長的路要走。
依然有非常多的人看好陸奇，他們希望他成功，但同時，他們又擔心他不會成功。這兩種想法是矛盾的，又是統一的。理解這一點，恐怕也是陸奇必修的中國課程的一部分。
一件值得去做、長期有價值的事，不被人理解是必然的。
《晚點》：加入YC一年就脱離併成立了新基金奇績創壇，這次獨立是被迫的嗎？
陸奇：不是，是YC現在的領導人針對目前大環境做了他認為最理性、最好的判斷，我們相互之間也有了最誠意的溝通。這是一個雙向選擇。
《晚點》：所以你在YC的職業生涯提前結束是因為遇到兩個突發事件，一是YC全球CEO的更替，二是國際形勢的變化。
陸奇：主要是大的環境。我個人很感激YC，我一定要強調這一點，他們送我們到了他們能送到的最遠的地方。
《晚點》：相比於雅虎和微軟十年和八年的職業歷程，百度和YC這兩段經歷都是意外開始、倉促結束，你覺得是為什麼？
陸奇：YC沒有結束，只不過是做了一個調整。現在確實不是我最開始想走的路。當初我想的是，80%精力做YC中國，20%做YC research。現在暫時是100%做投資。
《晚點》：你對人生會做詳細的短期、長期規劃，但這些規劃並沒有讓你看到中美關係和國際局勢的變化？
陸奇：沒看到。
《晚點》：如果真正想把一件事做長遠，你能完全掌控它是最好的。最開始沒有選擇自己獨立去做，是否意味着你沒把它當作長遠甚至終身的事業？
陸奇：沒有一開始就選擇獨立是因為更看重YC的全球校友資源，以及，YC可以直接注資過來，我沒想到融資這麼難、這麼重要。但原來也是想做15年，奇績創壇也一樣， 想做15年。
《晚點》：終身不是15年，一個人想得多遠要看他是否想到死後的事情，而不是退休後。
陸奇：我認為建立一流企業第一階段往往需要15年，我可能會在70多歲退休，但之後一定會有更好的人才接班。
對我來説我的人生是分階段的，我個人的使命是know more、do more、be more，第一階段是know more，去做學術研究，第二階段是做得更多，第三階段體驗更多。
這個世紀創造財富最大的機會是創業，但20年30年後，我認為新形式的科研是最能創造財富的，比方説世界需要的二氧化碳固化。創業者越來越多，水平越來越高，但可商業化的技術會很不夠；同時，早期創業的本質是用產品滿足沒有被服務好的市場，但有些市場是倒過來，市場需求在，它需要的是科技，比如老年痴呆症的治療。
未來會有一種新的組織結構，今天是公司，以後是一個新物種，它既有公司（研發，營銷等）、又有投資和科研。這三者組合起來，才可以懂得更多、做得更多、體驗更多。
我希望把奇績創壇先做好，基礎夯實，將來再逐步拓寬到科研。我過去沒有去創業，因為這是我要探索的一部分，至於我什麼時候創業，做什麼創業，我還在探索過程中。
《晚點》：VC的規模越來越大，大的創新機會越來越少。奇績創壇的機會在哪裏？
陸奇：對創業者來説錢不是最重要的，能投錢給他們的人很多。重要的是你能給創業者帶來的能力提升和有價值的資源。我們的核心價值是手把手在早期幫助創業公司提升價值。我們和輔導一篇博士論文的導師做的工作本質上是一模一樣。
《晚點》：李開復説，創業導師這個詞，是彼此互斥的兩個詞，因為真正好的創業者，他自認為不需要導師。
陸奇：有可能是對「創業導師」的定義有不同的想法。我們是手把手一起與創業者解決他們的核心問題。你説做博士論文需要導師嗎？麻省理工有存在的價值嗎？做博士論文和創業早期本質上是一樣的，都要獨立解決一個沒有被解決過的問題。
《晚點》：過去有哪一位優秀創業者是以你説的這個路徑成功的嗎？
陸奇：YC在過去15年的成功經驗驗證了這一點。有很多被YC加速的企業，如AirBnB、Dropbox、Stripe。中國創業生態過去做得很不錯，以前基本上不需要基於技術的原創新，但中國的現在和未來需要。抄國外成功的創業公司或改商業模式是無法成為長期驅動力的。為什麼世界上需要MIT，清華大學？需要有博導？如果論文都可以自己做的話，世界會很不一樣。
