作者：九錄
來源：創業黑馬學院
1.即使一切在今天結束，小米也已經是一家成功的創業公司。它在一個已經競爭非常激烈的市場內，以一個創業者的方式，打出了自己的天地，其市場能力在中國創業公司中無出其右。
2.對於一家創業公司來説，市場權力是一個比「護城河」更重要的概念，創業公司的首要戰略不是構建「護城河」，而是形成有效的權力。
3.基於未來判斷的產品價值觀、與用户交朋友的粉絲圈、「投資+孵化」模式的生態鏈，可以看作是小米的市場「戰略武器」。它們從認知、關係和資源三個維度，為小米構建了在陌生市場中生存、發展的權力邊界。
7月9日，雷軍敲鐘，同時也把眾多投資者推入一個決策困境：
手機銷售佔小米總營收的70.28%，這不是一個很值得看好的行業，眾所周知，手機巨頭早已隕落如雨，何況小米還宣稱其硬件税後利潤率永遠不超過5%。
另一個難解的結是「生態鏈」，按照港股財務規則，小米揹負大額賬面虧損，卻同時投資了超過200家生態鏈企業，許多人還記得，A股曾有一個虧損造「生態」的互聯網上市公司，其創始人至今還躲在國外……
按照傳統的價值評估體系，投資小米也許不是一個好的選擇。
然而單純的財務分析卻抹殺不了高速成長的歷史事實。作為一家超級獨角獸，小米也許是全球過去幾十年間銷售額從0最快到達100億美元的創業公司（從公司成立算起不到兩年）。它的估值雖然有所起伏，但是從2011年的10億美元，到上市時的約490億美元（以每股17港元估算），也只用了七年時間。
在這七年當中，即使擁有互聯網的光環，小米在手機市場也是真正的「小字輩」和後來者，每一天面臨的挑戰都絕不輕鬆。從諾基亞、三星、蘋果，到「中華酷聯」，再到當年的無數山寨機廠商，資金、技術、資源、規模、成本、製造能力、業務靈活性……所有的方面，強於小米的都大有人在，但卻是小米存活至今並取得了巨大的市場成功。
而且，就在小米股票的認購者名單中，出現了從吳曉波到索羅斯，從李嘉誠到馬雲、馬化騰等眾多熟悉的名字，正如有香港股評專欄所説「這班投資者向來無寶不落」，他們的投資僅僅是為了友誼嗎？
無論如何，哪怕一切在今天結束，小米也已經是一家成功的創業公司。這説明雷軍和小米一定是做對了某些獨特的事情，這些事情也許在傳統的商業價值評估體系中無法體現，但卻對小米的發展非常關鍵。
為了破解小米的成長祕密，創業黑馬學院曾經組織力量對小米進行過多年觀察，並借多次課程合作的機會，進行了深入交流。我們發現，小米實際上代表了近年興起的一種新的公司組織形態，這種公司以價值觀為紐帶，將組織的邊界與市場的邊界交融在一起，形成了極大的戰鬥力。
從某種程度上來説，小米的市場能力在中國創業公司中無出其右。它是在一個已經競爭非常激烈的市場內，以一個創業者的方式，打出了一片自己的天地。
曾有觀察者將小米的成功歸結為「互聯網思維」的勝利，但實際情況要複雜得多。事實上，恐怕直至今日，雷軍和小米的「思維」仍在不斷修正、完善當中。而從實操的角度看，這種能力的形成恰恰與那些導致小米被質疑的關鍵點密不可分：基於未來判斷的產品價值觀、與用户交朋友的粉絲圈、「投資+孵化」模式的生態鏈，可以看作是小米的「戰略武器」。
它們從認知、關係和資源三個維度，為小米構建了作為初創企業在陌生市場中生存、發展的權力邊界。這種動態的權力邊界，不同於傳統意義上的「護城河」與「突破口」，具有攻擊與防守的雙重屬性，讓小米在強敵環伺的移動互聯網市場一路高歌。
這一幕「權力的遊戲」，堪為中國創業者的經典教程。
1、是什麼在決定創業公司的市場能力？
如何定義小米的價值模型？不僅關係到你對一家企業的評價，更關係到你如何看待這個世界正在發生的變局。
小米是一家創業公司，用傳統經濟學評估製造企業的價值模型去評估一家創業公司，有可能謬之千里。
