導讀：商業的變化與發展，以經濟風向標的定義，記錄着時代的價值觀和世界觀。 觀察者網希望通過《商業觀察》欄目，對話來自不同行業的代表，探討商業趨勢,見證商業變革，記錄引領創新與守正出奇。
（整理/觀察者網 張志峯）成立於2010年的潮流文化娛樂品牌泡泡瑪特（POP MART），發展十餘年來，圍繞IP孵化與運營、潮流玩具與零售、主題樂園與體驗、數字娛樂四大領域，構建了覆蓋潮流IP全產業鏈的綜合運營平台，逐漸成長爲國內潮玩巨頭，也是全球知名的潮玩品牌。
在消費復甦的大背景下，潮玩品類依然展現出巨大的市場潛力。2023年，泡泡瑪特全年實現營收63億元，同比增長36.5%；調整後淨利潤11.9億元，同比增長107.6%。營收、淨利潤均創歷史新高的同時，全球化高歌猛進，海外營收超10億，再造一個“泡泡瑪特”的目標更進一步；以IP爲核心的集團化全面展開，樂園正式開園，遊戲即將上線；隨着全球化和集團化兩大戰略穩步推進，“潮玩”兩個字已不足以定義泡泡瑪特。
6月25日，包括觀察者網在內的多家媒體共同對話泡泡瑪特中國區業務總裁Ryan（褚音），就企業線下門店、線上抽盒機、電商營銷等國內零售業務展開探討。
數據顯示，2023年泡泡瑪特在中國內地新開55家線下門店，門店數量增至363家。新設123臺機器人商店，機器人商店數量增至2190臺。線上渠道方面，2023年泡泡瑪特抽盒機小程序實現收入7.29億元，天貓旗艦店實現收入3.22億元。內容電商增長迅猛，抖音旗艦店2023年實現收入2.83億元，同比增長431.2%。
在Ryan看來，2023年泡泡瑪特對於開店是保持公司一貫的剋制思路，“會考慮現有店鋪的服務、運營是不是還有上升空間，先把客戶體驗做好，然後再去擴充。”Ryan表示，一直以來，泡泡瑪特更側重於提高效率，而不是做規模。“今年上半年雖然我們的總店鋪數沒有太大變化，但我們不斷優化門店位置，比如店銷做不起來了，就去找更好的位置。”
在泡泡瑪特最爲特色的IP方面，2023年泡泡瑪特銷售額過億元的IP首次達到10個，頭部IP SKULLPANDA及MOLLY營收雙雙突破10億元。
談到是否會對這些強勢IP進行資源傾斜，以及如何平衡頭部IP與新IP之間關係時，Ryan直言：“我們不會做IP之間的選擇，IP就像明星一樣，有不同的性格、特點、情緒，因此會有不同的運營方式。”
以下爲問答實錄
問題1：從公開資料得知，你是去年一季度加入泡泡瑪特的，在這一年中具體做了哪些工作？在你看來，泡泡瑪特今年的業績增長有哪些因素的驅動？
Ryan：我加入泡泡瑪特的時候，整個零售業都面臨一些挑戰，但加入泡泡大家庭還蠻開心的。我花很多時間去看門店，與員工溝通。潮玩對我來講是一個新的行業，當時沒有很快做輸出或做什麼，大多數我都在聽。
如今再回頭看，我們做了很多事情，特別是二季度我們通過精細化運營提高效率。首先，我們將商品團隊重新整合，線上線下全渠道盤貨，同時調整了團隊的架構，包括一些細則的討論。其次，我們不以貨品定指標。傳統運營都是“看菜吃飯”，有什麼商品定什麼指標，這個方法短期可能是對的，但長期看並非如此。去年開始我們逐步改變思路，比如線下，看成交率，看客流，通過改善服務和顧客的體驗，可以更精準地體現店鋪數據。除此之外，還可以看到每個時間段所產生的交易量，去看排班的合理性、客戶等待的平均時長，通過很多細節把基礎運營做起來。
這兩件事情是我們在中後臺拉動所有渠道做的第一件事情。我本人相信線下強線上就強，回歸運營的本質。當時我們有近300多家門店，做了很多討論和訪店之後，還是覺得員工的滿意度提高能夠增加客戶的滿意度，所以這一年多來，結合我們的HR部門，以及其他相關後臺部門，適當提升員工福利，給員工保證。另外，我們重新調整了陳列方式，取消玻璃罩，變成更有古事感的陳列。通過這些調節，對於零售店的基礎運營有比較好地提升。看上半年，不管是客流還是成交率，還有連帶率，都有比較迅速地提升。
問題2：泡泡瑪特對線上渠道有側重點嗎？比如淘寶、天貓、京東、視頻號，策略是怎樣的，重心分佈大概如何？
Ryan：以前基本上是圍繞產品來的，有好的產品推出，所有的渠道都放，那個階段是最高效的。因爲每一個渠道都不能吃滿所有的客流，所以放上去就比較有效果。去年年底開始，我們開始強調渠道特殊的定位和屬性。