對於這個問題我做了嚴謹的思考，不是沒想清楚就去做。希望大家能多關注創業營22家企業的創業者，他們是對這個問題最有發言權的。
《晚點》：博導一次只帶一位或幾位學生，但你一期就有22家企業，帶得過來嗎？
陸奇：YC美國兩個合夥人加兩個兼職合夥人，一期可以帶50個人。大家對YC不瞭解，都以為上上課，不是的，我們手把手一起幫他們解決問題，我們本質上在創業營期間是他們的co-founder——中國的創業生態裏沒人在做我們做的事。
《晚點》：一些投資人和創業者説，我們尊敬並喜愛陸奇，但我們並不看好他做的事。因為中國已經過了創業週期的紅利期了。
陸奇：當初我決定做YC中國，我所有的中國朋友幾乎都反對，沒有一個人支持。這對我來講一點不奇怪，某種意義上反而是我的論證。
一件值得去做、長期有價值的事，不被人理解是必然的。如果被所有人理解，你肯定做不大，因為所有人都想做一樣的事情，那他們將全是你的競爭對手。
選擇一個大平臺，我通過它產生的影響會比創業更大
《晚點》：過去有沒有一個打動你，讓你想放棄一切去創業的機會？
陸奇：2008年從雅虎離開，我想過回中國創業。最後是鮑爾默（微軟前首席執行官）説服我加入了微軟。如果我去創業，有很多從零到一的工作要做。如果我選擇一個大平臺，我通過它產生的影響會更大。
《晚點》：在你的三次職業選擇中（雅虎、微軟、百度），為什麼每次選擇的都不是當時最新、最有潛力的公司，而是最成熟穩定的大企業？
陸奇：在職業選擇上，我主要考慮我是否能在技術驅動創新的前沿工作，學習、提高的同時我也有能力做出有價值的貢獻。比如雅虎在早期互聯網開拓了很多創新業務，微軟在大規模計算平臺創新上一直有很大潛力。
《晚點》：看着雅虎一步步走向衰落，為什麼沒有更早離開？
陸奇：因為我答應楊致遠做10年。當時雅虎進入了一個危機，楊致遠找我説，中國有一個傳統，朋友有難的時候朋友不應該離開。我説那我就不離開了。
《晚點》：聽説張一鳴在頭條C輪時去美國找過你，希望你能加入頭條，而你沒有見他。
陸奇：我不知道這件事情，我今天聽到了，我很感激。
《晚點》：如果當時見了，會考慮離開微軟去頭條嗎？
陸奇：那個時候可能不會，那時我對頭條的認知遠沒有像今天這樣。我和張一鳴有些接觸，今天我認為一鳴和頭條的機會很大，就像打敗搜索的不是搜索引擎，打敗Facebook的也不是和Facebook一樣的，我認為可能是抖音。
《晚點》：17年你從微軟辭職，最主要原因是如外界所説騎車把腿摔斷了嗎？
陸奇：主要原因確實是這個。另一個因素是想回中國。我很感激比爾蓋茨一直挽留，他説，「百度能給你什麼，我都給你。」我説，你不能給我「中國」。
《晚點》：據説你在郭臺銘家中，郭臺銘和李開復勸你，你去創業做什麼都行，他們提供資金。他們可以給你中國，你為什麼沒有選擇？
陸奇：因為我認為國民經濟總的驅動槓桿是一個大的底層基礎和平臺。所以我首選是希望找到一個可以讓中國的崛起，把一個個企業全部帶起來的大平臺加入。
《晚點》：回頭來看，加入百度是一個錯誤的選擇嗎？
陸奇：不好意思，我真的不想多講百度。
《晚點》：你可以談微軟，但是避免談百度，為什麼？
陸奇：是職業道德。我不想為它帶來任何Distraction（幹擾）。
比起一個產品的成敗，幫助企業建造長期的生命力才是最重要的。
《晚點》：在微軟做到了當時華人在美國科技圈最高位置，你覺得為什麼是你？
陸奇：我比較幸運，我職業生涯遇到的很多人，他們都信任我、願意幫我。
《晚點》：是什麼讓這些人都願意相信你、幫你？
陸奇：可能是Integrity（正直），每次溝通我都講真話，如果我答應你什麼，我會盡我最大的努力去做，以及有願意幫助人的心吧。
《晚點》：你如何評價自己的產品和商業能力？比如Bing搜索是你在微軟做的主要產品，但很多人會認為Bing並不算一個成功的產品。
