在國內運動鞋服行業集體喜迎股價回暖的2024年， 李寧 卻有些落寞。
年初至今，其它港股三大運動品牌， 361度 漲超23.7%，特步漲了11.9%，安踏漲了6.6%。唯獨李寧不合群，跌了12.9%。而且這還是李寧2023年大跌7成，跌幅遠超其他競對的結果。
看業績表現，李寧跑輸行業不虧，2023年李寧不僅營收增速墊底，淨利潤更是大跌21.6%，是四大運動品牌中淨利潤唯一下滑的企業。
很多人把李寧的業績下滑調侃爲“以前沒錢穿李寧，現在沒錢穿李寧”。說白了就是定價提升幅度遠超其溢價權。但其他品牌也或多或少存在這個問題。李寧掉隊是運動潮流轉向、渠道危機爆發等一系列利空 綜合 爆發的結果。
本文持有以下觀點：
1、優勢變小，劣勢變大。籃球鞋是李寧的強勢品類，但國內籃球運動關注度走低，籃球鞋銷量萎縮嚴重。而在防曬衣、衝鋒衣等戶外品類的增量市場上，李寧做得不及競對。
2、渠道危機大於行業。同行改經銷爲直營後，李寧重心仍是經銷。產品動銷好時，經銷商渠願意多備貨會放大業績。但貨不好賣時，經銷商庫存就會形成堰塞湖，前期放大的業績就變成了被透支的業績，且高企的渠道庫存還使李寧出現了“竄貨亂價”的問題。
3、管理能力制約天花板。李寧上市20多年，業務多次大起大落，根源在於缺戰略定位，業務反覆橫跳。新嘗試不成便被快速否定，然後換CEO，過渡到下一個戰略定位，最終使李寧總是出現業務進退失據。
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運動潮流的風向變了
靠着國潮煥發第二春的李寧又掉隊了。整個2023年，李寧不僅營收增速墊底，其淨利潤更是大跌21.6%，是港股四大運動品牌淨利潤唯一下滑的企業。
很多人將李寧的業績下滑歸結到售價一路上漲後，定價提升幅度遠超其溢價權，導致 消費者 望而卻步。有這個因素，但不是核心原因，國內品牌定價不都是水漲船高了嗎？能讓李寧顯著跑輸行業的直接原因是它的優勢品類開始不流行了，新流行的增量市場品類，它又沒做好。
籃球鞋是李寧的最大的優勢品類，爲了搶籃球鞋的市場，李寧花大力氣簽下了韋德、巴特勒等NBA頂級球星，論簽約的球星成色，國內很少有品牌強的過它。錢沒有白花，李寧在籃球鞋市場上有極高的市佔率，今年1月，李寧籃球鞋市場份額是20.2%，安踏只有6.3%。
但李寧無法預料的是，由於國家隊大賽屢次發揮不佳，國內聯賽運營存在感越來越弱，籃球在國內關注度開始降低，影響了周邊產品銷售，籃球鞋也被牽連。根據招商紡服的數據，今年3月份，阿里系平台運動鞋銷量同比增長1%，跑步鞋增長2%，唯獨籃球鞋同比下跌24%。
城門失火，殃及池魚，2023年下半年李寧鞋類營收環比下降21.84%。
籃球鞋高光時刻不在後，戶外運動興起，以防曬衣、衝鋒衣、運動文胸、瑜伽褲等代表的戶外服飾成爲了運動品牌最大的增量市場。
但李寧在新增量市場中並沒有存在感，包括迪桑特、科隆在內的戶外品牌已經爲安踏貢獻了約69.5億元的營收，這一塊李寧還是空白。
李寧新品類開拓不佳也不難理解。與安踏的多品牌覆蓋不同細分市場不同，李寧堅定地確立“單品牌”戰略，用李寧一個品牌同時做大衆與高端，同時涉足專業運動與時尚運動。
但問題是用戶在細分市場更注重圈層價值，一個什麼都覆蓋的大衆品牌很難在新領域擊敗專業品牌，獲得消費者認可。這就好比lululemon的瑜伽褲做得再出色，也很難在男裝領域取得大成就。
流行品類的更迭對李寧已經足夠棘手，但它最大的麻煩還不止於此，其渠道危機的解決也刻不容緩。
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渠道危機遠超競對
李寧身上有一個非常有意思的現象，如果從業績數據看，李寧的庫存在行業最健康。2023年，李寧庫存週轉天數是62天，同期安踏是121天，特步是88天，361度是91天。李寧是同行裏的妥妥的尖子生。
但現實的場景卻是，李寧的存貨危機又幾乎是業內最嚴重的，在去年三季度業績交流會上，李寧高層都已經將庫存過剩造成的“竄貨亂價”問題搬上了檯面。
