世紅 | 文，礪石商業評論 | 來源
牛牛敲黑板：
雷軍：以持續進化的確定性面對世界的不確定
劉永好：傳統企業轉型必須進行再造
張瑞敏：品牌的黃金圈理論
方洪波：數字化是企業每個業務單元都要參與
赫爾曼·西蒙：隱形冠軍企業成功的關鍵在於劍指全球第一的雄心
李斌：一場完美風暴之後，我的膽子更大了
何小鵬：新的新造車企業入場比5年前更難了
黃光裕：有望在未來18個月內實現既定目標
劉慶峯：數字化轉型的三個層次
01 | 雷軍：以持續進化的確定性面對世界的不確定
過去的這一年來，我們親眼見證了巨大的不確定性給全世界帶來的影響。而在未來的數年中，這樣的不確定性預計將一直陪伴着我們，成為這個世界的新常態。
不確定給我們帶來了很多的挑戰，但其中同樣藴含着機遇。比如非接觸經濟的發展，和它帶來的對設備和通信服務的巨大推動力。無論是中國境內還是境外市場在疫情期間的需求回暖反轉走勢和小米的出色表現，還有上下游合作伙伴及用户、米粉們的支持，都一再堅定了我們對未來增長的信心。
2021年，我們將繼續堅決執行「手機 X AIoT」的核心戰略，聚焦智能手機主戰場謀求更大突破的同時，在「全屋智能」領域我們也將進行系統性的推進，為用户提供更完整、更便捷、更細緻入微的美好生活體驗。同時，我們還有一系列極富雄心，且極具耐心的計劃，推動小米持續進化。未來的日子裏，您將逐漸見證這些計劃所帶來的巨大變革。
「樹欲靜而風不止，風不止則樹愈勁。」越是在充滿不確定性的時代，越是經歷諸多不可預料的挑戰，越是要勇於堅持夢想，與時代同頻，與用户同行，不斷調整、不斷適應、不斷刷新、不斷前進，這將是時代對於一家傑出公司所要求的素養。
我們可能一時無法改變世界的不確定，但我們能夠選擇不斷改變自身，進而互相影響、改變彼此的處境和命運，這是我們一定可以掌握的確定性。而眾多不斷奮進，不斷自我刷新的人，終將會改變我們所處的世界，並賦予它無窮無盡、生生不息的希望。小米必將在其中貢獻自己的力量。（來源：雷軍致投資人公開信）
02 | 劉永好：傳統企業轉型必須進行再造
大家現在都在説數字化轉型。我認為傳統企業嫁接上數字化的翅膀是對的，但前提是，必須要有組織的再造和文化的再造，再加上數字化的再造，才能成功。
有人説，傳統企業加上數字科技就轉型成功了，我認為遠遠不只如此，或者説根本不是這樣的。傳統企業轉型時，如果僅僅簡單地加以數字化，多半都會死去。為什麼？因為傳統企業的格局、人才、組織、文化、體系是歷史形成的，它的產、供、銷、文化、激勵方式都不一樣。傳統企業和互聯網企業的組織基因是完全不一樣的，把兩個不同基因的物體並在一起會產生變異和抗體。因此，傳統企業轉型時，就必須進行組織再造。
我在不同的場合談到，要做新商業體系的一個佼佼者。什麼叫新商業體系呢？新商業是指我們既有傳統企業的人、財、物、產、供、銷、研發整個體系，而又建立在現代化的格局基礎上的，跟數字化結合的，同時必須進行組織再造和文化再造。新商業文明對我們傳統制造業企業來説必須有一個艱苦的組織再造、文化再造，再加上數字化轉型這樣的過程。
經過實踐，新希望在五六年前就提出了要再造，向新商業文明再造，要做新商業文明的探索者、實踐者。我們研究過後提出了「五新」的商業理念，「五新」是新機制、新青年、新科技、新賽道、新責任。按照「五新」的理念，把我們企業的文化、激勵、管理等方面，都進行了升級再造；而這個再造的過程，很容易跟數字化結合起來。這就相當於我們把傳統企業的基因和數字化的基因進行了融合，使傳統企業能夠接受數字化基因，數字化的內容、技術也能夠很容易地跟傳統企業結合，這是基因的再造。我們叫作數字化的再造、文化的再造。在進行組織再造、文化再造的同時把體系打通了，通過數字化大集中，雲、物聯網結合起來，效果非常顯著。（來源：亞布力論壇與劉永好的對話）
03 | 張瑞敏：品牌的黃金圈理論
為什麼要創生態品牌？產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。
沒有完美的產品，只有向完美迭代的場景。比方説汽車，我們可以説作為產品的汽車很完美，但是當汽車變成網器，和網絡連起來後，它就永遠不能完美，只能去追求完美。所以説產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。