陸奇：Bing的價值是為微軟建立了一個技術上的能力，把微軟創新的基因擴充。過去微軟互聯網服務基因和機器學習的基因相對來説很弱，有了搜索引擎後，為微軟今天的AI開發能力、雲的底層能力打了基礎。Azure（微軟基於雲計算的操作系統）核心團隊不少都是Bing移過去的。
比起一個產品的成敗，幫助企業建造長期的創新的生命力才是最重要的。
《晚點》：你在微軟還接手過Skype，Skype如何錯失IM這個巨大的市場，你是否有過反思？
陸奇：Skype確實給我一個慘痛教訓——千萬不要以為產品有很高市佔率你就安全了，説不定哪天會被一鍋端。
團隊當時的文化和目標，過分重視語音交互，認為短信技術上太簡單了。我後來覆盤的時候才意識到，短信其實是人類歷史上認知提高非常重要的一部分。
人類的通信工具，要麼是非實時，信息量很多，像書信、郵箱；要麼是實時，像電話、Skype。但我沒有認知到的一點是——Skype實時的用户協同代價太大。用Skype我們必須事先約好，你幾點有空，我幾點有空。為了達成一個通話協議，我們可能要送好多其他信息來協同，。因為協同cost是經濟cost裏最大的因素之一。
短信不需要協同的，你一旦回，我就知道你在線，我們可以馬上聯繫。短信不光可以送文字、圖像，還可以送錢、送任何東西。人類歷史上從來沒有這樣一個通信工具，既可以即時，又可以不用付協同代價。這也是我看好微信的原因。當我想明白這一點，再拼命去推，已經來不及了。
《晚點》：協同代價才是Skype失去競爭力的核心原因——你是如何總結出這一點的？
陸奇：跟很多人談、去思考、看了很多歷史。我問客户為什麼選擇WhatsApp、Zoom而不是Skype。他們會告訴你很多表面原因，談得多了，你才能抽象出答案。
《晚點》：WhatsApp的開發者並不是因為意識到語音交互的協同代價才去做的短信，他們從一開始就選擇了後面這條路，這是運氣嗎？
陸奇：WhatsApp體驗上功夫下得很深，弱網狀態下的流暢度做得很好。Skype在這方面忽視了，在弱網狀態Skype是很難用的。任何一件事情做得好，既要有運氣也要有努力。
《晚點》：微軟經歷了從傳統IT到互聯網到移動，從微軟的幾次跨越中你學到什麼？
陸奇：戰略的清晰度加執行的紀律性是微軟能轉型到雲和服務的核心。這是過去幾年我能觀察到、最值得其他公司學習的。
但微軟的成功是雲轉型，主要是商業模式的成功，它還沒有做出新的主流產品。這意味着現在的成功是給它帶來更多的時間，它將來的成功取決於新的主流產品創新。
《晚點》：回頭來看，20年職業生涯中遇到最大的挫折是什麼？
陸奇：微軟從某種意義上移動生態是全軍覆沒的，我們沒有抓到。
當初微軟買諾基亞之前，我推的一條思路是，我認為APP生態不合理，我想推助手，即手機裏沒有任何APP，只有服務和助手，我們當時嘗試和摩托羅拉合作，用他們的硬件＋微軟的軟件去做，沒做成。最後微軟還是買了諾基亞。
《晚點》：當你有個強烈的想法但沒有被採納，難道不想離職自己去實現它嗎？
陸奇：當時沒有這個考慮。不過這件事對我觸發很多，我對移動生態總體考慮了不少——獲客成本讓大部分2C創業機構無法存活。所以微信小程序是可行的，張小龍是我非常敬仰的人。中國移動生態走得很遠，很大因素是微信，微信可能是當代做得最出色的一個產品。
如果你想真正大規模改變世界，那你必須是這個企業的創始人，否則你永遠受限於你的僱主
《晚點》：以下是一些關於公司戰略和組織管理的問題。你被認為是一名高效的管理者，如何激活一家迷茫的公司？你的思考是什麼。
陸奇：首先要清晰判斷公司方向。方向是三個圓圈組成，技術、需求、市場，永遠看三個交集。需求是最難判斷的，有哪些被滿足，滿足之後又有哪些新的機會。比方zoom，做視頻交互的公司很多，但zoom對需求觀察很深，在美國打電話會議平均延時14分鐘，另外視頻的質量、體驗、複雜度這些需求是不是被真正滿足，這是很重要的。
貝索斯去年在股東信中説，客户永遠不滿足。一個真正好的創業團隊要對已經被滿足的市場持續觀察，技術永遠是驅動因素，你要對技術把控，技術會給大家已經被滿足的市場又帶來新的機會。
