李宁这个人我是很佩服的。

李宁创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌。

1988年宣布退役后，李宁以其姓名命名创立了「李宁」运动品牌。一度成为国产第一运动品牌。

在两个完全不同的领域都取得了非凡的成就，有多难，关键是一个靠四肢一个靠脑子，几乎不搭边。一般来说四肢发达的，脑子一般不太灵光，脑子好使的，身体一般比较孱弱。尤其在一方面越极致，在其他方面的积累总会比较少。

李宁这个品牌我也是很佩服的。

1990年创立，用很短的时间就成为国产第一运动品牌。而后经历低谷，股价暴跌90%，众多高管离职，却又奇迹般的重生，大受追捧，火的一塌糊涂。能这样死而复生的公司，放眼世界，也是屈指可数。

这一切都是因为有李宁拥有李宁。

一年暴涨两倍

因为国潮风李宁又重回大家的视野。于是我特意了解了一下李宁。

一了解吓一跳。

2019年李宁股价涨幅179.93%，中间最高涨幅超过200%。

自从2015年李宁本人重回李宁掌权之后，李宁当年扭亏为盈，其净利润并从2015年0.14亿元做到2018年7.15亿元。2019年利润根据Wind一致预测，预估达到13.61亿元。这是什么神仙操作？

李宁的大起大落

回顾李宁的发展史，就如一个经历丰富的人一般，经历过崛起，初生牛犊成长迅速，年纪轻轻不可一世，得意忘形中年危机，一朝悟道最后东山再起。

李宁创立之初，通过创始人李宁「奥运冠军」「体操王子」的知名度，快速打开了市场。并成功获得1990 年亚运的赞助权和1992巴塞罗那奥运会成为首个赞助中国代表团的本土体育品牌。公司通过赞助亚运会、 奥运会打响知名度，率先在全国广泛建立特许专卖营销体系，迅速成长为中国体育用品第一品牌。

2001年后收益于经济高速发展以及中国申奥成功的巨大影响，李宁通过国际赛事合作签约，进一步扩大品牌影响力；渠道快速扩张，从2003年1985家扩张到2010年的7915家门店；2004年李宁成功在香港上市，成为第一家上市的国内运动品牌；并在09年成功超越市占率一直排名第二的Adidas，稳居国产运动品牌霸主地位。

2010年以后行业环境有所变化，奥运会的余温消退，国外品牌加码中国市场，淘宝等电商崛起，在此背景下，过去以粗放批发模式盲目扩张、压货的品牌商集体遇到了发展瓶颈——终端零售同店下滑、 渠道库存高企、经销商盈利能力下降、周转滞缓、提货乏力、账期延迟，导致品牌商收入利润增长承压的同时周转显著放缓。而此时李宁面对竞争做了激进的误判。对标国际品牌一方面大力宣传投入，一方面开始提价，目标客户定位90后，连用了多年的口号都改了，想整体转型。然而事与愿违，不仅没有收获90后年轻群体，还失去大量原来消费主力群体，陷入财务困境。

2012年TPG战略入股李宁，当年4月TPG合伙人金珍君作为代理行政总裁开始主导公司李宁的改革，这一阶段虽然是李宁历史上亏损最为剧烈的阶段，但一系列的变革为公司15年后的复兴打下了基础。但由于金珍君引进大量外部高管，导致内部管理层发生巨大动荡，COO郭建新，CMO方世伟等一系列高管离职。金珍君2014年11月辞任CEO，改革算是以失败告终。

2015 年李宁回归，担任代行政总裁，重启「一切皆有可能」口号， 重聚人心。此后李宁走向复苏，现在如日中天。

复盘李宁的困境，战略失误的教训深刻的印在脑子里。股价一度跌了90%，内部人心惶惶，多位高管离职。李宁是如何从这样的绝境中爬出来，重拾往日峥嵘的呢？

李宁治病

在外界的印象中，李宁是在张志勇时期出了战略问题，然后请了哈佛毕业、因拯救达芙妮而名声大噪的美籍韩裔职业经理人来治病，却连续3年亏损，累计近30亿。直到创始人李宁回来力挽狂澜。

然而，和外界甚少提及金珍君的功劳完全相反，李宁对他表达的更多是肯定。「他到了公司之后，接管公司整体经营，做了很多努力，也制定了从零售、产品、供应链、渠道上进行改造的计划，做了很多规划和执行，应该说他的一些大的方向都还是非常正确的。我们现在在做的，有一些都是从当时坚持到今天的。」

其实变化从金珍君就开始了。他接手李宁以后，公布了多个计划：聚焦核心核心(体育用品)，核心市场(中国市场)，核心品牌(李宁牌)，渠道复兴，改善供应链管理等。从现在看来，确实是扶大厦于将倾的操作。

