來源：飯統戴老闆
作者：陳彬/楊婷婷
超越空間的管理哲學。
2016年，字節跳動搬進了中航廣場，直到搬進這座周正的建築，字節跳動才有了一些大公司的氣質。換新辦公室當天，這家公司發佈了一封耐人尋味的全員信，其中談了一點經驗：
辦公室應該舒適，但要避免豪華。
這封信裏花了不少筆墨描述了星巴克的總部：很普通，裝修美觀舒適，但不豪華精緻。在星巴克的視角里，如果設計建設一個功能太完備舒適的總部，大家會容易與外界隔離，容易「內部視角」。
這點經驗對這家公司產生了異常深刻的影響——從此，字節跳動成為了一家沒有總部的公司；或者説從一開始，字節跳動就沒有想過要設立一個「物理總部」。
如果問一些老字節人，他們只能回答出字節跳動的「精神總部」——單層面積5000平米的中航廣場。它方方正正的身影伴隨着這家公司的飛速崛起，越來越頻繁地在媒體上拋頭露臉，以至於地圖軟件都默認了這裏是字節跳動的「總部」。
被使用最多的一張配圖
但事實上，如果有人在地圖軟件上搜索「字節跳動」四個字，單單是北京市就有近20個不同的選項。中航廣場，包括後來的方恆時尚中心，都不是字節跳動的總部。
字節跳動擁有11萬員工，來自117個國家和地區。把他們的護照挨個疊起來，差不多是30層樓的高度。它的業務覆蓋了150個國家和地區，每個月，19億來自不同文化、膚色和母語的用户與字節跳動龐大的產品矩陣發生着五花八門的聯繫。
這家公司將自己的使命定為「激發創造，豐富生活（Inspire Creativity, Enrich Life）」，如果要讓所有員工都能理解背後的含義，意味着這八個字還要被翻譯成另外幾十種語言。
字節的一位高管對「沒有總部」這個概念做出過這樣的解釋：「我們不希望自己的員工跟社會脱節，不要搞成一個小小世界，而是要跟社會發生關係。」
字節跳動在全國各地有超過100多個辦公室，遍及北京、上海、江蘇、浙江等地，不少城市有多處辦公室。
對於這樣一家被稱作「海星型組織」的公司來説，它們需要時時刻刻關注用户在思考什麼，行業在發生什麼。無論是一個造型前衞裝潢豪華的總部大樓，抑或是深藏在總部大樓裏發號施令的權力中心，都是一種隱形的負擔。
管理11萬人，不在總部還能在哪？
在去年疫情期間，北京字節跳動CEO張楠（Kelly）分享過一篇名叫《在家辦公的一天》的文章。一張飛書日曆的截圖，清晰地顯示張楠在某一時間段是否忙碌或者空閒。而在飛書上，每個員工都可以通過搜索飛書日曆，看到張楠、張利東和樑汝波等字節跳動高管日程的忙閒狀態。
在最新的組織架構調整後，向張楠彙報的業務線包括了抖音、今日頭條、西瓜視頻、搜索等業務。如果每一條業務線的負責人都需要當面和張楠彙報，或是每一項業務調整都需要開會討論，那麼這個會議室每天消耗的桶裝水和一次性紙杯都將是一個令人望而生畏的數字。
2020年春節，張楠和抖音團隊在居家辦公的前提下，在短短36小時內，完成了包括聯繫影業公司、談判價格、簽約、產業專題頁研發、壓力測試等一系列工作，促成了「請全國人民看《囧媽》」。
第二年春節，字節跳動在「臨危受命」的情況下，於27天內完成了20億春晚紅包項目。在過去，這種規模的項目至少得籌備4-5個月。
在文章裏，張楠寫道：在這個過程中，徐崢導演也特別關心我們的進展，不停地發來信息，這麼大的一件事，我居然沒有和導演線下見面，完完全全通過線上的工具就達成共識和互信，想想也確實很奇妙。
字節跳動一直是一家善於博採眾長的公司，比如組織架構參考了Facebook，永遠 Day1的説法來自亞馬遜、雙月會承襲於谷歌。
在字節，所有橫跨部門的管理與業務問題現在都統一在雙月會上進行。只不過，雙月會有時是一件讓大家有些壓力的事情：一方面，它將普通公司的半年總結壓縮到了兩個月；另一方面，隨着公司員工的迅速膨脹，雙月會的規模與日俱增。
