近日，上海家化完成工商變更，潘秋生卸任法定代表人，由平安系成建新接任。至此，上海家化四年一度的“換帥風波”落下帷幕。
此前上海家化公告，潘秋生因個人原因辭去公司董事、董事長、首席執行官等職務。同時，有阿里、高鑫零售、寶潔背景的林小海，自6月1日起被聘爲上海家化首席執行官兼總經理。
外界對這樣的人事變化並不驚訝。在平安系入場的十一年光景中，上海家化董事長已經歷四度變遷，公司也陷入了“原地踏步”的怪圈中。
業績數據顯示，2023財年，上海家化的歸母淨利潤遠不及10年前水平，由2014年的8.98億元下降至5億元。
曾有業內人士對36氪直言，上海家化錯失了中國化妝品行業發展的黃金十年。面對消費環境的快速變化、營銷渠道的不斷迭代，上海家化始終是“跟隨者”而非“引領者”。
在該名人士的觀點中，無論是線上渠道的改變、消費升級的趨勢還是國貨美妝的崛起，上海家化近乎錯失了每一個風口。疫情放開後，大衆消費市場更是“換了人間”。
這也意味着，林小海能否成爲白武士，尚不得知。上海家化想要真正完成企業內部變革，仍在於大股東“平安”能否下定決心。相較於強勢的資本，管理層的戰略能否真正落地，不確定因素更強。
01 “上海名片”易主
上海家化算得上是中國歷史最悠久的企業之一，也是上海的一張名片。其前身可追溯到成立於1898年的香港廣生行。
1905年，廣生行推出“雙妹牌”雪花膏，這款源自中國古代宮廷秘方的高端日化品，曾在1915年的世博會斬獲金獎。
1956年，廣生行上海分廠與香港總部完成切割，更名爲“公私合營廣生行製造廠”，後又與上海明星香水肥皂製造有限公司、東方化學工業社等合併，組成了上海明星家用製造品廠。
此後的光景裏，這家“明星家用製造廠”相繼推出了“美加淨”“友誼”“雅霜”等品牌，成爲一代上海人的記憶。
1967年，上海明星家用製造品廠改名爲上海家用化學品廠。計劃經濟時代，國有工廠的發展按部就班，“美加淨”卻脫穎而出。
據上海家化官網介紹，20世紀80年代，美加淨創造了中國化妝品市場多個 “*”：*瓶頭蠟、*支手霜、*瓶護髮摩絲等。80年代末期，美加淨的年銷量已達3億元，在全國化妝品市場的佔有率超過10%。
隨後，在改革開放的浪潮中，葛文耀成爲上海家化的新廠長，開啓了這一百年集團的輝煌時代。
1990年，上海家化推出“六神”花露水，迅速搶佔細分市場，成爲國民個人護理用品的*。伴隨經濟改革的進一步深化，上海家化又先後經歷了與美國莊臣公司合資、回購美加淨品牌等關鍵時刻。
按照全球*的市場管理模式，葛文耀始終推動上海家化轉變爲優秀的現代化企業。2001年，上海家化再次改製爲上海家化聯合股份有限公司，並在上海證券交易所成功上市，成爲國內美妝日化行業的首家上市龍頭。
資本加持下，上海家化加強研發投入，在“醫研共創”的模式下，誕生了佰草集、玉澤等高端護膚品牌。至此，上海家化的多品牌佈局已基本完成。
2011年10月，上海家化成爲上海*家啓動國有股退出的企業，平安、海航、復星三大集團爭相競購，最後由平安集團旗下的平安信託勝出。
至此，上海家化正式開啓“平安時代”。然而，一年的“蜜月期”轉瞬即逝，葛文耀與平安系在股權激勵、品牌投資、企業發展戰略上產生衝突。這場企業管理權的爭奪戰爭，最終以葛文耀的“被罷免”終結。
02 艱難的渠道改革與品牌重塑
“葛文耀想借助資本的力量，推動上海家化的深度變革，不過事與願違。”
在日化美妝專家白雲虎的觀點中，中國平安對於葛文耀的定位有一定偏差。種種原因導致上海家化未能在“靈魂人物”任職期間，建立行之有效的決策及傳承機制。
梳理平安在此後任命的三位職業經理人，都有相似的命運軌跡。先是被上海家化高薪聘用，宣佈一系列改革措施後，業績或有短期提振，但隨即下滑，CEO再因個人原因辭職。
2013年11月，曾擔任強生醫療中國區總經理的謝文堅接任上海家化董事長。
儘管沒有日化行業的經驗，謝文堅仍不乏雄心壯志。他曾稱，要在五年內把上海家化的銷售收入從45億元提升至120億元。
2016年，上海家化的營收和淨利潤雙下滑，其中營收同比下滑8.98%，扣非淨利潤同比大降74.95%，僅爲2.05億元。在交出這樣的成績單後，謝文堅主動請辭。緊接着，主角換成了來自維達國際的張東方。
張東方任期內，打出了“研發先行、品牌驅動、渠道創新、供應保障”的經營方針，使上海家化業績回歸增長。此外，上海家化還花費了20億元，收購了英國品牌湯姆星的母公司，加碼母嬰市場。
但上海家化的增速仍在放緩。2020年4月，張東方因個人原因辭職，潘秋生成爲繼謝文堅、張東方後的第三位接棒人。
更早前，潘秋生曾被譽爲“救火隊員”，其主導了巴黎歐萊雅、美寶蓮在中國市場的線上渠道轉型。在潘秋生即任的消息公開後，資本市場也給予了極大的期望，上海家化股價一度大漲30%。
