摘要：據某知名投資機構消息，美團點評（以下簡稱新美大）將於2018年6月22日港交所交表，2018年9月底在港交所上市。
「最近，新美大的動作很大」，大家都這麼説。
先是進軍打車界，在上海3天之內攻佔了滴滴百分之五十的快車市場，然後還收購了摩拜單車，接着又在無錫打了一場阻止滴滴入侵外賣市場的防守戰。
作為全球第四大初創公司之一，新美大估值至少為300億美元。據新美大對外公開數據，2017年整體收入達54億美元（約合人民幣342億元），與2016年相比翻番。GMV達到570億美元（約合人民幣3613億元），同比增長150%，位列阿里巴巴和京東之後的第三大電商。截止至目前，已經形成5大APP平臺（美團、大眾點評、美團外賣、美團旅行、貓眼電影），6億註冊用户，2.8億年活躍用户，遠遠領先其他本地生活類APP。
自2015年，新美大成立後，完成了E輪融資和兩次戰略投資：
2016年01月，E輪，融資金額33億美元，投資方：Temasek淡馬錫、摯信資本、紅杉資本中國、中金公司、Baillie Gifford、高瓴資本、今日資本、騰訊產業共贏基金、DST Global；
2016年07月，戰略投資，融資金額未披露，投資方：華潤創業聯和基金；
2017年10月，戰略投資，騰訊領投，總額40億美元，投後估值300億美元。
如今的新美大，已涉及多項業務，包括團購、打車、旅遊和支付等，但每一項核心業務都面臨着激烈的市場競爭。例如，在外賣領域面臨阿里巴巴資助的競爭對手的挑戰，在打車領域面臨滴滴出行的挑戰，在支付領域甚至還要接受騰訊(新美大資助方)的競爭。
投資要點
★ 美團點評：與電商差異化定位，17年GMV3600億元躋身本地服務巨頭。
美團點評成立於2010年，起步於「團購」業務，後逐步拓展至本地生活服務的餐飲、外賣、酒旅及出行業務。據艾瑞諮詢統計，2017年本地生活服務市場規模10萬億，其中O2O滲透率10%達1萬億，與以商品交易為主的電商形成差異化定位與競爭。美團點評2017年收入約合人民幣342億元，GMV達3600億元，同比增長150%，6億註冊用户，2.8億年活躍用户，850萬活躍商家，覆蓋2800座城市，積累了12億條用户評價，2017年10月最新估值逾300億美元，已躋身新一代互聯網龍頭。
★如何理解公司業務的多元佈局？
場景拓展背後是能力延伸，商户、配送、用户構建三大壁壘。
商户資源：美團點評基於強大的開發與執行力積累了850萬活躍商家，覆蓋2800座城市，商家資源及開發能力是到店業務延伸至外賣到家、酒旅業務的重要保證。
即時物流：公司佔據外賣市場半壁江山，其孵化出的高效POI調撥能力及超50萬活躍騎手是重要壁壘優勢，進而在外賣之外拓展至商超新零售。
用户粘性：本地生活服務高頻高粘性特點明顯，美團點評已擁有6億註冊用户，2.8億年活躍用户，APP新安裝留存轉化率高達65.5%，用户需求自然向出行場景延伸。
★ 業務分析：到店、到家、酒旅、出行四駕馬車。
1、到店：盈利業務，預判未來是公司主要現金牛，估計2017年到店GMV佔公司比約40%，佔據團購市場60%+份額，一家獨大格局及商户資源有望未來到店業務持續規模盈利。
2、到家：外賣業務仍處虧損期，2017年外賣總交易額達1710億（40元客單，10%-20%抽傭），同比增長190%，佔公司總體GMV約47%，外賣市場佔據43.5%份額與餓了麼分庭抗禮；未來憑藉近場配送能力拓展品類接入新零售業務，仍在戰略虧損期。
3、酒旅：低標有優勢，以較低佣金策略拓展高星酒店，後期關鍵在於資源維護和整合。2017年酒店入住間夜破2億，機票交易額同比去年增長328%，我們按美團200元間夜推算酒店GMV在400億元左右。
4、出行：新入戰局，完善生態。已登陸南京、上海，價格補貼效果較好，公司用生態思路和用户優勢進入打車市場，未來追求綜合變現。而出行龍頭滴滴致力於做深出行市場，二者比拼我們密切跟蹤。
★ 未來初探：多線作戰危機並存，始於鏈接，走向效率。
未來公司在多線面臨較為充分的競爭，如到店領域口碑較快發展；外賣與餓了麼平分秋色，試水的新零售將面臨盒馬、京東到家等競爭；旅行業務攜程系佔據過半市場份額，飛豬旅行成長迅速；出行業務滴滴佔據90%以上市場份額，公司以較充足的現金儲備多線作戰危機並存。
而未來核心在於生態化之後的服務壁壘提升，必須創造產業鏈效率提升粘性。如到店業務通過美團雲賦能線下商户，發展供應鏈金融、支付能力，幫助合作商户降本增效，協助餐飲商家的食材B2B採購全鏈條服務等。始於鏈接，走向效率才是長期壁壘所在。