這也是飛書誕生的契機之一——字節意識到他們需要一個全新的、適應自身工作方法的工具，而不是讓自身去適應現有的工具。同時，飛書又衍生出了新的工作方法。
飛書的思路是讓文檔記錄和呈現信息，用文檔的評論代替會議室裏的溝通。同時，溝通雙方被限定在電腦屏幕裏，讓話題不至於被扯開太遠。這種「基於文檔的溝通」，變成了字節跳動內部的「飛閲會」。
起初，飛書團隊對這次探索有些忐忑，飛書CEO謝欣直接在高管雙月會上做試驗：會議前半段，彙報者先將記錄信息的飛書文檔發佈到羣裏，與會者默讀的同時可通過評論的方式提出問題或建議；後半段，彙報者着重解答評論所提出的問題，並在文檔最後記錄下待辦事項以及相關人員。
好在最後是個喜劇結局：與會者無論是否在現場，都最大程度沉浸到了會議中。
一個典型的產品雙月會是這樣的：所有產品部門靜默評審上一個雙月的產出與核心指標表現，同時用文字評論的方式寫下自己的意見。飛閲會的核心是「靜默會」，它將所有人的注意力集中在文檔上，而文字在替代七嘴八舌的議論的同時，也隔絕了爭吵——畢竟有了在線文檔，大家可以身在五湖四海，只能當「鍵盤俠」。
另一方面，對字節跳動而言，文檔幾乎是唯一一種能讓幾百號人能夠同時就一個業務、就一個垂直單元展開線上大討論，同時不讓局面失控的辦法。也能就此沉澱出結論和接下來要做的事，開展工作。
在這之後，字節跳動把「飛閲會」和在線辦公這樣的形式用在會議、面試，甚至是日常的工作裏。2020年下半年，深圳的司涵應聘字節跳動的企業文化崗位。直到拿下offer，Leader才説明她是深圳的第2位員工，更多的團隊同事其實在北京、上海。
這通常是字節跳動留給新員工的第一個深刻印象，許多字節員工不僅不知道總部在哪，可能連同事和主管的關係都停留在網友的層面。董事長張利東和CEO張楠也很少線下見面，只是每週固定會線上開一次會；會議上，兩人也常常不清楚與會者都身處何方。
對於一個分散在全國乃至全球各地的龐大團隊來説，字節的做法是讓整個公司「運轉在飛書上」。協作工具的本質，是一個組織價值觀的具象化。正如字節跳動CEO樑汝波的總結：溝通是碎片化的協作，文檔是結構化的溝通。
150多個戰場，可能不需要中樞
2019年11月，《大西洋月刊》刊發了一篇名為《TikTok佔領印度（TikTok is taking over india）》的文章，提到了彼時TikTok在印度戰勝Facebook的重要原因之一：
在印度，很多不懂英語的人沒辦法使用Facebook或Twitter，但TikTok支持15種不同的印度本土語言，在印度國內的不同地區，都有屬於自己語種的明星、流行趨勢和市場。
字節跳動的業務版圖覆蓋150個國家和地區，包括抖音、TikTok、今日頭條等知名產品的月活用户加起來超過19億，這些用户又操着75種不同的語言，與之對應的是上百個本地化的開發與運營團隊。打開招聘網站，從越南胡志明市，到美國紐約，你都能看到字節跳動辦公室的身影。
而在全球15個研發中心和240個辦公點之間，Top3熱門差旅航線裏，只有一個目的地來自北京。
從Google跳槽到字節跳動的TikTok工程師Bin，在談論字節跳動和Google兩家大廠的區別時，提到了三點：
1.Google內部有着較強的邊界感，「我們組應該出多少資源 ，你們組應該出多少資源；這個要做完之後， 績效應該怎麼分？」
2.Google習慣從上到下去 push，這需要一個屹立在所有人中央的最高指揮部。而字節是從下到上的「自發」。
3.不同企業工作文化上的巨大差異，最典型的代表便是郵件主導的美式職場文化，有時會低效到難以置信。
字節跳動的組織架構更像Facebook
和上文的司涵一樣，由於美國的疫情防控政策，直到今天很多同事還沒和Bin打過照面。甚至從面試到入職，Bin都是線上完成。更何況Bin需要管理橫跨太平洋的兩個研發團隊，他們彼此有16個小時的時差。