履新後，潘秋生也提出了新的戰略方針，即“一箇中心，兩個基本點，三個助推器”，以消費者爲中心，抓住品牌創新和渠道進階兩個基本點，把握企業文化、系統流程和數字化三個助推器。
遺憾的是，上海家化在2021年業績短暫反彈後，2022年遭遇特殊環境，業績再度下滑，2023年營收繼續下滑。
某種程度而言，上海家化的CEO頻頻陷入“KPI”難以完成的困境中。公司的具體問題仍在於：傳統的渠道結構，高溢價的產品佈局不足。
上海家化業績顯示，截至2023年年末，主營業務收入線上、線下渠道分別佔比42.66%、57.34%。同年，珀萊雅的主營業務收入線上渠道佔比爲93.07%；上美的營收線上渠道佔比達到85.6%。
實際上，十一年來，上海家化的歷任CEO都很重視線上渠道的發展。謝文堅在任職期間，曾大手筆贊助雙11晚會，卻因沒能平衡好線上線下的價格，引得經銷商抱怨。張東方任期內，也進行過內部架構調整。
白雲虎認爲，上海家化的產品結構並不適合線上的快流量打法，比如六神花露水類的低毛利產品，甚至還有一些季節性產品，很難在線上玩出花樣。
值得提及的是，2023年末，潘秋生進行了組織架構調整，並確定了未來幾年向高毛利、高增速、高品牌溢價的品類進行聚焦的戰略。
03 能扭轉“危難”的只有平安
那麼，具有阿里背景的林小海，能持續原有的道路深化改革嗎？
談及此問題，上海家化曾對“時代財經”回應——“公司戰略仍在穩定推進中，未來會根據市場的發展變化、消費者需求的更迭、公司階段性發展需求等動態調整，以獲得更高水平的發展。”
在接任上海家化之前，林小海更多被提及的是在高鑫零售的三年。在此期間，林小海曾爲大潤發梳理出一條差異化的思路——即重構大賣場，放棄全客層定位，重倉生鮮等模式。然而，高鑫零售的業績也是每況愈下。
2023年4月至今年3月的2024財年，高鑫零售營收同比減少13.3%，虧損16.68億元。也正是在該年度，高鑫零售關閉了20家大賣場，還出現了大面積的裁員的現象。
有近高鑫零售人士對36氪透露，此前，大潤發的人員也是不服從管理的。“比如高層去大潤發巡場，管理人員就會臨時組織人員到賣場亂逛，乍一看人還挺多，實則都是虛假的。管理不順暢的原因，還是在於上層的指令無法落地執行。”
更多場合下，潘秋生也曾坦言上海家化面臨的挑戰，譬如“系統異常落後、供應鏈異常複雜、企業冗員嚴重”等。
資深零售專家王國平認爲，從管理層面來看，上海家化明確知曉問題出在哪裏，但很多概念沒有辦法落地，導致經營層面走下坡路。“理論都對，操作上都沒有效果。”
問題的關鍵或許出自核心管理層。
“坦率而言，平安入主以來，對上海家化的總體發展並非‘正面和積極’的。”
白雲虎告訴36氪，作爲定位在金融和科技領域的巨頭，平安無論是在品牌“收併購”，還是在“科研開發”層面，都沒有實質性的突破。也因此，他認爲上海家化的問題是“主帥”的問題，不是以CEO爲代表的“主將們”。
在白雲虎的觀點中，上海家化想重回*，*的路徑是“金融加科技”。即通過投資併購擴大品牌架構、持續性擴充“中國成分”，同時增加高毛利率產品比重，再用數智化的手段創建全新的營銷和零售邏輯，用中國文化重新塑造品牌，提升全球的競爭力。
王國平始終認爲，作爲資方，中國平安沒有真正沉下心去佈局日化或彩妝領域。
他舉例，與平安同爲金融公司的RBI，在收購漢堡王后，先是有人員去門店洗廁所、炸雞，發現真正的問題後才開始改革。反觀珀萊雅，先是收購彩棠、後入股熊客電子商務，都是非常重要的戰略部署。現如今，彩棠已成爲珀萊雅的第二增長曲線。
“平安系沒有人員下探到基層，只能對管理層發號施令，也無法對人員形成真正的管控。”
同時，王國平還補充道，電商仍是上海家化必須做的選項。在他看來，儘管市場對618等大促普遍悲觀，但上海家化缺少爆品，以抖音、快手、小紅書爲代表的新型電商渠道仍有增量空間。
線下渠道方面，上海家化也急需升級。王國平表示，其早期重倉的傳統商超渠道已完全老化，部分化妝品專櫃則出現衰退，甚至是死掉。當然，在重新構建渠道的過程中，擁有勢能更強的產品才是關鍵。
白雲虎則認爲，能夠提升其產品勢能的關鍵人物，或來自上海家化自身。
一個插曲是，因捲入恒大審計案身處“窘境”、不斷丟單的普華永道，卻獲得了上海家化的力挺。
6月5日，上海家化公告稱，董事會審議通過了續聘公司2024年度會計師事務所的議案，公司擬支付普華永道及部分子公司財務報表審計報酬396萬元。
現如今，上海家化已迎來第126個年頭，高光時刻卻仍停留在上市後的十年。新掌舵人林小海，能否在深化變革的同時，平衡好大股東與員工、業務與市場、產品與消費者的關係，仍需等待時間的驗證。
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