★ 美團點評正以2.8億元年活躍用户，3600億GMV躋身新一代互聯網超級平臺，其本地生活服務的定位及基於核心能力（商户、配送、用户）的場景延伸有助於與巨頭差異競爭及提升客户粘性。
王興：初心不變
作為掌舵人王興，在我們眼中也是一副笑傲江湖的形象。
然而大家可能不知道的是，現在的商業巨頭王興，也是經歷了「九九八十一難」的人。
0 1
從清華大學畢業之後，王興去了美國特拉華大學攻讀電子與計算機工程系的博士學業。
然而在2003年12月，王興收到了大學室友王慧文發來的一封關於國內互聯網發展的郵件，他像是被啟動了沉睡已久的程序，毅然終止了自己的課程，回到北京，拉上室友王慧文和另外一個同學賴斌強，開始創業。
王興雖然是電子工程系的學生，但在創業之前，並不擅長編程代碼等技能，是個「偽科班」出身。然而，他對互聯網創業卻有着謎一樣的熱情，在大學時候就喜歡拉着自己的室友聊創業，聊電商，聊互聯網。
「創業像是被閃電擊中的感覺，非幹不可。」提到創業，王興曾這麼説過，他堅信，互聯網是能改變世界的。
於是，這位海歸回國之後，在自己的母校清華大學附近的海豐園租了一個房子，加上自己的兩個同學，便算開始創業了。
0 2
可以説王興的創業歷程是「屢戰屢敗，屢敗屢戰。」
從2004年初開始創業，直到2005年末他們做起「校內網」，中間這段時間他們已經嘗試了10個項目，毫無意外，都失敗了。
比較有代表性的項目是「多多友」，註冊、然後填寫信息、暱稱、公佈出去，接着就可以進行交友，乍一聽跟我們現在社交軟件很相似。
這樣的網站其實就是當時王興創業的想法的宏觀體現.
當時美國Friendster成功地開創了互聯網上SNS（social networking service）的浪潮，王興看到了這一個機會，因為SNS在2004年的中國仍然是一片空白，早期的「多多友」，還有中期火爆的「校內網」「飯否網」都是基於這樣的一個模式。
在王興創業最初的這一段時間，也就是04年初到05年下半年期間，他們平均兩個月換一個項目，沒有方向和技術，而且也沒有成熟的推廣模式，經常是一個項目做着做着就換了下一個。
前期的失敗，並不算那麼突然和難以接受。
0 3
2005年，王興的「校內網」正式上線。
「校內網」比起之前的項目，已經算是王興當時考慮得相當細緻的一個網站。王興綜合了以前幾次失敗的經驗，決定要專注於一塊細分市場，「校內網」的細分市場便是大學校園SNS，他們研究學習了Facebook的成功，再總結之前的失敗經驗，結合國情，在「多多友」的基礎上，創造了中國第一個成功的校園SNS網站——「校內網」。
「校內網」當時很火——
從數據就可以看出，發佈三個月，就吸引了三萬用户。在2005年互聯網仍未普及的情況下，三萬用户，已經是十分火爆了。
之前的創業項目中失敗的原因之一，便是推廣做得不行，到了「校內網」時期，王興似乎已經不是那個只會「坐在電腦後面」的創業者了，「校內網」初期王興團隊就為此設置了300名校園大使去各個大學做推廣。
王興的合作伙伴兼大學室友王慧文説到「校內網」，開玩笑地説：「我覺得很多人誤會我們，以為我們產品做得好，其實是推廣做得好。」
但當「校內網」的用户達到了十萬的時候團隊沒錢擴充硬件，也沒辦法維持公司的正常運轉，融資不到位，資金鍊斷裂。
最後，王興將「校內網」賣給了千橡集團的陳一舟，成了如今「人人網」的前身。
之前的項目沒有發展起來就失敗了或許沒有感覺，然而「校內網」已經走在成功的路上了，卻因為融資不到位而放棄，王興表示他很難過，他曾以為這是一次還好不過的機會，「有些事情不是你説堅持就行的。」
值得慶幸的是，王興並沒有放棄。
再後來，王興和他的團隊又創辦了「飯否網」和「海內網」，同樣的，「飯否網」也在中國的互聯網上火了一把，但當它風頭正勁的時候，卻因為審查問題被封禁了。
等到500多天後解封，走相同路線的微博已經崛起，大部分的用户被引流至微博。和「校園網」一樣，又一次為他人做了嫁衣。
總結了所有失敗經驗，和再一次的審時度勢，終於，王興在2010年創辦了「美團網」。無論是失敗還是成功，初心仍然沒有改變的人，一定是個了不得的人。
「美團網」讓團購的概念迅速地在國內普及，還不斷地涉及更廣闊的行業。從創辦之初到如今2018年，王興已經率領美團打過了好幾場硬仗：轟轟烈烈的「千團大戰」，進入外賣領域後與「餓了麼」、「百度外賣」的三足鼎立，還有如今大肆向「滴滴」進攻的出行之戰。
前兩次大戰王興都笑到了最後，相信這一次也不會例外。
可以肯定的是，無論是商業模式還是成長性，新美大都有自己獨特的優勢，是投資者絕佳的選擇。