按照傳統，人們喜歡根據一個企業在競爭中的地位來定義其市場價值和發展前景。這是因為，經典的價值評估模型，多基於理想中的清晰明確的組織架構和環境發展預測。這些評估體系有一個形成於半個世紀前的經濟學前提——「理性人」假設，即默認企業是一個完全理性的自私者，天然追求謀取私利。
因此，越是優秀的公司，越有能力追求利潤最大化，它們通過商業模式設計和市場規劃形成局部壟斷，構建競爭壁壘。競爭壁壘是保證企業利潤不被侵吞和蠶食的關鍵，而當它們想要擴大市場規模時，就需要精心選擇一個「突破口」，打破別人的壁壘。
對此，巴菲特曾有生動地形容：「我喜歡的企業都像堅固的城堡，四周被寬大的護城河包圍，河裏有兇猛的鱷魚，同時城堡上站滿了冷酷的戰士。」
今天的很多股評和媒體人在評價小米的前景時，同樣在使用「護城河」和盈利能力的評價標準。
然而，創業企業卻不是「護城河」的產物。創業者，特別是初次創業或跨界創業的創業者進入一個市場，往往面臨的並不是兩軍對壘的圖景，而是像一滴水滴落紙面，從一個點開始逐步擴大自身的市場邊界。有沒有壁壘或「護城河」，並不是導致創業公司能否立足市場的決定性因素。
真格基金創始人徐小平老師曾經講過這樣一則故事：
有一次，他問一位創業者「你的創業項目技術門檻並不很高，如果別人做了，你怎麼辦？」這位創業者回答，團隊對於未來早有充分的準備，他們曾晝夜冥思苦想，列出可能導致公司失敗的好幾十個「黑天鵝」事件，包括創始人死亡、巨頭進場等等，針對每一個黑天鵝事件，團隊都準備了應對預案。
徐小平老師説：「聽到這個答案，當時我的手一抖！」他認為這樣做是完全錯誤的。
徐小平認為，一個創業者就是在「無中生有」，通過自如地控制和利用現有資源去創造機會，因此不應該在沒有做事之前就想方設法去防禦。創業者資源有限，要保證靈活性，就不能被既定目標和路線圖所束縛。
而且，「黑天鵝」是不可能靠籬笆來防住的，創業公司應該成為別人的「黑天鵝」，在市場中建立自身價值，遇到問題就解決問題，解決不了就評估損失，做出抉擇，而不是花費資源和精力去構築籬笆。
實際上，人的主觀能動性和市場的不確定性，恰恰是一家創業公司能夠在市場取勝的法寶，它們是創業公司的武器和朋友，而「護城河」的思路卻努力將其排除在外。
由於無法包容人的主觀能動性和市場的不確定性，基於競爭地位的「護城河」模型無法真正解釋一家創業公司的市場價值和市場策略，海外已經有研究者在探索另外的方法。
斯坦福大學教授凱瑟琳•M•艾森哈特（Kathleen M Eisenhardt)在研究中發現，成功的創業者總是能通過某種操作，構建一個獨特的市場，使自己與市場中的其他人區分開來。在發展的過程中，權力因素是其決策背後的統一邏輯。
由於創業者面臨的未來市場高度模糊，因而他們總是傾向謀求更大的市場權力，通過權力邊界設置對市場中的其他行動者造成於己有利的影響，將組織發展和市場建構交融在一起，取得市場領導地位和防禦性定位。在這一研究成果基礎上，2010年左右，她提出了創業公司的「權力邊界」的概念。
「權力邊界」與「護城河」不同：
首先，一個公司的權力邊界是動態的、攻防一體的，而「護城河」是靜態的、防禦型的。創業公司不一定要有明確的護城河，但一定要有屬於自己的權力邊界。
其次，在權力邊界中，創業者是主動的，他們與周圍環境不是此消彼長的對抗關係，而是互動關係。創業者的首要任務不是在權力邊界之內儘量壓榨利潤，而是要儘量快速地擴大自身權力影響範圍。
第三，更重要的是，權力邊界模型有效包容了人的主觀能動性和市場的不確定性。它既包括硬權力（通過脅迫、直接獎勵和密集的資源調用來強迫他人的行為），也包括軟權力（依賴於細緻的影響機制）。
對於一家創業公司來説，權力的邊界就是自身組織力量所能覆蓋的市場的邊界，權力邊界的大小和對邊界的有效控制，構成了創業公司的市場能力，能力強大的公司方能在市場上存活。