《晚點》：公司進行變革，先調整業務還是先調整組織、人？
陸奇：第一步要在戰略上做判斷，進哪些賽道？出哪些賽道？大部分公司的通病是該出的沒出來，然後進的太早。有了進出的決定後你才知道，組織上應該怎麼去調整。
但一切前提是這個CEO有足夠的能力，以及他的團隊足夠強。做進和出的決定之前，你要確定是不是有足夠好的人來幫你。如果沒有，那你首先要把這個人找到。
《晚點》：是單點變革還是全面變革？
陸奇：管理上必須全公司、全方位變革。多數公司第二條增長曲線起不來不是產品問題、不是技術問題，往往是管理問題、內耗問題，原來的功臣都在第一條產品線上，所以CEO必須參與，不然軍閥會把第二條曲線殺死。
《晚點》：新的核心方向和舊業務衝突，傾向於激烈替換還是温和改良？
陸奇：不能激烈替換，這是一個全方位的、綜合的平衡解決方案。
《晚點》：在大公司做管理，如何做到穿透管理，真正瞭解一線的情況？
陸奇：我以前要求自己做到的是，我手下兩層以下的人，他們每個人的工作我都能做。這樣整個公司裏，沒有人敢欺騙你、忽悠你。這個非常重要，大部分企業中層都在忽悠高層，資源其實是浪費掉的。
《晚點》：一個部門leader，能力極強，價值觀極弱，是否還會重用？
陸奇：如果他的價值觀和企業價值觀完全不吻合，你必須讓他走。
《晚點》：很多管理者總是在抱怨人不行，你的建議是什麼？
陸奇：需要倒過來想，一件事情如果人跟不上，你要解決的是，第一把自己的認知程度打開，第二把你的操作範圍縮小，把權力放出去，讓更行的人進來。
《晚點》：你供職過的幾任公司CEO性格各異，如何與老闆相處，心得是什麼？
陸奇：主要是在高壓並意見不一致的情況下能有效地溝通和協同。比如我跟蓋茨先生花時間很多，他有時比較Demanding（苛刻）,他要做的事情必須馬上有一個結果。所以我跟他制定了一個制度——如果我們意見不一致，我們繼續討論下去只有三種可能：
一種你對我錯，我會把證據找到證明你是對的我是錯的，那我照着你的去做；一種我對你錯，我找到證據後我們按照我的方式做；最後一種，是我們對這件事的目標不一致，那這件事情應該在董事會上討論。
如果和老闆之間局面緊張，任何一個問題我都用一個系統性的方法去解決——就是把它變成一個非常理性化的、可以拆解成任務的方式。
《晚點》：上述方法有不靈的時候嗎？
陸奇：對我來講一個很大的挑戰是，如果一個人他對你講的話，和他想的、做的不一致，這樣就沒法真正共處了。
《晚點》：如何與下屬相處？你百度的前同事説，你從來不和他們一起吃飯，你總是一個人在辦公室或者酒店房間裏吃蔬菜沙拉。
陸奇：形式不重要。我對團隊的溝通上，一是保持人人平等的心態，我是你老闆只不過我們兩個人的崗位不一樣。二是當領導第一使命是服務，你要為你手底下的員工服務，因為他們把自己的職業生涯交給你了。
《晚點》：如何找到好的副手，你的標準是什麼？
陸奇：有兩種做法，第一強的人才，即使沒有適合的崗位也要招，我自己以前犯的通病是——等位置和組織設計好再招好的人，但好的人他不會等。
第二，你需要一個好的人才基礎，如果找不到人，你就想盡辦法把第一個牛人找到。我在雅虎建立研究院不是為了業務，是為了招人，你要用一個機制，它可以是一個技術項目也可以是研究院，吸引第一個牛人，然後就像釣大閘蟹一樣，一串就來了。
世界上真正好的人是關心他做什麼、他跟誰合作。你想僱一個好的人你至少要花2到3年時間説服他，我叫courtship（求偶）。
《晚點》：一些CEO説，他們苦惱如何打造一個強戰鬥力的團隊，你有什麼建議？
陸奇：我認為打不贏勝仗，核心原因往往在產品上、在企業的文化土壤上。以前我在微軟做移動產品很難很難，以為把蘋果的人搞來就能創新，但蘋果的人來了一樣做不出來，所以管理者更應該關注土壤環境的問題。
強戰鬥力我們叫high performance，但這個和high adaptivity（強適應力）是相悖的。強戰鬥力在固定市場可以衝得很兇，但市場一變他們就不知道怎麼變。所以做到適合的平衡才難，戰鬥力本身不難。