業績數據與業務現象相悖，是因爲李寧和競對的經營模式的不同。在同行們都在高舉DTC大旗，紛紛改經銷爲直營，而李寧的渠道重心仍然是經銷。2023年，李寧DTC直營渠道收入佔比只有25%，而安踏已經來到56%。李寧的快速週轉正是因爲它龐雜的經銷網絡幫它消化了庫存。
在產品動銷好的時候，經銷模式倒也無可厚非。產品賣得好，經銷商也願意備更多的貨，會放大李寧的業績。但一旦貨賣不動了，經銷商的庫存就會形成堰塞湖，前期放大的業績到這會就變成了被透支的業績，同時因爲貨都壓在渠道上，經銷商爲了回款，也助漲了“竄貨亂價”的問題。
現在就到了李寧經銷模式還賬的時候，由於經銷模式佔比高，李寧的渠道庫存要遠高於行業，這使它在行業下行時，要比競對遇到更大的困難。比如，2023年安踏、特步的庫存週轉天數環比2023上半年都有向好趨勢，但同期李寧增加了近6天，這說明經銷商正消耗手裏的貨，減少了對李寧的進貨。李寧23年下半年營收也環比下降3.14%，是近年首次環比下滑。
更嚴重的問題還是渠道危機正在破壞李寧的價格體系。某些經銷商爲了快速還款，給到的價格價格比李寧直銷渠道和電商還要低，打亂了銷售端的價格平衡。例如，一雙鞋的官方標價是1500元，而渠道商打折後可能只需700元左右。
這也給李寧埋下了潛在隱患，當消費者對標價減半的商品習以爲常，誰還會爲商場專櫃和旗艦店裏的正價商品買單？
眼下雖然整個消費大環境不友好，但其它運動品牌靠直營佔比高的優勢至少能進退自如的控制庫存，避免歷史上渠道危機的爆發，但李寧受困經銷模式，渠道庫存就像個黑盒，它的風險在行業下行期，就顯得要比競對大多了。
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爲什麼李寧總是起起落落？
李寧上市近20年，發展總是起起落落。
2009年，李寧超過阿迪達斯成爲中國市場第二；2018年，搭上了國潮的快車，“中國李寧”爆火，李寧營收首破百億；三年後，李寧的淨利潤翻倍，超過了40億元。而時機弄人，李寧似乎又免不了在巔峯過後急速降落：2010的業績高光成了2011年低谷的前奏；如今李寧再失速，當初令人興奮的國潮又成了罪魁禍首。
往事爲何一遍遍重演？李寧曾在接受採訪時反思過公司在組織管理上的混亂，“在衆人眼裏，李寧就是一個有病亂投醫的主，結果各路神仙齊登場，把這裏當成了各種項目、各種理念的試驗田”。
說白就是，就是李寧戰略搖擺不定，業務總是反覆橫跳。彷徨的李寧經常陷入一個怪圈：換CEO，同時換掉戰略定位，新的嘗試不成便被快速否定，然後過渡到下一個。
舉個例子，李寧其實是在安踏之前更早嘗試多品牌進行高端化升級的國內企業。2008年，李寧花10億與意大利Lotto簽下20年合約。而彼時的安踏正拿着上市募集的7億港元四處尋找國際品牌標的，FILA還在百麗手中深陷虧損泥潭。
但在價格上率先實現高端的李寧，經銷商並不買賬，訂貨數量下跌，再加上奧運後全行業出現庫存危機，李寧再次聚焦主品牌並放棄高端化，新CEO甚至明確表示，李寧不會試圖與耐克競爭，李寧的目標客戶是那些從農村遷入大城市的消費者。
且不說這轉向有些矯枉過正，就凡公司發展規律而言，戰略、業務調整的成效大多不是一朝一夕能看到的，長期堅守自身定位的企業往往更可能在正確的時機獲得回報。即使強如英偉達，也是在堅守遊戲顯卡20多年後才抓住AI機遇從英特爾的小弟晉升爲新股王。
回到李寧，如果當初堅守多品牌和高端化，並沒有反覆橫跳，它與安踏一哥之爭的勝負也猶未可知。但如今的結果是，李寧在反覆試錯後，業務多次陷入了大起大落的怪圈，與安踏的差距也越來越大。
李寧的起起落落也印證了，在行業整體繁榮時期，貝塔對於大部分人而言一切皆有可能，但在日益激烈的賽道里，競爭戰略的進退失據，則註定了其經營發展不會一帆風順。
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