編者按：從 1998 年到 2017 年，騰訊是如何成長為一家大公司的？這家以“網絡尋呼”業務起家的公司，誤打誤撞地遇上了 PC 上網紅利時代；成功邁進移動互聯網時代後，成為了擁有十幾億用户的互聯網巨頭。它經歷過轉型，幾次組織構架調整，最終形成了獨特的文化現狀。
時至今日，騰訊最為外人稱道的是它濃厚的“產品基因”，以及開放的企業生態。這種獨特的 DNA 是如何生長，並且植入一家公司體內的？騰訊創始人之一、前 CTO 張志東在前沿社的“近場研究”中對這些問題做了分享。
騰訊的“第一次創業”：一是能活，二是少捱罵
剛創立騰訊的時候，其實我們都不懂什麼是 VC、風險投資，當時幾個創始人只是打工煩了，想出來自己做個搞互聯網產品的小公司，能夠養活自己，就在這樣的誤打誤撞之下，闖入了中國互聯網業。
騰訊比較幸運，遇到了天時和地利。1998 年騰訊成立的時候，我們本來想做一個網絡尋呼的系統，賣給尋呼台。做 OICQ 並不能賺錢，是一個基於興趣的副產品，可以給尋呼台增加一些呼量。但企業發展一年後，尋呼業就開始走下坡路，尋呼台不斷的關閉或合併，手機替代尋呼機的大趨勢已凸顯。
而我們的副業 OICQ 卻瘋狂增長。那時候帶寬很窄，大家上網也沒有娛樂項目，即時通訊成為了剛需。再加上中國電信每年在上網線路擴容、骨幹網絡建設方面大力投資，而廣東電信是網絡基礎建設最快的省份，深圳這個城市是年輕人創業熱土。我們誤打誤撞踏進了這個時代的河流。
一開始我們只是幾個人的小公司。我們期望一是希望公司不要倒閉，能活下去；二是不讓用户掉線，少挨點罵。公司沒有任何成文的制度，連上下班的規範時間也沒有，幾位成員都是喜歡互聯網產品的網蟲，大家起牀後就會跑去公司，趴在 PC 上看用户對我們的意見。
我們有一個很簡單的統計圖，沿用了好幾年，每分鐘統計一下在線用户有多少人，在圖上畫一個點。如果這條曲線突然掉下來，就説明有故障了。我連同事的電話都不用打，叫個的士回公司，回到公司時，大家已經在定位修補方案了。我們本身就是這些產品的重度用户，大家對用户掉線的不爽是感同身受的。
這裏面有很多誤打誤撞的因素。如果我們不是生活在中國，對中國網民和中國的網絡設施狀況的痛點感受就不會那麼深刻，就不會有這樣一個機會；如果我們畢業再早幾年，在原來行業有若干成績和銜頭，或許也不會那麼容易離開原有的行業，毅然擁抱互聯網這個新生事物。
如何做內部道路的選擇？
遇到業務風口，有的企業可以很快速發展起來，但對於一個企業內部的傳承力量來説，團隊培養是個慢工出細活的過程。更何況，這個世界是不斷變化的，企業也必須跟着不斷變化才能適應。在這個過程中，企業的變革決心是非常重要的。
在騰訊後來的發展過程裏，我們幾次面臨這樣的挑戰。
1998 年～2004 年，這就是騰訊的第一次創業。從一個幾個人的小作坊，發展成為一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主板上市。到 2004 年、2005 年的時候，公司發展有兩條路：
一種選擇是我們只做溝通和娛樂，這是騰訊原來的 DNA，也是原來團隊最擅長的，也比較賺錢；
第二種選擇，跨度比較大，當時 Pony（馬化騰）是用了類似於“在線生活”的詞概括這個方向。
團隊爭論了很久，最後選擇了第二條道路。這是一條比較難走的道路，同時，也很快對公司原有的組織結構產生了比較大的衝擊。
之前公司的業務線比較單一，幾個創始人可以垂直處理自己分管的業務，大家溝通頻率和效率很高，靠着我們的人品和勤奮，就可以維持公司的運作。但是開展多元業務以後，我們意識到創始人的能力有比較大的瓶頸，產品線之間資源分配、組織等問題都會冒出來。這是個很大的挑戰。
當時騰訊的解決方法是組織變革為事業部（BU）驅動，把一個方向的產品的研發、市場合併到一個 BU 裏，讓一個領軍人統一負責。這件事的挑戰在於對 BU 的第一負責人要求很高，他必須要有綜合的能力，同時要有內部文化的認同。騰訊後來的幾位重要的管理團隊成員也是那個時候上任的，創始人變成橫向支持，大家都會覺得，只要公司好就可以。
2008 年～2009 年，公司成立十週年的時候，我們的感覺是公司成長良好，業務有穩定的增速，團隊也有培養人的能力。但事情的發展通常沒有那麼理想，每當你感覺良好的時候，其實危機已經潛伏已久。這個改變來自移動互聯網的浪潮，到 2010 年，突然間我們感覺不對了，組織結構適應不了移動時代，讓騰訊面臨着革命還是被革命的關口。