產品已經過時了。當每個家庭如果變成智慧家庭，沒有哪個產品能滿足，哪個行業能滿足。很多行業很多產品都為一個家庭服務。
美國學者羅伯特·戈登在《美國增長的起落》這本書裏分析了大量的數據後得出一個結論：第三次工業革命全要素平均增長率只有第二次工業革命的1/3。因為第二次工業革有很多新發明，像汽車、飛機、電子產品、醫療產品等等，但第三次工業革命沒有，只有電商，電商只能賣東西，賣的還是第二次工業革命發明的那些東西。所以説產品一定要變成網器，而且要互聯，給用户提供一個體驗。
怎麼創生態品牌？只要找到路就不怕路遠。
走出去之初，海爾就是出口創牌，而不是出口創匯。當時中國很多的企業走出去就是給國外的高端品牌做貼牌，但是海爾決定一個貼牌也不做，就是要做自己的品牌。
現在海爾的品牌自進化到了生態品牌，生態的收入增長也很快。
品牌我認為就是分三類，第一類就是產品品牌，就是靠質量溢價；第二類是平臺品牌，就是消費互聯網，靠流量溢價；但物聯網時代必須是生態品牌，因為要靠體驗溢價。傳統的品牌不管是平臺還是產品，沒有用户，只有顧客，交易完成了就結束了，不會再與用户進行交互。而經濟學家指出來21世紀企業的競爭力只有一個——誰的終身用户多。只賣產品不可能有終身用户。（來源：張瑞敏在第六屆中國強國製造論壇上發表的演講）
04 | 方洪波：數字化是企業每個業務單元都要參與
這不是某一個部門的事，也不是某一個人的事，也不是管理層的事，它是牽一髮而動全身，是企業的每一個業務單元，每一個人都要參與到系統當中去，這樣美的未來才會真正意義上完全靠數據來驅動。
通俗地講，就是未來企業的運營、運行要通過軟件和計算機電腦幫助完成，這樣才是一個真正意義上的數字化企業。在這個前提下，我們首先要推動的是每一個員工的參與，每一個員工都要參與到數字化轉型當中。
另外要推動員工有數字化的思維。在這個思維改變的基礎上，我們要通過很多先進的數字化技術應用，實現員工的數字化，也就是員工的工作方式都要實現數字化。在這方面，美的要投入大量的資源去進行員工數字化的教育、培訓、轉型等等，包括價值理念。（來源：方洪波在世界經濟論壇燈塔網絡現場會議上的分享）
05 | 赫爾曼·西蒙：隱形冠軍企業成功的關鍵在於劍指全球第一的雄心
何為隱形冠軍企業？就是所銷售的產品在行業內排名世界前三，年收入少於50億美元，且知名度很低的企業。
隱形冠軍企業成功的關鍵在於，劍指全球第一的雄心。而只有專注才能實現這一點，經營專業化是躋身世界一流的前提。但同時，這也會導致市場過於狹窄，因此向全球擴張成為他們的不二選擇。進軍海外，對中國隱形冠軍企業及中小型企業尤為重要。
隱形冠軍企業想要領軍全球市場，還需考慮兩個因素：
其一是數字化。德國在消費者的數字化運營領域，也就是阿里巴巴和騰訊活躍的消費者市場，能力偏弱。大多數德國隱形冠軍企業活躍於工業市場，B2B市場或者説多在幕後。蘋果公司CEO蒂姆·庫克曾説過：「德國隱形冠軍企業參與的是頂級技術競爭，那裏的空氣非常稀薄，我們有數百個供應商來自德國。」實際上蘋果的德國供應商數量為767家，知名度都很低。他們負責提供產品與軟件，工業生產工序極為複雜，需要高深的技術知識，這也是德國隱形冠軍企業的優勢所在。
其二是構建生態系統。在健康的生態系統下，同行不完全是競爭關係，而是彼此形成了利益共同體，為市場提供更佳解決方案與產品，合作效果遠超單打獨鬥。因為隱形冠軍企業生產的最終產品過於複雜，製造難以單獨完成，我們稱之為生態系統。這一生態系統提供的綜合解決方案，絕非一家公司能夠實現。
隱形冠軍企業能夠劍指全球第一，卓越的創新能力不容忽視。而創新來自對研發環節的投入，隱形冠軍企業的研發資金是行業均數的2倍，擁有專利數量是行業均數的5倍。隱形冠軍企業數字化程度更是遠超同行水平。
此外，隱形冠軍企業往往能夠提供更高價值的產品，引用一句來自ROSEN集團的話：「作為無可爭議的全球領軍供應商，我們為客户創造最大價值。」該集團在全球管道檢測市場雄踞首位。管道檢測技術則極具科技含量，而ROSEN卻能在這一要求極高且複雜的市場，取代通用電氣公司成為行業第一。
