扩张失速，单店销售额下滑藍鯨新聞6月14日訊（記者 孫煜）今年以來，海底撈已經多次因食品安全問題而受到消費者的廣泛討論，6月，被曝出“給顧客二手飲品中喝出藥丸”；4月，被曝顧客就餐時發現鍋底有明顯污垢；1月，海底撈因火鍋底料中吃出塑料碎片被罰2萬元。
食品安全事件頻繁發生的背後，與海底撈遭遇發展瓶頸不無關係。具體來看，海底撈門店大幅擴張的勁頭走向尾聲、餐廳翻檯率和顧客人均消費保持低位、降本增效下員工的薪資和晉升空間有限，在此情況下，海底撈如何保證給予顧客“超乎預期的優質服務”呢？沒有極致的服務，定位中高端火鍋市場的海底撈，又將如何在激烈的行業競爭中保持自己的優勢地位呢？
此前，海底撈創始人張勇曾經提到海底撈的兩種“死法”，在他看來，“一種是管理出現問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出現問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。”
擴張失速，單店銷售額下滑
30年前，海底撈創始人張勇及其配偶、施永宏及其配偶在四川設立了首家海底撈餐廳，1999年海底撈逐漸走出川渝地區。當時如日中天的火鍋企業是比海底撈誕生稍晚的小肥羊，2004年在海底撈首次進軍北京的時候，小肥羊已經在全國擁有超過700家餐廳。
然而，憑藉極致服務帶來的好口碑，海底撈後來居上。2018年9月，海底撈在港股上市，至此也進入了企業發展的快車道。從門店數量上看，2019年到2021年，海底撈在中國大陸新增餐廳數量分別爲286家、309家、304家，平均來看，幾乎每天都有一家海底撈餐廳開張迎客。中國大陸海底撈餐廳數量從2018年底的430家，迅速擴張至2021年底的1329家。
可以說，海底撈在管理上出現的最大問題就是“持續擴張”的決定，弊端在2021年底逐漸顯現。餐廳快速擴張導致門店密度增大，最直接的後果是門店之間對顧客的分流後單店日銷售額的下滑。海底撈業績中給出的數據顯示，海底撈餐廳的同店平均日銷售額從2018年的14萬元，直接下降到了2021年的8.74萬元，降幅高達37%。2023年底，同店平均日銷售額更是下降到了8.49萬元。
另一個不良後果則是海底撈餐廳翻檯率的下滑。2018年，海底撈在中國大陸餐廳的整體翻檯率高達5.1次/天，2021年翻檯率已經下降到了3次/天，2023年海底撈餐廳翻檯率有所回升，但也僅爲3.8次/天。
今年年初，海底撈管理層公開表示，“在整體翻檯率沒有穩定達到4次/天以上時，不會去進行大規模擴店。”
雖然海底撈2022年開始已經謹慎開店，但依舊是國內最大的火鍋連鎖企業。截至2023年底，在中國大陸共經營1351家海底撈餐廳。
從門店佈局來看，定位中高端的海底撈餐廳，卻在二線、三線及以下城市中佈局了超過80%的餐廳。根據公司2023年年報，截至2023年底，海底撈在二線城市擁有538家餐廳，佔比40%；三線及以下城市擁有518家餐廳，佔比43%。對比價格更親民、定位快餐火鍋的呷哺呷哺，海底撈開出了更多的門店。具體來看，呷哺呷哺在二線城市、三線及以下城市分別擁有309家、202家餐廳，佔比分別爲37%、27%。
在消費降級趨勢下，“窮鬼套餐”盛行，下沉市場中真的能承載這麼多的海底撈餐廳嗎？藍鯨新聞從多位來自二線城市的海底撈顧客中了解到，“海底撈餐廳顯示人均91元，大家在外出就餐時往往會選擇使用優惠券，海底撈目前上線的有價格在229元的工作日雙人餐和價格在316元的工作日四人餐。由於餐品份量小，如果兩個人就餐往往會考慮四人餐，人均價格在158元。”需要指出的是，二線城市中的其他品牌火鍋，往往將客單價控制在80元以內，與海底撈形成較大差異。
海底撈爲什麼要開出這麼多餐廳呢？背後是許諾給員工的待遇和晉升路徑，這也是海底撈員工提供“極致服務”的原因所在。
員工待遇與晉升路徑遭遇瓶頸
在張勇看來，海底撈的人力資源系統才是獨一無二的優勢，畢竟海底撈能擁有這樣的服務，靠的還是員工隊伍的整體素質。
餐飲行業長期存在人員流動率較高的痛點，海底撈給出的解決方案是“計件工資制+師徒制”，將員工的利益與餐廳的利益綁定，形成緊密的利益共同體。