到 2011 年，我們把當時的移動 BU 拆了，與原來各個產品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環，做 PC 主力的同事轉型學習移動的研發，全面轉移到移動時代。這個過程中也有挑戰，原有部門的利益、慣性和感情都會受到衝擊。但這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，後面幾年騰訊就不會跟上移動互聯網的大潮。
當年跟 360 的一次爭端，給了騰訊很多外界刺激。當時騰訊被人批評，為什麼事情都要自己做，缺乏生態思維。而微信在 2011 年的爆發，給了企業變革很大的信心。
微信剛剛發佈的時候，頭三個月波瀾不驚，但是在 2011 年 5 月份突然就爆發了，原因就是加入了語音功能。接下來三個月微信的用户增長，是我從業以來見過最快增長速度。三個月是什麼概念？每天微信的用户增長 10%，活躍用户量一週增長 70%。
也就是這三個月，我個人感覺微信搶佔了一個歷史的重要時間窗口，這種增長速度也堅定了騰訊組織變革，全面轉型移動互聯網的決心。
後來騰訊的組織變革重組，拆掉了無線 BU，再後來騰訊投資了搜狗、點評、京東，把搜索並給了搜狗，把電商並給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個並給了搜狗、那個並給了京東，我們自己做什麼？我認為，騰訊的未來是基於連接的公司、基於大數據服務的公司。如果騰訊把人、企業、服務的的基礎連接設施做好，就有機會促進很多行業的改變和提升。
移動互聯網浪潮的來臨、外部的刺激、微信的崛起，都促成了公司在 2011 年做組織變革。
驚險的變革，還是“温水煮青蛙”？
回顧這個過程，我個人感覺時間的變革是非常驚險的。時間如果再晚一年，也許就會錯過移動互聯網的大潮。我在 2014 年離任管理團隊的時候，思考過為何一個經營了十多年的企業，在遇到變革期還是那麼的猝不及防。我想這可能跟移動時代有比較大的關係。在 PC 時代的時候，也許我們的產品只有 70 分，放在幾個大的流量門户上面，它還是能夠生存並且獲得不少的收入。
但是在移動時代就不一樣了，移動時代用户自主選擇的能力大大提高了，你的產品和服務如果做不到 90 分的話，很快就會被淘汰。在這些轉變的過程裏，歷史成績很容易成為一個企業轉型的負擔。管理者會對成績有留戀，覺得我還有很多收入，市場份額也有“江湖地位”。但是一定時間窗口之內，如果不能自我革命，你可能就已經老化了，不再能適應新的時代。
企業很容易犯一些錯誤，在 PC 時代產品初步成功、有了商業模式之後，團隊不停地去追求把它做得規模更大、收入更多，不知不覺把產品越做越重，做很多生硬捆綁。在這個過程中，組織也會變大，大公司各種屁股決定腦袋的幹擾也會變大，大家經常要考慮的是，老闆分下來的 KPI 能不能超額完成，但對用户的理解卻會變得遲鈍。
能不能抓住這個變革的時間窗口，核心是管理團隊有沒有危機感。當你自己覺得自己很安全，你的反應會變得遲鈍。如果沒有領軍人物對危機感的認知，蜻蜓點水的“轉型”，這件事是做不到的。Pony 的管理風格是比較開放的，只要時間允許，他是希望大家跟他有不一致的意見，可以花時間討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創始人團隊的結構，也使得大家能相互信任。
而轉型這件事，事後看是理所當然，大勢所趨。但是當時沒有那麼容易，管理層的決心和時機都很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會像“温水煮青蛙”，就那麼過去了。企業轉型肯定會帶來陣痛，一個大型企業會有很多 Bug，我們不能期望每一步都走得很準確，因為各種各樣的原因，轉型的時機晚了會很痛，但是如果大家能夠一起 Debug，一起渡過，那也算是蠻好的事情。
如何定義一個好產品
那麼，我們到底該如何定義一個好的產品？
有時候會看到一些業界現象，比如有的團隊很愛給自己打雞血，年會的時候用誇張的方式慶祝產品收入創新高。有的管理者用很強硬的 996，推動團隊各種管理壓強。但在我看來，這不能算是一個真正的好產品團隊。
真正的好產品團隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團隊説我們很牛、很棒。而是每一個參與其中的用户和成員都能感受到，自己正在做的事情很大地提升了原有的體驗。這麼説可能拗口，但是我覺得這是妨礙很多企業發展的障礙。我們經常看到一個產品的收入在增長，就很難捨棄。但我們有時候會忽略一個問題：它是不是世界的下一步？
