鈦媒體特別專題策劃《數字思考者50人》：探訪中國50位獨具代表的數字化思考者。我們理解的 TechThinker ，涵蓋了中國數字化浪潮中的技術踐行者、政策制定者與投資決策者。在這場長達10年的乘風破浪中，我們每個人都在分享技術進步的果實，卻鮮有人知道結果背後的故事。我們期待通過《50人》，還原中國數字化推進過程中的關鍵決策，同時也爲你呈現數字思考者們的管理與經營之道。
本文根據新希望集團首席數字官、數字科技集團首席執行官李旭昶在飛書成都峯會上的發言整理，授權發佈。
“新質生產力”是近來數字思考者們的熱議詞彙，當前全國各地也正緊鑼密鼓地開展關於發展新質生產力的研究和實踐。新質生產力的本質是先進生產力，它由技術革命性突破、生產要素創新性配置、產業深度轉型升級而催生，是行業實現高質量發展的必然要求。作爲川渝地區的民營企業代表，新希望對於新質生產力也展開了思考和實踐。
“首先，新質生產力並不侷限於全新的產業或高科技行業，也一定會推動傳統的產業升級和發展。其次，新質生產力的核心是通過科技創新、數字化轉型、管理革新等創新手段推動產業升級，助力經濟高質量發展。最後，企業數字化轉型開源節流提質降本增效，產業建圈強鏈（鏈主，鏈核，鏈屬企業），補鏈延鏈，鏈主+配套融通發展。”本期嘉賓、新希望集團首席數字官、數字科技集團首席執行官李旭昶表示。
李旭昶有着二十多年的新技術實踐經驗，推動新希望數字化轉型，並提出承載新希望核心戰略的「卓越數字化登高計劃」。在近日舉行的飛書成都峯會上，李旭昶也分享了他對新質生產力和數字化的思考。他強調，發展新質生產力和推動數字化，有兩大原則一脈相承。第一，發展新質生產力應該寫入企業核心戰略和「一把手工程」。第二，新質生產力的落地不要花裏胡哨，而是實實在在產生效用。
回顧過去幾年新希望科技創新、數字化轉型歷程，主要分爲兩個階段：第一個階段是信息化，把所有業務板塊管理運營轉移到線上；第二個階段是全面的數字化和更爲深入的技術革新。“真正的數字化階段意味着更廣泛的技術應用和更深層次的業務整合。”李旭昶提到。
新希望集團從 2021 年開始實踐「卓越數字化登高計劃」，2022-2023 年一系列燈塔工程有序推進。集團通過卓越供應鏈、卓越生產、卓越營銷三大業務，卓越財務、卓越人效、卓越食安三大職能，三橫三縱重要抓手實現數字化卓越運營。具體落地到產業板塊，2022年集團設立了六個燈塔項目群，包含數字豬場、乳業數字化工廠2.0、乳業鮮活go2.0等。2023年，爲了繼續擴大”燈塔”效應的深度和廣度，集團增加化工精益能源管理、房產與物業全數字化運營等15個產業燈塔。
以新希望乳業爲例，李旭昶介紹，新希望乳業的食品安全，實現了從收奶、生產到倉儲的全鏈路追溯，追溯效率由原本的3小時提升至3至5分鐘。同時，在自有物流品牌“鮮生活”中，冷鏈物流系統，通過應用大數據和物聯網技術，實現了整體庫存週轉率的下降和調度時效的顯著提升。
“鮮生活冷鏈實現了整體庫存週轉下降20%，臨期庫存下降40%，調度時效從4小時降至10分鐘，物流成本下降10%。”李旭昶說。由新興技術轉化而來的新質生產力，極大提升了產業效率，也使得企業的市場競爭力上了一個新臺階。
以下爲李旭昶在飛書成都峯會的分享精華整理：
新希望，始創於 1982 年，是中國最早創立的民營企業集團之一，也是中國最早走出國門的民營企業之一。在四十餘年的歷程中，始終堅持用“快半步”的節奏，積極響應國家政策指引，不斷向前發展。
對於「新質生產力」新希望也有着自己的深刻思考：首先，新質生產力並不侷限於全新的產業或高科技行業，也一定會推動傳統的產業升級和發展。其次，新質生產力的核心是通過科技創新、數字化轉型、管理革新等創新手段推動產業升級，助力經濟高質量發展。最後，企業數字化轉型開源節流提質降本增效，產業建圈強鏈（鏈主，鏈核，鏈屬企業），補鏈延鏈，鏈主+配套融通發展。