從薪酬政策來看，海底撈對於普通員工採取“計件工資制”，員工薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤，優秀員工可以獲得一定比例的門店利潤分紅。對於店長等管理人員則採取“低底薪+高分紅”的薪酬政策，店經理的薪酬與門店利益直接掛鉤。
具體到薪資變動情況，海底撈年報顯示，截至2023年底，公司共有員工15.4萬人，與上年同期相比增長4.7萬人，爲近五年來最高，平均薪資9.6萬元，低於高峰時期的10.14萬元。
“師徒制”則是海底撈人才系統的關鍵一環，師傅和徒弟有福同享、有難同當。每一位員工在加入海底撈時，都會獲配一位師傅，師傅爲新加入徒弟提供一週入職培訓，並在其職業生涯過程中定期提供指導及支持，師傅則可以從培訓徒弟的過程中獲得獎勵。
海底撈給店長提供了兩套薪資體系，根據海底撈招股說明書，其一是，固定薪資+自身餐廳利潤的2.8%；另一種是，固定薪資+自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
對於店長而言，不僅可以對本店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業績提成。這也是導致海底撈門店擴張失速的原因之一，老店長爲了獲得更高收益，勢必會不斷加速培養新的店長，開店速度勢必加快。
此外，海底撈給員工設定了明確的考覈和晉升路徑。從初級服務員到高級服務員，從高級員工到店長，從店長到大區經理，每一級晉升的背後都是約三倍的漲薪機會。
需要指出的是，這一晉升路徑的支撐是海底撈門店的快速擴張。中信建投電話會指出，在海底撈高速發展的那幾年，從普通員工到成爲店長最快只需要2年時間。在門店擴張受阻的當下，這條晉升路徑已經逐漸失效。
值得一提的是，海底撈爲了對餐廳效率進行優化，在2022年下半年引入了靈活用工模式，按翻檯率配置門店人手，並且在節假日等高峰時期啓用了假期工，假期工的啓用帶來的直接問題是培訓成本和難度加大，爲食品安全問題埋下隱患。
門店擴張速度放緩、同店平均日銷售額下滑，與海底撈“師徒制”的人才系統產生衝突，如何保證店員的晉升路徑呢？管理層給出的答案是開放加盟、嘗試新品牌。
開放加盟、嘗試新品牌是好的選擇嗎？
爲了保持企業的成長性，海底撈給出的第一個方法是——開放加盟。
今年3月，海底撈公告稱，將引入加盟特許經營模式，管理層也明確表示，此舉將有助於海底撈實現進一步的適度擴張。
開放加盟有兩個難點，首先，如何保證品質的一致性？其次，如何保證加盟商的收益？
如何保證顧客在直營門店、加盟門店獲得一致的體驗呢？在6月5日舉行的海底撈2023年股東大會上，海底撈董事會副主席周兆呈解釋，目前海底撈的加盟更類似於一種託管，整個運營管理團隊與體系和直營店沒有區別。海底撈並非轉向加盟，無論在服務體驗、門店管理、運營後臺管理以及供應鏈等方面，加盟店都會和直營門店做到完全一致。
根據海底撈的說法，加盟海底撈更像是一種財務投資，動輒千萬的加盟投資金，如何保證加盟商的利益呢？周兆呈表示，“加盟海底撈不是暴利，不要認爲加盟海底撈一下就能賺很多錢，餐飲業從來不是暴利行業。”他進一步提醒投資者應理性看待投資回報，“任何投資都存在風險，加盟海底撈也不例外。”
需要指出的是，開放加盟將給海底撈帶來更大的管理困難，以“中華火鍋第一股”小肥羊爲例，企業發展後期“以加盟爲主，重點直營”的經營政策嚴重拖累企業的發展，陸續出現菜品質量降低、消費者體驗變差的問題。
海底撈保持成長性的第二個方法是走多品牌發展的路徑。在海底撈股東大會上，張勇表示，未來海底撈會考慮多品類、多層級的發展，“目前公司內部做了很多新業態和新品牌嘗試，對創新進行弱監管，保證大家的創新有機會落地。”
從目前情況來看，海底撈在主品牌海底撈餐廳之外，近年來開設了海撈火鍋、苗師兄香鍋、五穀三餐、焰請烤肉鋪子等創業品牌。然而，目前新品牌門店數量較少，合計在30家左右。
在海底撈管理層的規劃中，未來希望海底撈的店長們可以變成多個店的店長，未來一個店長管理的多家不同業態的門店，可以進行資源共享。在餐飲行業競爭加劇的當下，這一方法是否能夠奏效呢？需要更多實踐來證明。