其實隨着時間的變化，會使得產品對那個年代的重要性改變。如果一個產品能產生可觀的收入，但是讓用户感覺彆扭和不爽，從產品的角度來講，這個模式其實不算理想。這樣的收入，如果你是企業的負責人，你怎麼看待這樣的情況？如果你能夠更早一點地把它看淡，也許你的團隊就在別的地方創造出新的東西來，如果你一直留戀這份收入，團隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明題，對行業改變的感知會遲鈍，創造乏力。
在移動時代，我相信好的產品，營收模式也一定會是很優雅的。舉個例子，Netflix 是一個很優雅的產品。Netflix 並不會迫切地用獨播劇和廣告塞滿你的屏幕，Netflix 的界面清清爽爽，但是很多細節做得很體貼。事實上，用户在 Netflix 上的停留時間一點兒都不短，用户付費給 Netflix，會很開心。像這種讓用户付錢都付得很開心，是好產品應有的追求。
產品的社會責任
當一個好產品的發展到很大的規模，佔據用户很多時間時，產品就開始有了它的社會責任。比如騰訊近年發展速度最快的微信和《王者榮耀》。
比如，微信在用户過了 8 億之後，會出現很多重度用户的人際過載、信息過載、時間過載的問題。在社會高度數字化之後，估計未來還會不斷有新的、更復雜的社會化問題浮現。能否用產品和技術來緩解這些問題，會是微信團隊的未來課題。
《王者榮耀》面對的又是另外一個問題，這個遊戲的產品和技術很優秀，但當產品普及度很高之後，這個團隊的使命不應該僅僅是把這個遊戲做得更好玩、更多人玩，還需要照顧到家庭和諧。現在這個遊戲已加入了家長對未成年人遊戲時間和消費的監管工具，但如何促進家庭成員之間的親情融洽，產品還有很多可以優化的空間。
當產品影響力和佔用用户的時間到了一定的程度，它的社會責任屬性就上升了。一個團隊做一些這樣的事情，表面上看跟營收、業務量沒有什麼明顯關係，但是長遠看，我覺得這些是好產品應該努力去做的事情。
對抗老化，我們需要發光的產品人和鼓勵説真話的文化
一個多產品線的大型企業，時會有很多的 Bug。多條產品線之間，多個部門和團隊之間，也會有很多屁股決定腦袋產生的各種想法，容易讓“存在感”和“短視”影響了團隊，看不清楚世界變化和自己的老化。
從人和文化兩個角度上看，一方面，企業裏面要有“發光的產品人”。這種人總是稀缺的，他們對產品理念的追求勝於取悦上司。他們對產品和未來有很強的信念和洞見，同時其經驗和能力能被同事們信任，他們可以在團隊迷茫時，帶領團隊找到曙光。年輕的同事們，其實並不介意工作辛苦，他們介意的是做無意義的工作，如果做的事情能對社會產生大的正面影響，團隊成員自己就會感受到，不用給他們打雞血，團隊都會自然興奮。“發光的產品人”，可以給團隊傳承這樣的產品信念。
另一方面，公司內部需要有開放的、鼓勵説真話的機制。一個團隊裏，能否講“真話”，很大大程度上取決於團隊的第一負責人。這個人如果很愛好面子，自己一言九鼎，這個部門就很難有人去批評他。公司小的時候還好辦，CEO、管理團隊成員經常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率，企業大了之後，見面溝通的機會大幅減少，也許就要創造低成本的內部吐槽機制。
騰訊內部有一個叫樂問的平臺，大家提問題可以匿名，但是回答要實名。在騰訊內部，如果你某件事做的讓用户反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚不想改，那是你的自由。但絕大部分的同事，都是想做好產品的。好多事情與其當作看不見，還不如更主動地去面對。樂問的匿名問、實名答，是騰訊內部的一種溝通撮合試驗。
有人擔心，會不會每個員工早上一打開這個樂問，感覺到滿滿的負能量？幾年試驗下來，並不會出現這樣的狀況，如果你的企業具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟同事能參與思辨，這對個人、團隊、企業來説，是一種比較高效的多角度思想碰撞和有效溝通。
一個企業能不能説真話，是幫助企業對抗老化的重要土壤。
未來的兩大挑戰
面對未來的數字化社會，感覺騰訊會面對兩個大的挑戰。
一個是社會化的挑戰。新科技在推動社會快速數字化，極大提升社會效率，同時也會帶來許多衍生的社會問題。騰訊作為一家定位於連接的互聯網企業，能否通過技術和產品，去有力地幫助社會緩解這些問題，是下一個階段需要面對的大挑戰。
另一個是企業內部的組織演進。大數據、AI、雲計算的快速發展催生了社會各行各業的升級，對騰訊來説，這應該是特別大的創新機遇。而騰訊的內部組織結構，尚沒有做好準備去匹配這樣的時代，原來完全 BG 化的組織結構面對這樣新時代，會有不少的組織牆和坑。
這兩者既是騰訊未來的挑戰，也是騰訊未來的機遇，希望每一個騰訊人能堅持初心，能培養出更多“發光的產品人”，幫助騰訊跨越這些挑戰。
來源：極客公園