來源：在蒼茫中傳燈
作者：姚斌
牛牛敲黑板：
芒格表示，「我們熱衷於把事情簡單化，如果事情太麻煩了，我們就跳過去換一個，還有什麼比做到這一點更簡單嗎？」
人類往往有將事情複雜化的傾向，但是查理·芒格先生卻相反：我們熱衷於把事情簡單化，如果事情太麻煩了，我們就跳過去換一個，還有什麼比做到這一點更簡單嗎？
真正的強者是最簡單的。
巴菲特同意這一說法：「失敗的原因是因爲我們擁有了那些‘偉大’和複雜的系統，或者是運用了神奇的準則等，但我們要做的僅僅是回歸簡單。」
做事必須簡化程序
把複雜問題簡單化，一切從便於解決問題的角度入手，去除雜蕪，留下本質。
把問題拆成幾個組成要素，但綜合而又全面地思考問題。先勾勒出主要問題，在紙上列出主要因素，分析各個因素之間的關係。
正如查理·芒格所說的，處理棘手任務時，我通常會先從最容易的決策着手。
從問題本身出發，而非從解決問題出發，只採取最有效的方法，因爲重要的是結果而非解決的方法。尋找能夠解決當前問題的好方法，而非完美和漂亮的方法。
決策要少，也要好，因爲它迫使我們對每一個決策更爲決策更爲專注，同時也減少錯誤的幾率。
巴菲特給出一個充足的理由：
「我跟查理很早以前就明白，在一個人的投資生涯中，做出上百個聰明的小投資決策是件很辛苦的事。這種想法隨着伯克希爾資金規模日益擴大而越加成熟，因此我們決定，只要在僅有的幾次時機中採取英明的決策就夠了，而非次次聰明，所以我們現在只要求每年出現一次好的投資想法就滿足了。」
我們需要避開噪音或不相關因素，縱觀全局。
威廉·詹姆斯說，聰明的訣竅在於辨別主次，知道哪些是重點，也知道哪些該忽略。
查理·芒格則告訴我們去僞存精的重要性：「我認爲，（有真知灼見）部分歸功於區分愚蠢和智慧的能力。踢出了愚蠢的行爲，大腦變得清明，這樣才會乾點明智的事情。」
有時，可以獲取的信息常常氾濫成災，其中包括有誤的信息或不能幫助我們解釋和預測的信息。
有時，我們還會過度關注細節和那些無關的和不可知的東西。
有時，我們還會忽略顯而易見的事實。關注重點將讓我們做到主次清晰。
有時，有限的幾個行動步驟就可以達成大效果。
所以，真正重要的決策只有幾個。
更多的信息不代表更豐富的知識或者更成功的決策
今天我們獲取的信息量更多了，但同時接觸錯誤的信息的機會也更多了。
查理·芒格說，有時幹活越賣力，信心越膨脹，但你努力的方向可能是錯的。
在柯南·道爾的《賴格特之謎》中，歇洛克·福爾摩斯說，偵探最重要的藝術體現在從衆多線索中區別出哪些是巧合，哪些是關鍵。
我們必須了解生活中必須迴避的東西。與其不斷探索成功之道，還不如首先了解自己必須迴避的領域、狀況和人，將有助於減少錯誤，也能更有效的利用時間。此外，事前預防比事後治理更簡單。
查理·芒格將「堅決不碰」的東西都放在「太棘手」的「籃子」裏，因爲這樣的東西讓人「生厭」。
巴菲特這樣闡述他和查理·芒格的做法：「在經歷25年企業管理與經營各種不同事業的歲月之後，我跟查理還是沒能學會如何去解決難題，不過我們倒學會如何去避免它們。在這點上，我們倒做得相當成功。」
「我們專攻那種一尺的低欄，而避免碰到七尺的跳高。這個發現看起來似乎不太公平，但不管是在經營企業或是投資領域，堅持在讓你容易掌握又透明的公司會比死守在你難以把握的公司獲得的利潤要更豐厚。我們一貫的態度是，你不可能和一個品德惡劣的人做好生意，但我們不會以契約和應有的審慎來保護自己——這些都不需要。我們可以多多跟自己喜歡、欣賞和信任的人合作。」
查理·芒格接着說：
「沃倫很早之前就講過，好企業和壞企業的差別在於前者總能讓你很容易的做出一個又一個的決定，而後者總帶來許多難題——很難的決定：‘它有用嗎？’‘值這麼多錢嗎？’所以，這是一種決定好企業和壞企業的方法：是否總是給管理層帶來大難題——還是總是帶來一些讓人滿意、不需要動腦子的決定。」
塞繆爾·約翰遜說，卓越的成就一般靠一生孜孜不倦的追求，因爲它並不能靠輕輕鬆鬆取得。大腦在同一時間內專注於許多事情是不可能的，更不要指望它能夠輕鬆自如的完成這些任務。大腦在不同任務之間轉換耗時耗力，特別是在比較複雜和生疏的任務之間轉換。
