对于许多在三一重工股票上被套的A股股民而言，那段犹如乘坐超级过山车的股市行情，仿佛就在昨日，如同一场深刻的梦境。
自2018年起，以复权价格来计算，三一重工的股价从约6元的低点启程，一路上扬且几乎未有显著回调，直至2021年2月，其股价攀升至近50元的高峰，整体涨幅超过了7倍。然而，好景不长，随后形势发生了急剧变化，股价开始大幅下跌。截至目前，其震荡下跌的幅度已超过60%，市值自最高点至今已缩水近3000亿元。这段股市的涨落，对于那些坚守三一重工的股民而言，无疑是一场惊心动魄的历程。
曾经的三一，以背水一战的决心，以雷霆之势开拓市场，产品更新换代的速度之快令人瞩目，其服务严谨高效，企业内弥漫着勇于创新、敢于挑战的精神。然而如今的三一，除了在国际市场上还保持着一定的活力与激情，那种昔日的锋芒毕露似乎在行业下行期没有那么突出了。
不简单的创业史
要深入分析企业的底蕴，必须要从创始人的创业史入手。
梁稳根在1983年从中南矿冶学院毕业后，被分配到兵器工业部洪源机械厂工作。但他那与生俱来的商业洞察力和企业家精神，使他并不满足于这种安稳的生活。在一次偶然的机会中，梁稳根得知市场上羊的生意有利可图，便与唐修国、毛中吾、袁金华三位好友一起，组成了一个“羊贩子小组”，开始了他们的创业之旅。
尽管这一行为在当时受到了人们的非议，甚至梁稳根的父亲也极力反对，认为他应该安心于国企员工的身份，但梁稳根并未因此放弃。他们四人坚信，只有通过自己的努力，才能实现真正的价值。然而，由于缺乏对市场的深入了解，他们的生意最终以失败告终。这次失败，虽然给他们带来了沉重的打击，但也让他们更加坚定了创业的决心。
1986年，梁稳根与伙伴们再次出发，这次他们将目光投向了焊接材料市场。他们四人从亲戚朋友那里筹集了6万元钱，创立了涟源茅塘焊接材料厂。在地下室里，他们开始了真正意义上的实业报国之路。然而，成功的道路并不平坦。他们的第一款产品——105铜基焊料，由于质量未达标，遭遇了退货的尴尬。面对这一挫折，梁稳根没有气馁，而是回到母校，邀请恩师翟登科教授现场指导。经过无数次的实验和失败，他们终于研制出了符合国家标准的焊料，填补了省内的空白。
1991年，梁稳根的企业在当地已经小有名气，企业名称也终于改为了“三一”。他们注意到国家基础建设投入带来的商机，决定进入重工制造领域。1993年，梁稳根将企业更名为“三一集团”，并将总部搬迁到湖南省会长沙，开始研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品。面对海外企业的竞争，梁稳根坚持学习外企的长处，同时利用自身优势，使三一集团在行业中站稳脚跟。
以量突围
三一重工的崛起之路可谓历尽曲折，但正是这一路的挑战与机遇，铸就了企业今日的辉煌。中联重科在世纪初便已在深交所上市，稳坐泵车行业的领先地位。而那时的三一重工，年营收虽然达到了3.9亿，但与中联重科相比尤其在资本运作层面更是相形见绌。
然而，三一重工并未因此而退缩。他们选择通过不断创新和研发新产品，如压路机等，来逐步积累自身的实力。在这一过程中，当时的公司合伙人——向文波的智慧与决策起到了关键作用。
向文波的名声在业界如雷贯耳，这不仅因为他在公司中的地位，更因为他在关键时刻的决策和行动。在凯雷收购徐工案中，向文波的一次“博客风波”成为了他职业生涯中的一个标志性事件。当时，外资并购国内企业的浪潮一波接一波，三一重工的未来也充满了不确定性。面对可能的行业洗牌，向文波没有选择沉默，而是通过博客这一新兴的社交媒体平台，公开表达了他对外资并购的担忧和对民族品牌的坚守。
进入新世纪，向文波又积极推动三一重工的IPO计划。从2001年初到2003年，他坚持要让三一重工不仅成为民族工业的“试验田”，还要成为国内资本市场的“小岗村”。在他的引领下，三一重工于2003年成功上市，这无疑是公司发展历程中的重要里程碑。
到了2005年，三一重工在向文波的精心谋划下，又成为国内股权分置改革的领头羊，被誉为“中国股改实践第一人”和“中国股改先锋”。这一系列的资本运作不仅为三一重工带来了巨大的经济利益，更为公司赢得了无法估量的无形资产。
