2018年-2020年，作為本地生活服務龍頭的美團點評-W(HK:03690)，將迎來一次有力的挑戰。
10月12日，餓了麼和口碑正式合併。此事早有端倪，它有一個完整的路徑：2015年6月阿里注資60億成立口碑，2018年4月，阿里95億美元收購餓了麼，2018年8月披露的財報顯示組建本地生活控股公司，然後就是餓了麼和口碑的正式合併。補充一點，此前逍遙子（阿里CEO張勇）曾表示三年內外賣業務做到50%份額，這一點在業績會裏重提。
然而美團點評也不是好惹的，截止1Q 2018外賣業務市佔率59.1%，上半年餐飲外賣交易量1227億元，同比增長97%。
餓了麼要如何追趕？阿里2018年8月23日業績會上，管理層的回答己方的優勢如下：強大的用户羣（流量），強大的資金（已收到30億左右的投資承諾，還有更多資金在談）。
總結上面那段話，“有流量的是爸爸，有錢的是爸爸”，似乎不少投資人秉持這樣的觀點。但從美團擅長的“後發先至”、“血戰到底”來看，目前的局面很難被撼動。
回顧“本地生活”的歷史，美團的第一階段，作為團購市場極速成熟的見證者。
2010年美帝Groupon(NASDAQ:GRPN)的團購模式出現，引得創業界一陣競相模仿。窩窩團到QQ團購，米奇網到麥包包，糯米網到美團網，當時祖國大地上，創業者從黑河打到騰衝，史稱千團大戰。2015年10月，風格迥異的最大的兩個玩家——重交易（高頻低客單價）的美團和重內容（低頻高客單價）的大眾點評——宣佈合併。
千團大戰迎來大結局，雖無具備的分部經營利潤，但從美團“按性質分類的開支”來看，團購已佔領用户全部的心智，幾無大的開支，成為美團點評的“超級現金奶牛”，而且高速增長着：團購業務（到店、酒店及旅遊）2015-2017年為美團貢獻的毛利分別為30.33億元、59.38億元、95.79億元，年複合增長77.7%。
這個時候（團購大戰的末期2015年6月），阿里繫有錢、有流量的團購新鋭口碑出生了，我們直接來看數據，2016-2018年（截止3.31的財年），根據阿里持有口碑權益（從第一年的49.6%到後兩年的38%），可推算出口碑虧損分別為17.48億元、26.05億元、35.26億元。
這邊廂，口碑未能夠逆轉美團點評的王座；那邊廂，美團卻擴大邊界，搶下餓了麼（那時還未被阿里收購）和百度外賣的戰旗——這是美團的第二個階段，團購王者迅速憑藉生態平臺成為外賣的王者。
從時間角度看，餓了麼成立於2009年4月，運營四個年頭，融資到C輪，十多個城市日單量10萬之後，而美團外賣才姍姍來遲（2013年12月成立）。僅僅3年時間，美團外賣市場份額>（餓了麼+百度外賣），就是這麼的神奇，而且差距越拉越大，即使2017年8月餓了麼8億美元收購百度外賣也無法阻止。
那你可能要問了，美團執行力背後，藴含什麼樣的核心驅動因子？
其實密碼正來自美團的核心戰略“Food+Platform”：建立一個技術平臺，來支撐吃喝玩樂多個品類，各個品類之間可以互相拉動，互相交叉營銷。
團購業務站穩腳跟後，美團並未停下腳步，而是立刻開始打造第二增長曲線的外賣業務。比之餓了麼雖然起步晚了四年，但美團的運營並未如想象中那般困難，因為它有海量的用户。
一開始，外賣業務對團購業務的用户轉化，就是其他玩家所不能比擬的。本質上，本地生活服務的各項業務，都是其他業務的入口。團了SPA服務的、團了KTV的，訂了機票酒店的，訂了家政服務的，當你發現這是個無所不能的生活服務平臺，你生活的方方面面都可能在此完成，這裏面當然包含點外賣，就更別提團了某家酒樓覺得好吃，下次懶得出門直接點他家外賣了。
一開始就不是同一維度的競爭，在這場渡江比賽上，雖然你起步早、遊的勤，但哥是有遊艇的男人！
團購用户向外賣用户轉化，在2015年10月美團和大眾合併之後，更加明顯。單是2016年外賣的市場份額就擴大了15%，一舉超過餓了麼和百度外賣之和。據IT橘子數據，2017年美團和大眾點評兩款app上的外賣業務月活用户，是獨立的美團外賣app月活用户的2倍左右。
當然，我們説本地生活服務的各項業務，都是其他業務的入口：
即是説團購用户向外賣業務轉化；也是説外賣用户向團購業務轉化，畢竟獨立的美團外賣app有着三千多萬月活用户呢，我們可以看到1Q 2018，美團點評團購業務裏的在線酒店預訂市佔率33.6%，已經以0.6%的優勢超過了攜程的本體（不包含收購投資的公司），可見的未來毛利率89%的整個團購業務會更加強。
對於本地生活之中的關鍵點，擴張對用户和商户的服務，完善、壯大這個平臺，王興是非常有企圖心的，“有本書對我蠻有影響的，叫做《有限與無限的遊戲》。有限遊戲在邊界內玩，無限遊戲卻是在和邊界，也就是和‘規則’玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限遊戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要了”。
而與之相對，餓了嗎和口碑的合併（我們暫且不提合併帶來的陣痛，這點稍有管理經驗的人都懂），未來通過簡單的流量和資本的投入，恐怕難以改變市場格局。
當你還在固守一點點的先發優勢時，我已經憑藉生態協同擊敗了你；當你也要1+1拼湊模仿生態平臺的時候，我已經將護城河挖的更深更寬，也走的很遠，不管是完善對用户長尾服務，構建商家基礎設施建設，還是科技方面的投入。我覺得這一次餓了麼和口碑合併發出的挑戰，或許是本地生活服務領域最後的挑戰。
總結起來，美團點評的模式基於本地生活業務富礦的長期開發上，坐擁高度共享的客户，高度相關的長尾的業務，用AI/大數據等手段（最直觀的效果就是配送時間的縮短，變現率和毛利率的提高）更好的服務用户，投入基礎設施建設服務商家，最後必將形成網絡效應，擴大積累更多的用户和商家。最後不僅是主營業務，支付、消費信貸等一些衍生的業態還不是水到渠成嗎？
在交叉銷售，生態協同領域，美團點評就像巴老爺子投資的富國銀行一樣，後者的願景是滿足用户所有的金融需求，前者的願景是“旨在成為人們日常生活的智能助手”。作為股東，希望美團點評能以贏得終生合作關係要求自己，贏得與用户、商户的關係，贏得與團隊的關係，贏得與社會的關係，贏得與股東的關係。畢竟生活服務，信任才是公司發展無往而不利的重器。
從現階段看，本地生活這門高頻、剛需、替代（享受自己動手到別人動手轉變吧）、終生的生意，美團以高頻的“吃”帶動低頻的其他服務，打法領先，護城河顯著。短期的股價隨大勢波動，但長期看其價值應該在614億-645億美元之間（參見前文《如何給美團進行估值？》），這與摩根大通近期給予的90港元目標價不謀而合。