Bin後來想到了一個辦法，美國的團隊工作結束時，就快速用飛書文檔和視頻會議記錄下工作進度。等到上海的同事到了辦公室，就可以打開視頻會議，瞭解當前工作進度。從沒在線下見過面的2個團隊，默契地開展了一場橫跨13個時區、14000公里的24小時接力賽。
但這樣的協作方式有一個重要的前提：讓決策鏈條停留在當地。
首先，提供工具和方法，但不限制自由：字節跳動的HR Yuki曾在跨國諮詢公司工作三年多。在大多數時間裏，她不是在飛機上，就是在酒店裏，或是在去飛機和酒店的路上。但現在，字節的全球化溝通卻發生在每天、每時、每刻，出差勢必不現實，也沒必要。」
遠程會議的模式也經歷過很多迭代。一位曾負責日本市場開拓的字節員工回憶道，早期中、美、日三地連線的雙月會是純視頻會議，美國同事往往暢所欲言，討論得熱火朝天，中國同事雖內斂，但也會見縫插針地表達自己的觀點，但只有日本辦公室一片鴉雀無聲——有東亞人內斂的因素，但更多是礙於英語水平。
直到某天，飛書上線了視頻會議的字幕翻譯功能。她興高采烈地告訴日本同事，從此他們以後開會可以大膽地説日語。之後的飛閲會，往往是「中日英」三語齊飛。
其次，讓各地的運營團隊擁有極高的決策權：日本市場是TikTok的重要一站，運營團隊所提交的廣告方案即使超出預算很多，但在充分溝通之後，一般也會快速通過。這種情況在其他的國際化公司中是很難想象的[5]。
Bin在Google時，手下員工僅僅想改段代碼，兩三天後才等來郵件審批信息。「那人一直不批，他就會pin消息，説你能不能看一下，那個人只説我有空就會批。」
在印度，當地的運營團隊邀請Jaclyn Fernandes，Shahid Kapoor，Sharaddha Kapoor這類寶萊塢名流一起營銷。如果決策鏈條被人為地拉長，字節在全球的快速增長容易成為空談。
最後，搭建框架和體系，而不是挨個批奏章：字節跳動不需要從四面八方的全球往返郵件，雙月會成為了各項事務管理與決策的重要形式，重要業務的雙月會一度有四五百人，遍佈全球。
各種會議的本質是一種方法論的載體，而它背後的方法論正如Yuki所述：「我們選擇很樸實地把信息傳遞清楚。因為決策要是基於事實和邏輯，而不是基於做決策的人；另一方面，決策講求的是效率，而不是層級。」
2020年，《經濟學人》在一篇文章中開始這樣描述字節跳動：它是繼蘋果以外唯一在中國和西方國家裏用户數超1億的科技公司。
200多個辦公室，沒有權力中心
Yuki剛入職不久後，主管佈置了一個任務，專門叮囑「不需要做PPT，只需要文檔」。後來，主管看完之後還算滿意，就説，「我把汝波拉個羣，你跟他説一下。」
那個時刻，Yuki十分震撼。
字節的文化裏有許多隨性的地方。不做PPT，堅持用文檔來總結和開會是一點，字節內部沒有Tittle是另外一點。就算是新來的實習生，稱呼張一鳴也得是「一鳴」，稱呼樑汝波必須是「汝波」。
字節跳動禁止公司內部使用職務稱呼，也包括「老大」和「老師」和「老闆」這樣的稱呼。如果看到xx總這樣的職位，也是對外溝通時才會使用的。2015年，今日頭條副總編輯徐一龍剛入職時，驚訝於一些場景：如果張一鳴在開會時遲到，他就一個人默默坐在最後，沒人會給他讓位置。
2010年，一家名為「37 Signals」的小公司成為極客們心中「最酷的公司」。他的主業是為中小企業提供生產力工具，而讓它聞名的則是因為工作理念：超一半員工分散在兩大洲八個城市，所有員工都是遠程工作，沒有固定的辦公室和辦公時間。創始人寫了兩本書描述這種組織，一本叫《Getting Real》，另一本叫《Rework》。
兩本書在硅谷的成名，並不代表這種去中心化、自驅式的組織邏輯成為商業主流。即便是幾百人規模的組織，都很難做到「把汝波拉進來」這種扁平化的管理，何況是一家超過十萬人的龐大集體。