如果在一段時間內只專注一件事，那我們的行動和決策將顯得更爲簡單。同時做兩件事，相當於一件事沒做。如果我們只抓住一件事來做，那將做得更好，也更能增長才幹。
對於企業管理來說，專注力相當重要。
有一些原本很不錯的公司，由於經營方向的偏差將原本紮實的基礎業務棄之不顧，反而跑去購買那些業績普通甚至糟糕的公司。蓋可保險就是一個案例。蓋可保險在20世紀80年代到處插手各種業務，幾乎沒有一個業務成功，爲此付出了巨大的代價。
巴菲特跟查理·芒格先生在思考是否投資一些看起來非常不錯的公司時，最關心的是這樣做是否讓他們失去重心。
巴菲特說：「我想，傲慢或不甘寂寞使得一些經理人胡思亂想，進而導致企業價值的停滯不前，這樣這種情形屢見不鮮。我喜歡焦點突出的管理……」
在解決問題之前，不妨問自己：這個問題是否值得自己費時費力去解決。
巴菲特對於自己和查理·芒格生活和經營的成功之道解釋說：
「確定決定前，有兩個問題必須問自己：1、它是可知的嗎？2、它重要嗎？如果是不可知的，則一帶而過，因爲我們知道世界上有許多重要但未知的事情。此外，它如果不重要，不管它是可知還是不可知，都沒有區別，我們同樣一帶而過。」
確實，一些重要的事情我們無法得知，比如股市的走勢，但有時我們知道的東西卻並不重要。
愛因斯坦說，提出一個問題往往比解決一個問題更爲重要，因爲解決一個問題也許僅是一個數學上或實驗上的技能而已。
有時候，理解一個問題的難度要甚於解決一個問題。
提出基本的問題很有幫助：它是什麼意思？最簡單的例子是什麼？首要的問題是什麼？我是否能難辨別出正確的答案？能否舉出一些例子讓問題更清晰？提出問題的正確還不夠，還應該找準正確的方向和問對正確的人。
不要過度依賴自己的假設，因爲我們並不能肯定其他人的假設與我們一樣，所以需要給他人機會作出解釋。
在沒有壓力、時間限制、威脅或者別人評判的情況下，才能思考的盡善盡美。
思考需要時間，在我們三心二意的時候，簡單質樸的真理常常視而不見。如果能夠讓把問題冷卻一會兒，讓潛意識開始活動起來，常常能夠更好地解決某個問題，也能夠獲得更多的啓發。
自從柯南·道爾爲我們創造那些引人入勝的故事以來，現在基本上每本偵探的小說都會出現這樣一個時刻：調查人蒐集了到所有的事實，起碼能夠解決一部分問題。
這些事實看起來有些奇怪，前後不銜接，彼此毫不相關。但偉大的偵探家知道這些調查工作已經足夠了，現在只剩下一些純思考活動，能夠把蒐集的資料組織起來。所以，愛因斯坦會拉拉小提琴，或者懶洋洋地陷在沙發裏抽菸，突然間，柳暗花明，他就找到了答案。
羅傑·羅文斯坦在《巴菲特傳：一個美國資本家的成長》中這樣形容巴菲特：「巴菲特的天才主要體現在品格上——耐心、有紀律和理智……他的才幹源於他無可比擬的獨立心智，能夠排除外界一切干擾專注地工作。」
等待機遇來臨必須要有足夠的耐心，誘惑面前要敢於拒絕，倉促時會做出錯誤的判斷，這就是投資的訣竅。
巴菲特說：「在資本分配方面，活動並不與所取的成績成正比，其實在投資和收購領域，狂躁的行爲只會讓你事倍功半。如果你每天都感到有投資的迫切需要，肯定會犯許多錯誤。投資不是這樣，必須要等待適合出手的好機會。」
查理·芒格先生補充道：「像這樣幾次重要的機遇總會降臨在一直耐心等待和尋找的人的身上，他們好奇心旺盛，仔細地分析着衆多的變量。一旦大好機會來臨，他們所需要的只是下重大賭注，發揮一直以來的謹慎和耐心，然後利用手邊的資源。」
怎樣做才有助於避免問題或引導決策行爲？
本傑明·富蘭克林提出一條原則：埋頭專攻手頭的任務，全神貫注，不要有一夜暴富的愚蠢想法，勤奮和耐心是智慧的第一必要手段。
查理·芒格也提出一條規則並佐以例證：「任何時候任何人給你推薦一本200頁的說明書，還需要支付一大筆佣金的時候，千萬別上當。如果採取這個‘芒格規則’，偶爾可能會走錯。但長遠來看，一生中你將永遠走在別人前頭——同時也減少了些不愉快的經驗，這些經驗可能會磨損你對周圍人的愛。」
巴菲特給我們提供瞭如何在保險業成功的指導方法，同樣也可以運用在其他領域。
真正成功的公司必須堅守以下三項重要原則：