《晚點》：你心中優秀的CEO是什麼樣子？你的榜樣是誰？
陸奇：最強的人願意為你而來，這是我覺得最好的CEO。在中國我覺得馬雲做得不錯。
《晚點》：你觀察到優秀CEO的成長分為哪幾個階段，分別有什麼標誌事件？
陸奇：Reid Hoffman有一本書叫《Blitzscaling》（閃電式擴充），裏面提到，CEO一開始是做家長，公司早期是一個家庭，第二階段是部落首領，第三階段是村長，第四階段是一個市長，第五階段是一個國家的領袖。
公司小你可以用產品、用技術來控制，大公司只能用價值觀、用使命來控制。當然，這幾個階段是可以跨越的。
《晚點》：你的人生中還有難題嗎？看上去所有問題你都有方法面對。
陸奇：這取決於你的目標，如果你的目標是想當上帝可能很難，如果你的目標是像我們這種凡人，那所有問題都可以有解。
《晚點》：作為一名成功的職業經理人，對比那些你認為不錯的企業家，你認為自己和他們最大的區別是什麼？
陸奇：職業經理人和企業家的區別是什麼？我想過很多。如果你想真正大規模改變世界，那你必須是這個企業的創始人，否則你永遠受限於你的僱主。當這個平臺是你親手建造，那你可以發揮的能量和範圍是最充分的。
物可以流、人可以流，不要只盯着高速不受限去做
《晚點》：作為拼多多的技術顧問，你如何理解分佈式AI技術發展的前景？
陸奇：我個人對拼多多、對黃錚是非常看好的。我們的起點是一個比較哲學化的討論——創造大規模價值，是集中式機會多還是分佈式的機會更多？我和他在哲理上都更傾向後者。
分佈式體系的生態更平穩，集中式的體系危險係數更高。搜索引擎就是一個很典型集中式的體系。但人類社會本質上是分佈式，很多高度智慧在某一個大學、某一個企業裏。
《晚點》：黃錚曾説，媒體的價值大於拼多多，而拼多多的價值大於人工智能公司。他認為1萬個人工智能公司都比不上讓五環外的人買到好的手紙重要，你是否理解並認可他的觀點？
陸奇：我對黃錚所説的解讀是，他所擔心的是貧富差距越來越大會造成越來越多的不穩定。因為人工智能公司可能會加速貧富更大的不均勻。
在硅谷，美國很少百分比的人控制了大量的財富，因為他們控制了資本和技術。當我們有了1萬家人工智能的公司，這個差距會可能越來越大。
《晚點》：隨着人工智能在各個產業上深入滲透，將來人類社會大部分事情機器都可以做，人做什麼？
陸奇：我們在思考如何重新設計一個人類社會的體系。YC研究院有一個研究項目就是在basic income下，每一個人對工作態度會發生什麼變化。
《晚點》：AI技術逐漸成熟後和傳統產業結合，你會選哪一個產業入手？
陸奇：我們總結了一個初步的人工智能的創業方法論：你要有一個很寬的行業場景閉環；必須以數據的支持為核心；必須是開放的、長期要平臺化的；數據是多維度的，如果有交互應該以自然交互為主；往往需要軟硬件都做。
《晚點》：你最看好的三個AI落地的場景是什麼？
陸奇：目前有兩個，智能場所、新移動。智能場所，是指任何一個空間（零售店、醫院等）都有智能的能力；新移動是機器人的自動駕駛，自動、能走的體系。
《晚點》：以無人駕駛為例，你更看好通用這樣的傳統汽車公司收購創業公司（Cruise）來做無人駕駛，還是更看好有互聯網基因的創業公司（比如Tesla、Waymo）？
陸奇：我認為更有可能成功的是以新一代技術基因為主的創業團隊引進汽車工業的基因，而不是倒過來汽車工業引進新的基因。
《晚點》：Waymo、Cruise，特斯拉、Uber,，還有做開放平臺的百度、阿里，在無人駕駛的諸多路徑中，你最看好哪一種？
陸奇：我不想明確評價。但我可以講一個緯度——真正L4L5這樣的無人駕駛不是一個純技術問題。
1，真正商業化落地需要基礎建設（路網、法規的建設）。2，從工程研發角度，我們還沒有發明一個工程開發方法可以可靠地達到車規級的安全要求，車規級的安全要求是故障率在10的8次方——非常非常低，飛機是10的9次方。我認為真正符合車規矩的安全要求，同時在商業化完全落地會是一個漫長過程。