對字節跳動來説，拆掉權力中心的第一步，是信息的高度透明。
在字節跳動的內部語境裏，有一個詞叫「開卷管理」。Bin在Google的時候，他已經習慣於公司部門之間的邊界，雖然這往往給他造成了諸如不便。比如説，每一次跨部門的協作，比起這件事怎麼做，大家首先需要做的事坐下來討論，該怎麼分工，各出多少資源，最後的成果如何分配。
某次，他團隊的一個同事需要讓別人審核一段代碼。非常簡單的一個工作，對方卻拖了三天不批。無奈之下，同事只能發短信催。審核人倒是很快回復了，內容卻是，讓他重新發個工作郵件。但在字節跳動，Bin卻很難感覺到「部門牆」的存在。
謝欣介紹過一個叫做「個人説明書」的內部實踐，它是一個掛在簽名檔上的飛書文檔鏈接，介紹自己的職責、如何與自己溝通和配合、能夠提供的幫助等話題。
這背後隱含的意義是，員工應該自發的去尋求合作和協同，而不是等待某個辦公室，或是某個紅頭文件的指令。
在信息的公開之外，是目標的統一。
任何字節跳動的員工都可以看到張楠、張利東和樑汝波的OKR，它自上而下的指引每一個鏈條的運轉。
2017年時，字節跳動正式推行飛書OKR系統。OKR用來讓組織裏哪怕細枝末節的地方，都能形成一種自發的調度，即先了解工作的意義，再實現工作的目標，用謝欣的話説就是：
告訴每一個員工整體目標，讓他自己尋找各種可能性，獲得實現目標的最優路徑。這背後其實是對每一個體的尊重，不只把他當作手和腳，而是一個有自己知識和智慧的人。
樑汝波曾經提到，人天然傾向於遵守規則，而不是打破，公司對新機會的敏感度會因此削弱；各種規則也提高了試錯、突破常規的門檻，久而久之，對創新的積極性有傷害。尤其當行業出現重大變化，公司不能再靠慣性前進時，累積的規則、流程和制度將會是特別大的阻礙。
因此，這家公司的權力中心在哪裏？這也許是任何一位員工都無法回答的問題。
1942年，通用汽車邀請教授德魯克去通用汽車調研，德魯克在通用待了18個月，熬出了一本《公司的概念》。但通用汽車的高層卻強烈不滿，甚至把它列為管理層的禁書。
原因在於德魯克在書中大膽地將通用汽車和美國政府做比較，並建議通用汽車也應該學一學分權制。而這位不為當時所理解的管理學大師，成了張一鳴的靈感來源。他在內部信裏曾提到，他通過學習德魯克關於管理者的理論，來理解公司的本質：「知識型組織中，每一個人都是管理者」。
《小王子》的作者埃克蘇佩裏的一首詩提到：「如果你想造艘船，不要老催人去採木，忙着分配工作和發號施令。而是要激起他們對浩瀚無垠的大海的嚮往。」
尾聲
伴隨字節跳動在全球市場的拓展，它們一度被稱作「最像Google的中國公司」。正如《重新定義團隊：谷歌如何工作》這本互聯網聖經裏描述的那樣：Google率先打破了工業時代等級森嚴的公司制度，靠着扁平、開放、透明吸引到了全世界最優秀的人才。
在字節跳動成立8週年之際，他們主動披露了一個目標：2020年員工人數達到10萬，其中大部分新員工均來自中國以外。對於字節跳動而言，這是一種前所未有的無人區。它們所需要的理念、態度與方法，沒有任何現成的作業可以抄。
對無人區的探索有很多含義，比如業務版圖的擴張，比如組織架構的優化，比如商業邏輯的迭代。但最核心的環節，在於不斷髮現外界的變化，不斷理解行業的動向，不斷觀察用户的感受。
在一篇遊記裏，張一鳴曾寫到：
很多公司搬了總部之後，就以為自己是個「大公司」了，開始了很多亂七八糟的破事：比如誰有辦公室誰沒有，誰在新辦公區誰在舊辦公區，誰的辦公室大誰的小，誰的座位有窗誰的朝西，還有的公司高管要獨立電梯，需要頗有講究的茶几甚至茶室等等，讓這些外在的不重要的東西成為負擔，非常俗氣。
緊接着，他做了一個高度概括的總結：注意力要放在外部。
編輯/Viola