創業黑馬學院院長牛文文曾評價：「在中國創業史上，小米是非常少有的，在戰略層面由頂層設計開始，‘算而後勝’的創業公司」。
小米的「頂層設計」體現在合夥人架構、商業模式設計、融資節奏等多個方面，相關文章已有很多。在這篇案例裏，我們專注於討論小米的市場戰略，因為在市場上的成功才是一家創業公司生存、成長的關鍵，否則其他一切都是紙上談兵，這些內容對於其他創業者也具有更廣泛的借鑑意義。
我們發現，小米的案例適用於「權力邊界」模型。甚至可以説，小米是一個「權力遊戲」的頂級玩家，初期雖然相對弱小，卻在某些方面建立了市場優勢地位。
這種市場優勢也並非來自獨有技術或資源，而是來自某種市場權力戰略，這一戰略讓小米在認知、關係和資源三個層次，實現了對移動互聯網市場的有效宣佔、劃分和控制，建立起了極富侵略性的權力邊界，主導了過去八年的市場成長。
2、價值觀宣佔市場：權力認知邊界的擴張
美劇「權力的遊戲」中有一句臺詞：「把你的特點變成你的力量，它就永遠不會成為你的弱點。用它武裝自己，它就永遠不能傷害你。」
小米是一家殺入手機市場的互聯網創業公司，它的市場戰略完全為其創業初心服務，而不管這一初心與當前市場上的其他公司有多麼大的衝突和不同。更重要的是，小米居然一路走了下來，並讓整個行業至少是部分地進入了自己的節奏。這是一條完全不同於傳統制造企業的市場擴張之路，甚至也不同於此前的互聯網企業，是一條獨特的「小米道路」。
1.定義一個新物種
「最美的願望，一定最瘋狂」。
從經典的戰略大師著作到街頭的「成功學」讀物，都喜歡向我們講述「權謀故事」——企業經營者運用「三十六計」，發現市場的空隙，找到對手的破綻，從而獲得成功。這一定式塑造了很多國人對於市場權力的認知。
然而對創業者來説更有價值的是另一種對權力的理解：他們把市場視為自身創造的結果，企業則是為世界創造新事物的強大工具。也就是説，市場的獲得不是來自於競爭的勝利，而是來自於企業自身的價值創造。
價值創造的「初心」，傳達了一個創業公司在市場上形成認知的權力基礎：你是誰？你為誰而存在？為什麼人們應該選擇你？這也是幫助許多創業團隊在面對職業經理人帶隊的大企業競爭時，得以立足、並堅持下去的「獨有天賦」。
小米的創業理念，最早可以追溯到雷軍在大學時看到的一本書《硅谷之火》，後來在金山參與創業和做天使投資的經歷，讓他具備了更多的感悟。他發現，一個公司、一個人，本質上都是時代的產物。
富有理想的創業者藉助時代機遇，舉起計算機革命的大旗，改造世界的同時，也能創造個人財富。「在風口之上，豬都會飛起來」，因此，他要擁抱不確定的未來，搭上技術革命的「便車」。
此時最大的「風口」，無疑是移動互聯網。以蘋果智能手機問世和2009年1月中國3G牌照發放為分水嶺，此前的移動互聯網是「邊緣互聯網」，那些買不起電腦、沒有寬帶的人才會用手機上網，但如今它將正式、全面地代替傳統互聯網，並將更加深入地涉足生活中的每一個方面。
但小米對於未來移動互聯網產品價值的認知，與當時手機市場內的其他公司具有根本性區別：
雷軍相信，互聯網時代，市場核心中的核心就是用户口碑，成功的公司必須圍繞用户口碑展開。而公司贏得用户口碑的方法，就是做「感動人心，價格厚道」的好產品。
他還認為，互聯網的信息透明屬性天生就是高毛利率的敵人，如果一個行業存在高毛利，這就天然給互聯網創業者提供了侵入的機會。
2010年4月6日成立的小米，就是這樣一個互聯網創業公司。
可以説，小米是一支以設想中的未來互聯網生態模式為藍本打造的「空降軍」。它不僅僅是讓用户參與產品的研發，也不僅僅是通過電商的渠道做主要的銷售，而是相信硬件的未來可以低毛利生存，用户的認可會給企業帶來終極商業利益。
我們願意相信這是雷軍創業的真實動機，儘管這思路似乎與「弗裏德曼信條」（企業的社會責任就是提高利潤）相違背。