《晚點》：你所觀察到現在創業者和投資人對無人駕駛最大的誤解是什麼？
陸奇：很多人把無人駕駛的商業化形式盯在一輛車可以自己走——大家需要想清楚的是無人駕駛首先是一種能力——建立自主體系。我們應該把無人駕駛作為一個生態、一個技術種類來看待，這意味着它會有很多不同的可商業化形態。
我自己的看法是——商業化的路徑上早期低速或者受限是核心，基於這個結論你可以有很多的想像空間。高速、且不受限是目前的挑戰，因為它對法規、對技術的要求太高了。物可以流、人可以流，不要只盯着高速不受限去做。
《晚點》：它可以不是車，不是四個輪子。
陸奇：長期，車未必是人類最有效的交通工具，因為你要大規模造路、要基礎建設。
如果你去和卡耐基梅隆大學做機器人研究的教授和學生交流，有不少人會跟你講，在自然界蛇是在能量很低的情況下，在任何的地形都可以走，它靠骨頭運動，比有腳的動物要好。這和中國以前想像出來的龍相似。
也許有人在未來可以做一個機器龍一樣的東西，將來新一代的運物工具可能既不是車也不是飛機，而是一種新的物。不要把無人駕駛僅僅看成就是要造車，而應該把它看成一種新的能力、一種人類歷史上沒有過的能力，我們可以建一個自己可以動的體系。
把職業想象成放電影，電影放完你還可以回家、還會有明天、明天還可以再開始
《晚點》：你曾多次提到最喜歡的小説是羅曼羅蘭的《約翰・克里斯托夫》，它對你意味着什麼？
陸奇：我喜歡這本書喜歡到還手抄過這本書兩次。對我來説它是描述人性的一個史詩般的著作。它對我最大的觸動是——如果你不去努力、不去克服、不去追求，不去執着地追求，真正好的人性是沒法體現出來的。
《晚點》：對你來説什麼是「真正好的人性」？
陸奇：人性的美有多個層面，對我這樣的人來説可能是去做一個系統。這本書主人翁的雛形是貝多芬，他代表人類克服困難比較好的例子，因為他一生走的路是很艱難的。
我第一次聽貝多芬是高中，當時差點沒辦法考大學，因為這裏（喉嚨）開刀了，那時我最害怕的是大學不能考了，差點崩潰掉。那時候貝多芬的交響曲是我精神唯一的支持，9個交響曲的主旋律我基本都能背，當時每天靠在自己腦裏放貝多芬的音樂活下來的。
英語説「overcome and triumph」（克服困難達到勝利），貝多芬對我而言是人類最好的典型，他的勝利不是某一點的成功，他的一生為人類帶來了真正有價值的體驗，他的音樂是全人類的財富。
《晚點》：現在焦慮時還聽貝多芬嗎？
陸奇：現在焦慮基本上就是洗個澡，俗語説退一步海闊天空，這句話對我很有用。
我有一個導師Fred Kofman，他寫過兩本書，《Conscious Business》（有良知的生意）和《The meaning revolution》（意義的革命）。為什麼我們每天覺得焦慮太多，職業上都是障礙，其實是意義太少，我們缺乏meaning。
Fred Kofman提到每個人都要有一個safety harness（安全帶），在安全帶裏可以找到重新啟動的方式。你可以把職業想象成放電影，電影放完你還可以回家、還會有明天、明天還可以再開始。
《晚點》：你的簽名「Do more, know more, be more」，是否是你人生的meaning？
陸奇：是。任何一個智能生態的信息架構永遠是這三部分組成。人追求的永遠是想懂得更多、想做得更多、體驗更多，三者螺旋上升、永無止境。同時你需要減熵，知識可以幫你減熵，減熵的核心是為了建立更美好的結構。否則世界會混沌一片。
Sam Altman曾經分析YC2000家公司裏成功的公司都具備哪些因素，分析結果是創始團隊的個人動機非常重要。Airbnb的兩個創始人是典型，他們不是為了賺錢，而是想成為最好的自我。
《晚點》：甘地説，be the change you want to see in the world。成為更好的自我和建立一個更好的世界，後者難道不會推動人走得更遠嗎？