比如天貓在我們內部就是品牌人群的入口。抽盒機一直是承接私域，客戶最終的終點是抽盒機，因爲一開始很簡單，但後來用戶就會希望去抽盒機有更多更豐富的玩法。泡泡瑪特抽盒機充分運用微信私域生態優勢，在微信生態閉環內與線下門店開展O2O聯動，打開獲客新通道，盤活品牌客戶在線上線下觸點的互動與購買心智；通過微信視頻號直播間玩法創新，在新的流量入口提升客戶黏性。
今年開始稍微有些變化，可能會做全域差異化佈局。
現在消費者已經認知我們的渠道差異，養成了習慣。接下來，我們希望進一步提升差異化。比如商品，在天貓上更多是視覺或者故事，消費場景，但在抖音上就是現場感，直播間當時的氛圍，提供與客戶的互動，以及直播間後續的跟進。抽盒機的很多玩法今年我們會做創新，很多用戶在抽盒機裏希望被圍觀，他的手氣好還是不好，都希望被其他人圍觀，所以我們更加強化它的社交屬性。
還有線上線下的聯動，今年開始我們讓抽盒機和線下團隊做了很多觸點上的聯合營銷，效果很好。我們發現有些客戶喜歡門店產品服務的同時會觸達到抽盒機，成爲抽盒機用戶後，他們的忠誠度更高，而且他們的貢獻值反而更高，並不因爲兩個不同渠道而降低，因爲他的體驗更豐富，線上線下聯動工作我們會持續做。
問題3：預計今年整個行業的情況如何？全年的增速預計多少？
Ryan：2023年業績說明會的時候，管理層預計2024年集團收入增長不低於30%，這當然是我們的目標，圍繞着這個目標做很多安排和排布。
至於潮玩行業，今年天貓上出現了兩個趨勢：第一，在潮玩行業裏出現了很多遊戲背景公司上市，不像傳統叫潮玩，或者模玩；第二，天貓自己公佈的數據，玩具品類，以前玩具都叫大玩具，都是比潮玩大，但這次6.18出現倒掛現象，潮玩玩具的總榜上第一名是我們，第二名是米哈遊，也就是說，這個競爭態勢值得我們學習。
問題4：泡泡瑪特在推出一個新產品前，會預計這個款式可不可能成爲爆款？如果成爲爆款可能控制發售數量、發行節點？
Ryan：在發佈新品前，我們會做分析，通過流行趨勢、用戶的行爲等數據，各個方面的反饋非常類似的時候，我們迅速加大投資，而不是前期押中哪個，因爲這種模式可以把風險降到最低。
當然有一些是公司戰略級的推新，比如積木這個新品，在很多店鋪都能看到全套的陳列樣品，儘管那個商品可以被賣掉的，但我們還是希望任何一個走進門店的新、老用戶能觸摸一下，感受一下。在我們店裏很多客戶自拍這些陳列的商品，不管當時補貨情況，我們先讓客戶有個最直觀的感受，等貨品供給跟上了，那是後期運營的事，內部會更關注早期成功指標。
問題5：你剛剛提到聚焦戰略，能用一個產品解決的問題不要用十個。在IP的體驗上，會不會導致大勢IP佔的比重更大；但從長遠來看，又會不斷推出新的、比較邊緣的IP，比如LiLIiOS，泡泡瑪特怎麼看待大勢IP跟新IP之間的關係？
Ryan：首先，一個產品可能不是指一個SKU，它更多是一個品類，也就說通常我們不會在不同的IP中做選擇，我們的IP就像明星一樣，有不同的性格，不同的特點，不同的情緒，因此會有不同的運營方式，但我們不會做IP之間的選擇。這個所謂的一個產品是指品類。
另外，當我們去做商品權重時，我們會去推一個單個SKU。而且任何一個單個SKU推上去之後，同IP下其他的衍生品以及其他的產品也會跟着提高熱度，比如說像剛才說的LABUBU，今年它在毛絨上有所突破。但反過來，更多的消費者也到門店，包括其他渠道去尋找LABUBU盲盒商品，它帶動了同IP下的其他商品，所以我們還是側重IP運營。反過來，比如說之前我們的頭部IP，，過去是以盲盒爲主的，今年也推了更多衍生品，我們會在它們主IP下面，在衍生品的選擇上合理規劃。
問題6：關於機器人商店，上一個週期業績是怎麼樣的？下一步如何規劃？
Ryan：機器人的業績相對穩定，我們已經運作了超2000臺機器。今年以來，我們做了“2+1”件事。第一件事，機器人所有的單點不斷做優化.我們會把機器移到流量更高或者客戶喜愛度更高的地方，去提高它的效能。
第二件事情，機器人從去年起一直在做減寬加深，以前我們機器裏有很多SKU，現在這個SKU已經下調了不少，讓消費者在機器面前更聚焦。運營效率也得到了提高，有些SKU在機器上相對效能比較低的話，我們就可以做其他貨品調轉。
今年我們會更傾向於一些比較有吸引力的地方，比如說在優化的過程中不增加絕對數字的時候，側重去一些如高鐵站、機場等這些高流量的地方。未來我們也會更多推出IP主題類的機器。