2014年，李宁总体营业额增长近10亿。2014年下半年起，订货订单开始同比增长，2014年三四季度同店销售转为正增长，2014年第四季度同比录得中单位数增长——在金珍君离任前，李宁的生意已经开始逐步复苏。

2014年11月，在退任代理行政总裁一职的公告中，金珍君表示「我们已经完成了业务重组这一阶段的预计目标」。这样的官方术语放在当时李宁呈现出的业绩低迷中很容易被忽视。

所以金珍君是个「救火队员」，开完药方，使命也就结束了。

打铁还需自身硬

金珍君虽然战略正确，但他的问题在于带了外国团队加入高管，并且过于强硬，导致管理层动荡，多项计划难以执行到位。随着创始人李宁的回归，和金珍君使命的完成，李宁重聚人心，管理层开始稳定下来。李宁开始逐步落实金珍君改革的优质部分，并在此基础上深化改革，尤为重视自主设计和研发实力。

与品牌服饰其他子品类不同，消费者对运动鞋服功能性(如减震、耐磨、防风防水、吸湿排汗等)的要求更高，因此对于产品的选择除了较为主观的设计感之外，会将较为标准化和客观的性能作为重要 参考依据。

功能科技一直是国际龙头品牌在专业市场上长期保持绝对领先地位的关键因素之一，这是他们的护城河。在2012年的CBA场上还发生过球员嫌弃李宁鞋子不好穿的风波。公司一直在科技方面追赶领先部队。

近十年来公司平均在研究和产品开发方面的年开支接近 2 亿元。即使在整个公司压缩费用、提升效率的背景下并未吝惜研发投入，从 2015 年的1.3 亿元增加至 2018 年的 2.3 亿元，持续保持较高的营收占比。

自 2012 年起，公司的材料类中底科技开始快速积累和进步，两年内陆续开发出DriveFoam 和「李宁䨻」两项领先科技，在材料工艺原理及性能上直接对标两大国际龙头的领先技术，测试中均已达到全行业一流性能水平，目前运用于少量顶级运动鞋中，获得专业人士良好反馈。

设计方面公司尊重原创和设计师文化。创始人李宁一直认为原创是值得坚守和奋斗的事业，1998年公司就已建立了中国第一家服装与鞋产品设计研发中心，此后公司陆续在香港、波特兰、北京等地成立设计研发中心，夯实产品设计研发能力。

后来的纽约时装周，也证明了李宁是有做出好的产品的能力，是有这样的底蕴。

李宁先生在采访中说：「上纽约时装周只有1个月的准备时间，而1个月是做不出什么东西的，也就是说，你拿出来的东西都是过去两三年做出来的东西。」

打铁还需自身硬，从小刻苦训练体操的李宁，深知这个道理。

悟道

好苗子和武林高手之间，需要一点际遇。

中国李宁系列产品在 2018 年 2 月纽约时装周首次亮相，全新的品牌形象和设计风格引发现象级关注。2018 年李宁借助「天猫中国日」首次登上国际时装周舞台，以「悟道」为主题首次曝光了公司的潮牌系列产品中国李宁。

这是李宁的一次悟道之旅。

在这场大秀落幕当天，「李宁」的微信指数疯狂暴涨了700%；发布会结束后的3天内，有关李宁在纽约时装周的推文曝光总量超过了1500万次。在产品曝光结束的4天内，「中国李宁」微博话题讨论阅读量达7800万，微博共6834篇。

2018 年中国李宁服装系列销售量超过550万件，售罄率超过70%；鞋系列销售量超过5万件，售罄率超过 70%。

达成了一次现象级的曝光。

经过纽约时装周，李宁尝到了甜头，国潮之风已经吹起。李宁似乎领悟了，像是无意间得到绝世武林秘籍一般，需要把握住这千载难逢的机会。李宁的表现更加的成熟，也更加注重营销。通过社交媒体(微博，instagram，抖音，小红书等发布话题)，饥饿营销(特定鞋服限量)，跨界营销(与大IP，流量明星等合作)，社群营销(举办篮球赛，马拉松等活动建立社群)等方式丰富了以前只有传统的赛事和运动员赞助式营销。

此后，中国李宁又相继登上2019巴黎时装周、2019纽约时装周和2020巴黎时装周，引发国内外时尚界人士及消费者对品牌的强烈关注。并与红旗汽车、人民日报等展开联名，与GAI等流量明星合作，话题不断。