陸奇：自我才會讓人更永久。賺很多錢、建設一個成功公司，甚至建造一個國家、世界，都是外在目標。如果一個目標是外在的，你永遠會在達到目標之後變得一片空虛。
《晚點》：有一些商人，他們的目標就是贏，他們樂此不疲，似乎並不空虛。
陸奇：你的追求是建立在別人輸的基礎之上，為什麼世界上一定要有人輸你才覺得你的生命是有價值的？我認為人的目標是你自己而不是任何外在的因素。
《晚點》：你把世界抽象成一個程序是為了更方便理解還是為了推倒並重新建構？
陸奇：我重視數學，數學是永恆的真理，它可以用符號、結構來描述世界上所有的信息。
我世界觀的核心是——世界上所有東西都由能量和信息構成。任何一個企業、一個人都是函數，即把信息從一個狀態變成另外一個狀態。你明確了它是哪種函數你就知道如何改變它。
《晚點》：微軟、百度、YC分別是什麼函數？
陸奇：大部分VC是估值函數，計算所投企業價值多少，投進去回報多少。YC不需要估值，只要過了及格線我們就投，所以YC是個計算及格不及格的函數，它格外簡單。
微軟是一個很複雜的函數，它做了很大的產品矩陣，創造了很複雜的價值。這跟蓋茨先生創建公司的思路也有關係，他比較考慮複雜性。搜索公司的核心函數是通過大規模計算，用大規模的數據找到商業模式。
《晚點》：如果萬物皆數學，你又要投人，如何把人用函數來理解？
陸奇：我在百度有一個挺好的同事，我們談論過，如何用量化的方式選人、找團隊。他有一個很好的，對人的起步理論從《易經》開始，比如一個團隊5個人是不是匹配？金木水火土，你是哪一個生的。其實古代人與人之間的認知很可能比今天的人高，因為今天我們每天都被幹擾，很難靜下心觀察人，而古人總結的可能是對人更深層次的觀察。
這是我們的起點，我認為只要累積的數據多了，就可以把選人量化。比如YC投人不看BP（商業計劃書），我們只問你18個問題，看你1分鐘的視頻，我們有打分體系，這也是量化，只是非常粗糙的量化。
《晚點》：奇績創壇訓練營的問卷有一個問題，你有哪些觀念是別人不同意但你很堅持的？這個問題你會如何回答？
陸奇：我很喜歡編程，我認為人類之間的任何關係，甚至包括愛與感情，都有它的信息與數學結構「the mathematic of love」但我從沒把我的view跟別人講，因為會有爭議。
人需要吃飽，需要休息和睡眠，所以我們有了賓館、有了家庭。這些我們今天都有有效的辦法來解決。
我認為愛也有它自己的數學結構體系，它依然是能量＋信息。假定我們瞭解愛的信息結構是什麼，什麼情況下會有愛？程度如何？因為我現在不夠理解，所以愛對我來講大部分時候是隨機的。但如果我們能回答這些問題，我們就有機會創造更多的愛。
「我們獲取新的認知，起點是問問題，有時候問對問題，你基本上可以根據這個問題走大半輩子了。」
《晚點》：你做過最了不起的事情是什麼？
陸奇：我沒有做過了不起的事。如果一定要提一個，那其實很不好意思説。我有一個專利，2000年被選上MIT Technology Review 的patent of the year，是一個很簡單的idea。
《晚點》：如果你現在剛畢業，or20多歲，你會選擇投入怎樣的行業，做怎樣的事情？
陸奇：還是會選擇技術，建立一個底層系統。我對我的女兒説，大部分人在25歲之前，對於人生想要做什麼，其實只有模糊的感覺。
最理想的是你加入谷歌5年或者Facebook4年的時候，因為這樣的公司給你學習的機會是最多的，你在大公司做了5年之後，基本上財務也獨立了。接下來你可以尋找更好的地方，讓你可以自由去追求你有熱情的東西。
《晚點》：對20、30、40歲的年輕人各有什麼建議？
陸奇：20歲需要做讓你可以走得很快的事情，快速學、快速失敗。30歲你要讓自己可以走得遠，建立一個核心支撐體系能讓你走得很遠。這個體系包括你的身體、你厚實的家庭基礎和幾個志同道合你可以信任的朋友。