實際上，小米的價值觀，與谷歌兩位創始人的「不做惡」，馬雲的「讓天下沒有難做的生意」一樣，更多地聚焦於企業的社會意義，並非完全基於自利動機，因而與傳統經濟學的「理性人」假設存在天然衝突。
但錯誤的不一定是創業者們。
近年來國際管理學界也在對傳統的價值評估體系進行反思。2017年，諾貝爾經濟學獎被頒給了芝加哥大學教授理查德•塞勒(Richard Thaler)，他的研究方向是行為經濟學。他在《合作》（Dawes & Thaler，1988）一文中指出，經濟學模型中理性、自利的人基於利己主義做出相互選擇的假設過於絕對化；在某些條件下，往往是「明智的合作者」才會在社會中得到最優的收益。
顯然，小米是想成為一名享有最優收益的「明智合作者」的。這符合善良的文藝青年和技術宅們的夢想。小米未來賺取更多利潤的方法可能是互聯網服務，也可能是其他方式，這是不確定的，但是他們相信，無論未來有多少不確定性，現在的任務還是「感動人心」，而不是用硬件牟暴利。
經歷了米聊的失利和MIUI的試水，2011年8月，第一款「小米手機」發佈。
儘管產品是一部手機，但仔細研究一下就會發現，小米從一開始就不能被看作一家手機廠商。小米的組織和市場體系完全基於互聯網模式設計：減掉一切和最終用户直接溝通的障礙，減掉一切可以和外部抵消的內部交易。在2014年中，小米的7000多名員工中，與手機設計、製造、生產管理相關的員工不到2000人；相反，有接近5000人都是小米網的工作人員，其中又有半數專注於直接客户服務。
小米實際上是一個為用户而存在的互聯網公司，是一個基於價值創造理念的「新物種」，手機是小米闖蕩移動互聯網的入口和工具。雷軍對標的模板是美國的沃爾瑪、Costco和中國的同仁堂、海底撈，卻沒有任何一家手機廠商。這種本質上的不同是小米後來一切市場優勢和市場困境的源頭。
雷軍是在賭，賭消費者的人心最終會走上他所理解的互聯網道路；但這也不是賭博，因為判斷來源於他對互聯網和消費大勢的多年認知，他對這一大勢的方向深信不疑。
2.小米模式
「當我和世界不一樣，那就讓我不一樣。」
2010年時的手機市場，山頭林立，諾基亞、索愛、摩托羅拉三大跨國品牌尚未見明顯頹勢；中（興）、華（為）、酷（派）、聯（想）、步步高系（vivo和OPPO）等國產廠商，加上三星、HTC等企業，賃借製造業產業鏈的積累，正在快速崛起；除此之外，在深圳華強北市場和聯發科支持下，山寨機還在享受着最後的陽光。與小米不同，這些企業都是在原有行業內自然生長出來的，更符合經濟學意義上的「理性人」。
可以想見，另類的小米就如同一個小女孩，闖入了擠滿成年男性的桑拿室，馬上就成為目光的焦點，心懷善意的人勸其知難而退，而惡意的人則在等着看笑話。
此時，許多創業者會選擇「低調前行」，或者避實擊虛。
小米卻沒有那樣做，他們反而高調地宣稱，自己是與眾不同的，代表了「互聯網」。而且小米還明確界定了自己與眾不同之處——高品質、高顏值，同時還有高性價比，這就是「感動人心、價格厚道」的小米產品理念。
要知道，當時的小米，銷量不及巨頭們的一個零頭。在規模優勢和製造經驗都相去甚遠的當時，把「三高」標籤放到自己身上藴含巨大風險。
但現在回過頭來看，與當時多數人理解的不同，小米的這種邊界定義並不是一種針對他人的競爭策略。這是小米在為自己立下「flag」，既是對外部市場的標識，又是對組織內部的鞭策：「小米不追求極高的毛利，小米是追求極高的效率」。這樣，小米就宣佔了一個叫做「互聯網手機」的市場，並親自定義了這一市場的認知邊界。
這就是小米模式。
雷軍相信，小米模式將導致正向反饋：有了口碑以後就可以實現零市場成本的快速市場拓展，而且對產品研發、運作效率、服務品質都提出更高的要求，這些方面的提升又反過來帶來更好的口碑，從而使整個商業「雪球」得以越滾越大。