發展新質生產力和推動數字化，有兩大原則一脈相承。第一，應該寫入企業核心戰略和「一把手工程」。第二，不要花裏胡哨，而是實實在在產生效用。新希望集團從 2021 年開始推出「卓越數字化登高計劃」並制定方向，2022-2023 年通過系列燈塔工程，建示範；當前已經進入到提高效率，做推廣的階段。站在當下，回望當時面臨的挑戰，可以說數字化轉型對於新希望集團而言，無異於一場上上下下里裏外外的革命。
新希望數字化體現「一把手」的智慧：面對數字化這樣一個複雜的問題，新希望一把手劉永好先生主張「善用現有工具，以點帶面—— 先用一個統一的數字化工具統一全集團的交流方式、工作習慣」。當時在衆多數字化辦公平台中選擇飛書，是因爲「對比其他互聯網企業的數字化辦公平台，飛書作爲後來者，有着超越前者的決心和動力，不僅派專人服務，還與新希望一起做了大量個性化的聯合開發，這些個性化的開發讓新希望的數字化下沉更高效、更順暢」。
2021 年集團總部發布第一份紅頭文件後，飛書正式開始使用，歷時 38 天完成 10 萬+用戶上線，這也是集團第一個統一的辦公協同平台。
新希望的數字化看重實實在在的效用：首先，「道理講一萬遍，不如讓所有人親身試一遍」。使用飛書 3 年，我們欣喜的看見新希望建立起了覆蓋十幾萬員工的數字化轉型群衆基礎。其次，數字化不斷各個深入業務場景，實現降本-提質-增效-創新。
新希望六和搭建「豬場環保解決方案」，優化發酵罐和污水處理的電力消耗，一年省下 400 萬；徽記食品提升存貨監測與存貨考覈效率，顯著優化存貨週轉率，存貨考覈溝通工作量從 7 天降至 4 小時；新希望服務數字化質檢節約人爲飛檢費用 50 萬+/年，6 個月內崗位違規行爲量平均降低 55%；化工板塊雲南新龍 0 成本創新「承運商統一協作平台」發貨物流管理透明可控，服務評估清晰高效。
回望過去三年的數字化轉型歷程，飛書作爲新希望的戰略級合作伙伴，展現出了強大的實力和潛力。企業效能顧問和新希望飛書項目組全程配合，實現了從 協同辦公深化到業務提效賦能的轉變。展望未來，我們希望同飛書在共同推動新質生產力的發展、共同構建全球業務協同、共同探索創新應用場景繼續深化合作。
最後，作爲一家擁有多元產業的大型集團，我們還想總結三點關於數字化轉型（用好飛書）的核心思考：
1. 一個大的集團公司做數字化轉型（包括不同的產業板塊特質，不同的發展階段），要先想清楚業務管理+運營要朝哪個方向去做變革，然後才是數字化的配套和引領問題。
2. 數字化的配套和引領，不要東一錘子西一錘子，集團要統籌、各個產業要發展、落地要有抓手、不斷地去迭代，這才是真正行之有效的方法。
3. 強烈建議不要把飛書僅僅作爲一個軟件。飛書，我們最關注的兩個方向。首先，它本身是一個應用級的平台，從 IM 到更復雜的應用，我們自身如何跟隨飛書的迭代優化，不斷向前進化。第二，在飛書平台和它提供的工具基礎之上，我們企業能用什麼樣的場景去匹配？我們現在5700多個活躍工具，說實話真的沒有花多少錢。數字科技真的要花那麼多錢嗎？721 原則：現在企業做轉型，已經不是標準化流程和職業化生產的問題了。企業遇到 70% 的問題是一樣的，20% 是行業共通的問題， 10% 是企業自己的問題。恰恰是這 20% 和 10% 的問題的解決，會決定我們企業在管理運營上的核心競爭優勢是不是能在這個內卷的時代樹立起來。無論是使用飛書、還是數字化轉型的方向，都要着力於盡快去解決 20% 和 10% 的問題。