一個人到了35歲，到了打造產品的黃金時段，我已前很關注這個年齡階段的人才，因為他/她已經犯過不少錯，他/她最需要做一個好產品讓他/她的職業生涯有一個本質提升。
40歲後，理想情況是找到一個可以讓你淋漓盡致去發揮的舞臺，一個人的才華和一個公司的才華只有在真正被釋放的情況下才能實現它的價值。如果這個舞臺是你自己的最好。
《晚點》：回頭看過去十年，有什麼事你會覺得做得太多，有什麼事你會覺得做得還不夠多？
陸奇：我喜歡寫程序，思路有可能會是有一點固化。我做任何事都會想像成一個系統裏有界面、有什麼操作。好處是讓思考更結構化。不好是會簡單粗暴把一些細節忽略，特別是我把人的微妙關係簡單抽象成一個信息系統，這個未必是對的。
《晚點》：堅持了十幾年早上4點起牀跑步、工作，就沒有想過早上乾點別的嗎？
陸奇：從沒想過。我以前基本是4點起來先弄Email，弄完了以後跑步，跑30分鐘，洗個澡，去辦公室。跑步第一對呼吸系統是很好的鍛鍊，第二可以出一身汗，第三是我可以邊跑邊聽書不浪費時間。有時候我會把PPT放在跑步機上翻着看。
我現在不行了，因為騎反向自行車把腿摔傷，腿走平地可以，上下、跑步根本不行。所以目前我對自己的生活效率很不滿意，我還沒找到一個讓我感覺每天都很順暢的方式。
《晚點》：如何看待冒險？
陸奇：我會有一個框架去冒險試錯，基本是把機會成本的8%用來冒險，但8%冒什麼險，我會很系統、很理性地來決定。一旦發現方向不對，我會立刻掉頭甚至放棄。
《晚點》：你為了練習反向騎自行車把腿摔傷導致不能跑步，這是一個因為冒險帶來的不可承受的後果嗎？
陸奇：這不是冒險，是我自己不好。因為我覺得自己騎自行車應該沒問題，我每天跑步身體挺好的。但是有的時候就是摔得不巧。
《晚點》：你是否經常會太過相信自己的力量？
陸奇：會。我太太一直覺得我太過於自信了。她老覺得我自以為是。
《晚點》：你被認為是一個非常勤奮的人，對你而言，最有效的學習方法是什麼？
陸奇：任何智能體系要真正學會知識，這三者都分不開——感知（觀察系統）、思考（智力系統）、行動（活動系統）。人、一個企業、一個國家都是這樣。
我知道自己去管理企業、去做產品在本性上並不是很適合，我喜歡做系統，寫代碼做底層系統，永遠想關起門來做。但我知道你不去做產品，不去做商業，你不端到端去做，你就無法真正提升自己的知識。
《晚點》：你曾經説，體驗是最好的學習方法，所以你會去倒騎自行車。
陸奇：我們獲取新的認知，起點是問問題，Sam經常會説下個五年我們還沒有問的大問題是什麼？有時候問對問題，你基本上可以根據這個問題走大半輩子了。
自行車是體驗式學習是最典型的例子，你想學自行車不可能看書學會，要跌、要摔，但神奇的一點是你學會了永遠不會忘的。我以前看了很多書，為什麼自己去倒騎自行車，就是想把我自己的大腦去重新排一排。
《晚點》：回中國這段時間，有遇到什麼和你過去價值體系相悖的事情嗎？
陸奇：很多。但我是這樣一個人，在接受一個新工作之前，我不設任何預期，沒有預期你就沒有驚訝了。你就會努力去了解現實、努力去做，我覺得只有這樣才行。
《晚點》：你和拼多多創始人黃崢溝通很頻繁，他被認為是最懂中國的創業者之一，他對你有什麼建議嗎？
陸奇：他第一次跟我見面聊天，聊了兩三個小時，兩個人對於每個問題觀點都不一致，但我學了很多，願意繼續談下去。
《晚點》：你們對中國的理解有什麼不一樣？
陸奇：很不一樣，黃崢説，「Qi，你很美國，你一點都不中國」，他覺得我在很多地方會吃虧，他講得很對。
和人相處，這三個點很重要——你説什麼、你想什麼、你做什麼，有些文化這三點很近，有些文化這三點很遠，中國目前我覺得有點遠。如果別人都很遠你自己很近，那你就無法適應。
《晚點》：如何調整？是選擇不再相信這些人還是選擇自己也遠一些？
陸奇：要看情況做調整。我要調整自己的認知，調整自己的想法，做事方法要更接地氣。我覺得我學習速度還不夠快，我獲取知識的渠道還不夠多，對於中國的創新生態我還有很多地方需要了解。
編輯/emily