據小米人士透露，「小米模式」是一個在內部提及率很高的詞，雷軍幾乎每天都説。「小米公司也許未必成功，但小米模式一定成功」。
「小米模式」有時甚至上升到某種信仰的高度。小米的網站上，曾經賣過一款紀念筆，成本6、7元左右，定價19.9元。這是一款很邊緣的產品，甚至不在主要市場規劃之內。
然而剛擺出沒多久，雷軍就找到主要負責人，稱其「良心壞了」定價太高。隨後，價格被改為9.9元。但實際上，無論是19.9元還是9.9元，筆的銷量沒有多大變化。這表明「小米模式」的推行並不是基於眼前利益的考量，而是一條價值觀「紅線」。
不久前的一封信中，雷軍又一次公開強調，從2018年起，小米每年整體硬件業務的綜合淨利率不會超過5%。如有超出部分，都將回饋給用户。
推行價值觀遠比售賣產品的難度大得多，但也正是價值觀的堅持，讓小米沒有被競爭對手所同化（同期或隨後興起的所謂「互聯網手機」品牌卻都沒能堅持這一點），這帶來的將是長久收益。
隨着越來越多用户心目中把小米當作「小米模式」的代言人，並認同了這一理念，小米的市場空間也在擴大，這是小米在用户認知領域設立的獨佔市場。
3.營造「氣候」
雖然已經有了「小米模式」，但雷軍更大的挑戰是想辦法讓更多人相信這一模式可以成立。一家公司的成功可以是偶然，但一種模式的成功則可能形成一種氣候，意味着市場軟權力。
在2011年的某次活動上，筆者曾親眼見證了二三十名IMT領域記者一起，對小米模式發起了挑戰：「小米手機為什麼做成了‘期貨’？」「是否小米資金鍊已斷？」「你的投資人都瞭解通信行業嗎？」，一個個尖鋭問題拋出，總能引來一片竊竊私語。羣情忷忷，筆者與雷軍距離不到5米，手臂舉到發麻卻搶不到話筒。
那一年的雷軍也還頗有耐心，每個問題都認真作答，最後總是把話題引回小米做手機有多麼專注，用户口碑有多麼出色這些論點上。
在2018年的5、6月間，類似的一幕又一次重演。只不過提問題的人變成了證監會。這一次，也許是溝通成本太高，雷軍和小米不再耐心作答，直接撤回了在A股市場發行CDR的申請。
而當年的小米需要更高的關注度，所以雷軍即使受到了沒有監管權的記者們不友好的攻擊，仍一直緊握話筒。
2013年12月，雷軍在廣東電子商務大會上做了《關於互聯網思維如何改造傳統行業》的演講，強調「互聯網最核心就是七個字：專注、極致、口碑、快」。
這「七字訣」廣為流傳，雷軍成了國內「互聯網思維」的旗手。雷軍説：「看不懂的人以為我們是手機公司，看懂一點的人以為我們是一家移動互聯網公司，其實都不是，我們是一家品牌公司、文化公司。」（2012，雷軍接受《商業週刊》中文版採訪）。
人們的關注總是向頭部彙集，成為「旗手」以後，小米的品牌形象比當時的真實市場份額要高得多。
在2012年第一季度各款手機關注度的排名中，小米首次上榜即排在第8位，這份榜單上，蘋果一騎絕塵，前20名中有8個是諾基亞機型（數據來源：百度移動互聯網發展趨勢報告_2012年Q1）。
✲2012Q1熱門機型PV 佔比TOP20
而當時的市場真實銷售局面是，三星、諾基亞第一季度的出貨量都在8000萬台以上，蘋果3000萬台，中興、華為都在1000萬台以上。小米整個2012年上半年的總出貨量為320萬台，與許多山寨機相當，同巨頭們並不在一個量級。
品牌的價值，在於在告訴用户「我所做的一切是為了什麼」，它可以幫助企業在市場上營造於己有利的氣候，氣候一旦形成，風就會越刮越大。
在傳統市場操作中，創業公司最難的就是第一步認知，必須在還沒有多少產品的情況下，讓用户知道你是誰，因此往往花費不菲，但小米卻輕鬆地跨過了這一步。以獨特價值觀為基礎的市場認知權力邊界，以及對這一邊界毫不妥協的堅持，讓小米在自身還很弱小的階段，獲得了更大的市場影響力。
但是真正讓這些認知深入人心，並使得小米比另一些同樣具有強大價值觀和市場影響力的品牌（比如錘子手機）走得更快的，還得是下一道邊界。