李宁先生表示没有预料到会这么「爆」，他说：「过去三年来，我们其实已经在产品方面有了很多创新，围绕年轻人在篮球、跑步、羽毛球这些运动品类方面做了很多开拓，所以我们创造的内容本来就有很多。不过，我们也一直没有一个特别的事件和平台来突然整体性地来跟大家做一次交流，而纽约时装周刚好成为了这样一个契机，当然我们没想到可以有这样的结果。

只是说既然阿里巴巴方面主动提出有这样一个机会，那我们就试着在这个平台上把我们的品牌文化、我们对运动的理解、中国的体育精神、以及中国运动品牌「李宁」的产品语言等等真实地展现出来。当时就是单纯这样想的，只是感觉挺好玩。」

时装周产品带来的社会话题、赞誉，为经历了低谷，慢慢复苏的李宁品牌和公司提供了一个扬眉吐气的机会。他们曾经是国产第一运动品牌的荣耀，得以重新光芒四射。

准备好的李宁，缺的就是曝光的东风。

在2019年复盘这一切的时候，李宁强调，他在意的不是运动时尚产品能带来多少销售，而是这些获得大家肯定的运动时尚产品背后，所展示出的李宁公司在过去几年中积累的新能力。

李宁的弱势

李宁的弱势，也是李宁放心不下的地方。

李宁在创立品牌之初，渠道和供应链一直采用外包模式，所以在渠道和供应链管理上较为薄弱。2012年在金珍君的战略下进行渠道复兴和供应链建设。

渠道方面除了开高效大店，关闭和改造低效店亏损店及清理库存等，2014年起，公司完成IT整合的全零售平台在所有自营门店和部分经销商门店使用，信息覆盖率达90%以上，并不断加强平台建设，推进门店标准化和管理细化。李宁持续加强各级市场商业结构的商圈分析， 结合不同的消费客群优化店铺的形象和品类矩阵，实行不同城市层级的差异化产品覆盖， 从而细化各个类型店铺的运营标准。

另外积极发展电子商务，截止2019年H1，电商销售占比达21.7%。

供应链方面建立以零售为导向、灵活应对市场的供应链体系。

品牌商必须充分把握零售市场的动态信息，以此指导经销商订货、大货生产、终端销售、快反补单等各个环节。因此，在生产端，以大货为导向的传统供应链不再满足要求，需要能灵活地应对短时间、多样化的生产需求；同时物流体系也需要进行配套升级，能高效精准地将产品配送至各类型的终端，甚至直配消费者，以此更好的把握需求动态，提升消费者体验。

为提升自有供应链能力，公司逐步启动上游资源整合，进入生产领域：之前公司没有自有工厂，产品通过外包生产，供应链是公司与同行业相比仍需努力的环节。2019年5月，位于广西的供应基地正式启动，首次自建工厂。目标将行业内的核心能力逐步沉淀在李宁体系内，提升自有供应链管理和研发技术应用的能力。

物流支持能力的建设不断加强：公司已经建立精准+快速的物流支持体系，2016 年，公司完成了对全部区域性物流中心和全国物流中心的业务流程改造及信息化升级。至2018年实现了总仓向全国超过800家门店的铺货直配，以及常青款向全国超过1500家门店的每周滚动补货。

整体上已经持续改善，但是看看隔壁兄弟安踏，还是有挺长的路要走。

后李宁时代

李宁公司由李宁带到国产第一，他走后，公司李宁跌入深渊。他回来后，一切又好起来了。

如此依赖李宁，李宁是不是离不开李宁？

不提体操的成就，光是做一个上市公司再救一个上市公司，已经非常人所能。

现在的李宁已经成为国潮之光，虽然李宁先生一直说自己是运动品牌不是潮牌。他说：「潮牌潮起潮落太快了。」有这样的危机意识，说明确实受到过深刻的教训。李宁只是借了这个国潮风，重新站了起来，并和自身的运动品牌两条腿走路，并巩固了自身的基础体系。

李宁一直希望公司李宁能自己运作下去，这次回来做了大量的基础设施建设，就为了让李宁不再需要李宁。
公司李宁现在红红火火，基础也扎实多了，李宁的任务也完成差不多了。

2019年9月2日，创始人李宁调任联席行政总裁，任命前优衣库全球执行董事、优衣库中国COO、优衣库韩国CEO高坂武史(日籍华人，中文名钱炜)担任联席行政总裁。高坂武史在优衣库从店员做起，有门店，生产，销售，管理的经验。从职业生涯上看，对于运营颇为擅长。并且优衣库在业内以先进的供应链管理能力著称，和李宁的需要正好互补。

虽然看得出李宁又有退意，但是为了避免金珍君那时管理层动荡的情况，吸取了经验，公司精神领袖李宁仍然作为联席行政总裁，并没有直接退下来。应该会等到高坂武史能完全稳住的时候。

李宁也该长大了，学会自己走路，会走的更远。