2006年，徐工机械遭遇困境，而联想的间接入股使得中联重科的内部改制成为焦点。此时，三一重工抓住机遇，以一系列策略性的举措成为了市场的最大赢家，年营收攀升至52亿，首次成为行业的龙头公司。
接下来的六年里，工程机械行业的竞争进入白热化阶段。到了2012年，三一重工更是采取了大胆的财务策略，借款超过200亿，并推出了各种金融服务以及1万小时免工时费退换服务等优惠政策。这种激进的市场策略让三一重工在2015年面临巨大的财务风险，应收账款甚至即将超过年营收，但幸运的是，公司最终挺过了难关，并积累了强大的市场渠道基础和丰富的产品制造经验。
在挖掘机领域，三一重工从2008年之前的几乎零基础，到2017年成功超越混凝土业务，成为公司的第一大业务板块。然而，随着外资的逐步退出，国内市场的竞争日趋激烈。到了2021年，三一重工的年营收首次突破千亿大关，市值更是飙升至超过4000亿，仅次于行业巨头卡特彼勒。
尽管三一重工在市场份额和营收上取得了显著的成就，但仔细观察不难发现，为了满足价格战的需求，公司的产品体系在智能化方面虽然有所进步，但在其他方面的创新却显得乏力。尽管三一重工在管理和营销方面表现卓越，但其国际竞争力仍有待提升。
国际化进程超预期
4月29日，三一重工公布了其2023年财报，显示公司营收达到732亿，虽然营收连续下滑，但其净利润却实现了5.5%的增长，达到45亿。这一表现不禁让人思考，三一重工是否在悄然转型，走向了一条更为稳健的发展路径？
然而，深入分析后发现，净利润的增长主要得益于公司的国际化战略。事实上，国内市场营收下滑明显，仅为282亿，不仅远低于同行业的徐工机械，甚至被中联重科以292亿的营收反超。
在当前国际营收占比高达60%的背景下，三一重工的挖掘机业务板块业绩却下滑至五年前的水平。这一板块的疲软让人担忧，如果这一核心业务无法稳固，其他业务板块的发展将更加困难。
与此同时，去年卡特彼勒等竞争对手的销售业绩创下历史新高，而三一重工在行业中的排名却滑落至六名之外。目前，高端矿业市场难以攻克，而百吨级以下的挖掘机市场又趋于饱和。因此，今年一季度公司的营收和利润增长均显得乏力。
即便如此，三一重工依然被视为最有可能引领国产工程机械行业突破困境的品牌，肩负着行业发展的重要使命。但要实现这一突破，公司必须展现出强烈的决心和魄力，就像梁稳根先生所说要么翻身，要么翻船的魄力。在这个关键时刻，三一重工需要拿出前所未有的勇气和决心，以应对行业的挑战并实现持续的发展。
事实上，梁稳根在三一重工面临困境之前，就已引领公司进行了三大关键布局：技术研发、全球化策略以及数字化转型。以技术研发为例，2019年至今三一重工的研发方面率一直超过卡特彼勒和小松。再来看数字化转型，梁稳根早在2018年就明确指出，数字化转型对于三一重工至关重要，可谓是成败在此一举。
这三大战略布局在企业逆境中发挥了关键作用，这一点并非空穴来风。从卡特彼勒和小松的发展历程中，我们可以观察到技术革新是它们实现突破和领先的核心要素：卡特彼勒凭借柴油发动机技术确立了行业领导地位，而小松则通过液压技术实现了行业的快速崛起。
卡特彼勒和小松借助技术优势，率先占据海外市场，这不仅为它们带来了可观的业绩增长，还有效地分散了单一市场需求不足的风险。而在数字化转型方面，卡特彼勒通过数字化技术实现了精细化管理，这也是在行业低谷中控制成本、确保生存的重要手段。三一重工的这三大战略布局，正是在这样的行业背景下，借鉴了前人的成功经验走出了自己的发展道路。
2011年3月，日本东北地区遭遇了里氏9级的大地震，随之触发的福岛核电站危机震惊了全球。在这个紧要关头，三一重工挺身而出，提供了其独家生产的62米泵车，这一举动在救灾过程中起到了举足轻重的作用。
那时，笔者认为三一重工有潜力成为全球工程机械的领军企业。然而，十三年后的今天回顾过去，当时的看法显然过于稚嫩。或者说，三一重工相较于那些国际工程机械的庞然大物，还显得稍显年轻。不过，审视其近三年的业务轨迹，可以看出三一重工正坚定不移地推进国际化战略。或许，它真的能在行业周期的波动中抓住机遇，从原有的舒适区域中脱颖而出，成功转变为一家全球性的工程机械领军企业。