只接受能夠妥善衡量的風險，在謹慎評估所有相關因素，包括把最小的損失可能計算在內，然後得出期望的獲利值。這些公司從來不以市場佔有率爲目標，同時在看到同業爲搶奪客戶而殺價競爭或提供不合理的理賠條件時，也不會躍躍欲試。
要嚴格限制承接的業務內容，以確保公司不會因爲單一意外及其連帶世界而累計理賠損失，導致公司的清償能力受損，同時不遺餘力地尋找看似不相關的風險，彼此可能潛在的觀點。
避免涉入可能引發道德風險的業務，不管其保險費率多麼誘人，不要妄想在壞人身上佔到任何便宜，大部分客戶的誠信都值得信賴，所以不必與有道德顧慮的人打交道，事後證明通常其成本遠比想象中的高。
「就像是我們在投資時一樣，保險業者想要有優異的長期績效，靠的不是少數的成功個案，而是如何避免做出愚蠢的決定。」巴菲特如是說。
篩選能夠讓重點突出，並集中在有意義的事情上。在了解自己的目標後，需要一些標準來衡量各種選擇的方案。問自己：要達成目標或避開問題的最主要和可知的因素是哪些？
判斷的標準應該基於事實，同時具有適當的預期性，即我們可以適當依賴它們。判斷事物時所運用的標準必須是最必要和最精簡的，然後依據重要性的先後來排列它們，並作爲過濾器。
設定決策門檻，減少錯誤預報和損失的可能性，考慮決策錯誤的後果，有了過濾器，我們就能對90%的東西在10秒鐘內說「不」。
在2001年的記者招待會上，有人問巴菲特如何評價一個新的經營理念，他回答說是將4個標準作爲篩選的過濾器：我能理解嗎？如果能，接下面；它是不是具有可持續的競爭優勢，如果是，接下面；管理層是不是聚集了許多能幹和誠實的人，如果是，接下面；價位合理嗎？如果最終能通過這個過濾器，那我們就開始寫支票吧。
巴菲特所謂的「理解」是可預測的能力
巴菲特對「理解」的定義是，能夠有相當的把握回答10年內企業走向的問題。
「我們賺錢的唯一渠道是能否對一家企業作出評價。如果無法評價一家碳鋼公司，我們就不會購買。但這並不意味着它不是一個好買賣，也並不意味着它賣不到自身的價值，只意味着我們不知道如何評價。」
再舉個可以把規則和過濾器結合起來的例子。現實的經驗常常告訴我們，與品德不好的人打交道常常給自己帶來麻煩。
所以，一個原則是：「避免與品德惡劣的人打交道。」
一個過濾器是：「保持良好的業績記錄和品格。」
如果對該原則瞭然於胸，可以提出相關問題：「這個人品行如何？」
剔除的過程意味着蓄積努力的過程。比如說，對那些與基本科學觀點相矛盾的觀點，有必要找出證明來佐證。跳過那些能夠帶來巨大痛苦的、不重要或未知的、不可能發生的或者無法實現的、無法用來預期或解釋的、無法驗證的、已被否定的、過於簡單決定、錯誤的假設，以及我們無能爲力的或者不在我們能力範圍內的問題。
科學領域同樣需要排除法。爲了避免在信息不完全的觀察或實驗中周旋，科學家在觀察和實驗之前就考慮什麼樣的實驗最重要和最令人信服：我們想要得到什麼或證明什麼？如何才能達到目標？不能發生什麼樣的情況？通過提出這些問題，他們就縮小了可能性。這類似於巴菲特提倡的——剔除一些可能性，然後集中在少數有可能的幾點。
使用清單程序，可以同其他工具一起爲我們減少損失，集中於關鍵點。如果不好好檢查這些關鍵點，可能會給我們帶來傷害。
查理·芒格建議我們應該通過清單形式來使用模型：一般說來我們應該掌握一些智力模型，有必要花時間列個清單，並從頭到尾檢查有沒有遺漏這項，有沒有遺漏那項。如果有兩三個重要的項目沒有出現在清單中——假設你是一名飛行員，很可能會墜機。同樣，如果分析一家公司時沒有使用完整的項目清單，很可能會做一項錯誤的投資。
在設計清單時應考慮如下問題：不同的問題需要不同的清單；一個清單應當囊括每個確保安全、避免事故的關鍵項目；實用簡單方便；與現實相符。但是，切勿過分依賴清單。它們有時會給我們一種虛假安全感。
清單奏效的前提是每件事都是可以預見的，但有時會發現發生一些出乎意料的事情，而被人忽略的事情可能是造成問題的主要原因。根據我們預先的原則、過濾器和清單來行動常常會比憑激情做事更合理，但不宜制定太多的規則、過濾器或不費腦筋的東西，必須時刻了解我們最終的目標。
編輯/Viola