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文 | 刺蝟公社，作者 | 徐嘉，編輯| 陳梅希
高投入、高耗損、低價戰......2023年，整個生鮮電商行業暗藏地雷，大廠折戟，小廠湮滅。高壓之下，叮咚買菜依靠連續撤城、關停站點等一系列降本增效措施來應對市場與內部的挑戰。
從結果上看，叮咚買菜靠斷臂求生，獲得了一場“慘烈的勝利”。
2024年2月29日，叮咚買菜發佈2023年第四季度業績報告。數據顯示，這家成立7年，上市2年，虧損4年的生鮮電商公司，終於首次實現Non- GAAP（非公認會計准則）標準下的全年盈利。
拉鋸戰中，叮咚買菜頂着“前置倉僞命題”的質疑聲，迎來了暫時的喘息空間：“早些時候，因爲宏觀環境的調整和競爭格局的變化，公衆對叮咚買菜有生死存亡的質疑和擔心，但今年的成績說明，我們已經漸漸的生存下來了。”在叮咚買菜業績會上，其管理層這樣答覆。
“生存下來”，聽上去很簡單的四個字，在生鮮電商舉步維艱的2024年，顯得尤爲珍貴。
業務斷臂，業績回血
時間倒回6年前，在投資市場火熱的2018年，叮咚買菜也曾是當年的明星產品。
作爲一款自營生鮮平台，主打前置倉生鮮電商模式的叮咚買菜，在2018年先後完成6輪融資，一度擁有前置倉550個，並於2021年在紐交所上市。此時，距離叮咚買菜成立僅僅過去四年。
風光的履歷之下，是叮咚買菜連續四年虧損接近百億的現實：2019年到2022年，叮咚買菜分別淨虧損18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元。
2024年2月29日，叮咚買菜發佈2023年第四季度業績並召開線上業績會。考慮到2022年底疫情結束之後，線上消費剛需減少，伴隨盒馬、美團買菜等同行業務的競爭加劇，叮咚買菜這一財年的數據，很可能決定着它未來在牌桌上的去留。
2023年第四季度，叮咚買菜總營收49.93億元，較2022年同期62.01億元相比下滑19.5%。從全年數據來看，其2023年199.71億元的營收，和2022全年242.21億元的營收同比下滑了17.55%。
伴隨營收下滑，叮咚買菜也在持續縮減成本費用。
市場體量與業務規模的縮減的結果就是營業支出的下降。2023年第四季度，叮咚買菜的總運營成本和支出約爲50.3億元，較2022年同期的61.55億元下降了18.3%。其中，除銷售營銷開支成本較上年略有增長外，商品銷售、履約、產品研發費用都呈下降趨勢。2023全年，叮咚買菜的營業支出總計61.95億元，相對於其2021年104.15億元下降了40.52%。
這一切始自2年前創始人梁昌霖的戰略調整——2021年6月，梁昌霖在上市敲鐘時表示，盈利並非當下目標，公司要追求更大的市場規模。
可風雲突變的資本和消費市場很快讓目標落空。於是梁昌霖將公司的戰略重點從“規模優先”調整爲“效率優先”，放下野心勃勃的前置倉版圖，從零散的二三線城市退回到華東市場，開始了降本增效之路。
2022年，叮咚買菜開始撤銷多城市的站點；到了2023年5月，它直接關停西南地區的業務和100多個站點；最近的2024年1月30日，其還陸續撤掉了位於廣深地區的38個站點。
削減成本一定程度上減少了叮咚買菜的虧損。發展戰略調整至今，叮咚買菜在2023年第四季度的淨虧損爲438.8萬元。季度Non—GAAP淨利潤爲1630萬元，淨利潤率爲0.3%，連續五個季度實現了盈利；2023年全年Non- GAAP淨利潤爲4540萬元，實現首次年度盈利。
業內將這次公佈的數據解讀爲叮咚買菜“活過來了”——也許，前置倉買菜的模式是行得通的。
在生鮮電商市場的淘汰賽中，叮咚買菜通過降本增效實現的盈利屬實不易。但以收縮業務換來的盈利能持續多久？面對激烈競爭，叮咚買菜還能做些什麼？
叮咚買菜，摸着每日優鮮過河
一直以來，生鮮電商都是一門需要重金投入、高成本、高耗損、低毛利的苦生意。2014年，每日優鮮吃下第一隻螃蟹，在生鮮賽道上首創前置倉模式。它將倉庫建在離消費者更近的地方，目的是爲了實現極速達的生鮮服務。
這沒有改變生鮮電商本身的發展難點 ，還意味着倉庫租金、人力、配送等更高額的履約成本——無論如何，生鮮電商前置倉看起來都是更苦，更重，更“一廂情願”的生意。
但在彼時，尚無對手的每日優鮮是資本市場的寵兒，先後拿到百億元融資，在納斯達克敲鐘上市，IPO市值一度達到32億美元。巔峯時期，每日優鮮在全國擁有5000個前置倉。
手握高額融資的每日優鮮，在那些年一直貫徹以高補貼和優惠吸引消費者的邏輯，用戶時常能領到滿39減15的大額優惠券。他們希望通過貼錢來教育市場，培養消費者習慣。在每日優鮮風光燒錢的同時，前置倉模式被逐漸跑通，叮咚買菜也跟了上來。
2019下半年，叮咚買菜的上海日單量、履約效率和復購率反超每日優鮮，一向習慣用錢解決市場與對手的每日優鮮，卻過早揮霍盡了資本的饋贈，在這時開始出現現金流壓力。
2020年，原本增長乏力的生鮮電商迎來又一次轉機。這年，不僅是前置倉模式，社區團購等業態也備受資本青睞。京東的小美優選、滴滴的橙心優選、國美的美+生鮮、拼多多的多多買菜等先後上線。本該加一把柴的每日優鮮，卻在這時捉襟見肘。
幾番嘗試後。最終，它還是倒在了自己慣有的燒錢怪圈中：在多輪的補貼活動後，它沒能養成出真正吸引消費者的特質，補貼一停，單量立刻下滑。
公司開始裁員，給供應商的結款週期越來越長，這場資本共同塑造出的幻影泡沫最終在2022年7月破滅。當年說“生鮮零售就是撅着屁股撿鋼鏰，要敬畏每一分錢”的每日優鮮，在一片譁然中有些狼狽。
這樣的命運在許多生鮮電商身上重演，叮咚買菜也同樣涉過擴張與虧損的深淵，趔趄上岸。人們紛紛議論：“下一個，也許就輪到叮咚買菜了。”沒有前人繼續領跑，只能復盤那些暗淡的終局，找到生存下去的辦法。手握命運預言的叮咚買菜，從2022年開始積極應變，調整運營策略。
從業績數據和新聞動向中都可辨出，叮咚買菜最先做的是收斂野心，陸續裁撤多地業務，提升效率。這不僅僅是出於縮減成本的考量，也是面對社區團購全面開花的以退爲進：
社區團購可以滿足消費者不那麼急需的、多品類、低價的消費需求，這和生活節奏較慢、對價格更敏感的三四線消費者更加契合；前置倉模式在一二線城市更有優勢——這些消費者生活節奏快，來不及去逛菜市場，消費能力較強，對價格不敏感，也已經形成線上訂購的習慣。
經歷兩年裁撤，目前，叮咚買菜在全國25個城市開通服務，尤其集中在華東地區。這和目前業內普遍的看法相契合——“想要做好前置倉，需要提升訂單密度，做高客單價。”以行業黑馬樸樸買菜爲例，其至今只在7座城市運營，其中在福州市場的滲透率超過70%，日均訂單量遠超同行，業績傲人。
以守爲攻的思路是正確的。
從業績數據來看，叮咚買菜華東市場2023年的GMV確實實現了年複合10%的增長、江浙地區GMV和訂單量都有同比8%以上的增長。和該地區業績同步增長的，還有叮咚買菜在2023全年的客單價已達72.1元，相比2021年增長23%。數據間，業務增長的希望在閃爍。
除了裁撤業務，叮咚買菜還在品牌和商品上集思廣益——它正在從一家專注生鮮的電商轉型爲食品公司，拓展預製菜和自有品牌商品。
2022年，叮咚買菜就成立了預製菜事業部作爲公司一級部門。在2023年四季度，叮咚買菜以預製菜爲主的自有品牌產品首次超過了總GMV的20%，預製菜、豬肉、豆製品三個品類全年整體的GMV滲透率超過50%，其中，非生鮮自有品牌產品佔非生鮮總GMV的34.3%，較2022年同期增長7.7%。
在叮咚買菜衆預製菜自有品牌裏，最有代表性的“蔡長青”全年GMV達到8.4億元，同比增長43%；米麪製品自有品牌“良芯匠人”的月均復購率接近四成。
踩着每日優鮮的前置倉模式走到今天，叮咚買菜沒有再效仿燒錢換增長的思路，而是靠着降本增效、拓展商品品類的路徑，撐出了一些利潤空間。
創始人梁昌霖曾在採訪中說，要放掉薅羊毛的用戶，找到真正對生活品質有追求的那些人，用好商品實現復購，相信消費升級。
不過，考慮到叮咚買菜以收縮換利潤，還面臨生鮮電商共同湧入自有品牌、預製菜的市場環境，其商品力是否能帶來長足的效益，還要畫一個未完待續的問號。
短期降本有效，長期則需要拿出新的增長點
2023年，多家生鮮電商與線下零售商超的動作頻繁。
京東在北京重啓生鮮前置倉電商，爲京東生鮮、京東到家提供生鮮物流；
阿里則將定位社區電商的淘菜菜與即時零售淘鮮達合併，升級爲淘寶買菜，並在淘寶APP首頁上線入口，將電商流量引向生鮮與即時零售領域；
美團買菜在華東地區持續拓城，入駐蘇州、杭州等地，並將買菜業務改名小象超市，提出“不止買菜”的口號，從生鮮轉型超市零售，大力發展自有品類。
巨頭帶着流量入場，業務席捲大小城市，特別是進駐蘇杭的美團，對剛在華東地區取得一定業績的叮咚買菜來說，威脅日益嚴峻。
除平台動向外，盒馬也展開折扣化變革，和山姆在自有品類、價格上爭奪消費者；物美、永輝、大潤發等具有豐富SKU和成熟供應鏈的線下零售商超也正努力跟上即時零售的趨勢，敞開線上入口。
生鮮電商正在向更全品類、更具時效、更具獨特性的道路上發展，叮咚買菜的對手越來越多，這不再是一場通過縮減成本就可以獲勝的比賽。
放眼望去，叮咚買菜因其前置倉有限，無法湊齊足夠的SKU來打“全品類”牌，這也並非叮咚買菜最擅長的賽道。
不過適當地拓展品類，可以提升客單價、攤薄訂單成本，提高利潤率，彌補它在生鮮品類上的耗損—— 這就要求它能拿出和山姆、盒馬的麻薯、瑞士捲、烤雞等相匹敵的經典產品，在市場上打出差異。
這之後，如果依然堅持做前置倉模式來確保消費者的即時體驗，就更考驗其本身的數字化管理能力——是否能根據消費者數據來靈活選擇產品，管理生鮮與非生鮮品類的庫存佔比，提升貨品週轉率，降低庫存積壓、滯銷導致的的耗損風險，以此來進一步拉升利潤。
如此看來，自有品牌和預製菜、似乎能給叮咚買菜的未來帶去很多想象空間。只不過，在各家都精心打磨自己產品、預製菜賽道開始起飛時，叮咚買菜還需要給消費者一些只在這裏留下來的理由。
生活在一線城市的 小蔚 常在7鮮、盒馬、美團買菜與叮咚買菜之間跳轉消費。作爲叮咚買菜前置倉模式的目標用戶，在叮咚買菜上，她最常買的不是菜，而是日常鮮花：“叮咚的花相對來說起送價較低，品質更好，更便宜。”但在其他品類消費上，她對平台的選擇就隨意很多。
這是生鮮電商消費場景的一個切片 ，也對叮咚買菜的未來發展提出了挑戰：
在亂花迷人眼的生鮮品類、價格、平台入口中，如何將生鮮農產品的質量標準化、品牌化？如何爲消費者帶來更加無可替代的優質商品？又如何在低價心智之外，幫助消費者在日積月累的復購中，逐步建立對品牌、平台的忠誠度？
又或者，生鮮商品的消費者，真的存在對平台和品牌的忠誠度嗎？
無論如何，“生存下來”是一個不錯的新開局。守住自己的陣地，不再盲目擴張，告別“大而虧”，化身“小而美”，在大廠的夾擊下，至少是個不壞的結局。