為何隱形冠軍企業能有如此突出表現？這與它們的管理者和員工息息相關。隱形冠軍的企業文化就是要問鼎行業全球第一。其員工資質優秀幹勁十足，員工流動率非常低，僅為2.7%，幾乎接近零流動率，這點十分關鍵。同時，管理者能力強、任期長，平均任期超過20年，即遵循着長期取向的文化。（來源：赫爾曼·西蒙在第29屆中外管理官產學懇談會上發表的演講）
06 | 李斌：一場完美風暴之後，我的膽子更大了
《晚點》：去年你在內部提出不能有創傷後遺症，出現了什麼問題？
李斌：人就是當年慘慣了，現在做什麼都想收着點。哆哆嗦嗦不敢投入，不敢想事情，那肯定不行。該投入還得投入，還得面向未來。
《晚點》：你自己變得更謹慎還是更大膽了？
李斌：肯定是膽子更大了。
《晚點》：現在回頭看，2019年是蔚來非常兇險的一年。你現在怎麼看那個低谷期？
李斌：2019年是我們碰到的一個「完美風暴」。我們剛上完市，產品又交付了一段時間，很多壓力都在那個時間點釋放出來了，我管它叫「極限壓力測試」。你挺過去了，就有更強的免疫力。挺不過去那就完蛋了，也沒有人來救你，今天可能晚點就要寫《蔚來如何一步一步的走向完蛋》。其實2019年很多人已經寫了這樣的文章。
《晚點》：為什麼説是「完美風暴」？
李斌：所有預期中、預期外的事情全都發生了，沒有一件事情沒發生。比如外部行業的競爭、資本市場的變化，內部的電池出事情；ES8早期還在完善的過程中，突然就多了那麼多的用户，服務的壓力也上去了；再有，團隊經過了5年，上市之後很多內部管理的問題也會暴露出來。各方面的東西，確實全部就在一個時間點暴露了。（來源：《晚點》對李斌的採訪）
07 | 何小鵬：新的新造車企業入場比5年前更難了
《晚點》：今天下場造車，和5年前相比，是更難還是更容易了？
何小鵬：我覺得對於全新的、沒有基礎的公司肯定更難，因為今天競爭激烈了。你以前花100塊錢獲得的人才，今天要花200到300塊錢。第二就是時間有限，對於全新的公司一定更難。大公司還有一波機會，下半年説不定還有一些大公司説我們造車了。如果原來有技術積累，就會好很多。蘋果2015年招汽車人才，2016年開始有團隊，2017年已經換了一個團隊，到現在已經有6年的積累，這個積累是一步一步走上來的。
《晚點》：有可能抄近道嗎？因為現在有些供應商起來了，説可以做智能坐艙和自動駕駛集成的方案，用這個方案快速實現智能化。
何小鵬：我覺得達到當時70分的速度變快了。但那時候的70分，現在可能是不到50分。在這麼複雜的軟硬件組合裏，想走捷徑意味着將來某個時候你會走彎路，這是公平的。
《晚點》：你們在智能化方面投入很多，但有些車企接下來的計劃比你們更加瘋狂，比如要自己做芯片、OS。小鵬是怎麼思考的？你們做什麼、不做什麼？
何小鵬：口號沒有用。昨天有人説，不要隨便説all in。隨便説不計成本嗎？這是創業企業最難的。我覺得現在新的大公司來造車，在這個行業算創業企業，最重要的是控制好節奏。今天你做三件事，明天做另外兩件事，後天做後面兩件事可能更好。我覺得好的創業企業，最後對於節奏的把握都非常好，當然也有運氣在。（來源：《晚點》對何小鵬的採訪）
08 | 黃光裕：有望在未來18個月內實現既定目標
提問：對目前傳統零售行業發展的整體看法？
黃光裕：不論從消費升級還是內循環，零售市場未來增長空間很大。國美從電器品類拓展到全品類，同時進行了線下賦能。國美在這條路上丟失了很多機會和時間，也學習到了很多，有成有敗。國美經過幾個月的研究，未來將進行供應鏈拓展，結合線上平臺、娛樂化模式，有望在未來18個月內實現既定目標。
提問：國美將如何從家電拓展到全品類？
黃光裕：供應鏈部分我們將分為三塊：招商，自營，定製。通過線上、線下平臺分離的模式，提升平臺競爭力，並不全靠自有供應鏈來支撐。像拼多多、京東、天貓、抖音開店一樣，我們也會做供應鏈的共建輸出，或者通過聯合創建公司來拓展途徑。在進貨端，大家可以共同挖掘自採和定製能力。我們已經組建了專業團隊，會繼續在社會上招攬專業人才加盟。未來也可能放開股權合作，增強供應鏈能力。
提問：與拼多多、京東的競爭合作關係如何理解？
黃光裕：我們的心態和戰略是開放的，誰也滅不了誰。只要經營路徑和戰略對，誰制約誰都是暫時的。在此前提下，我們不排除和任何一方合作。我們把他們視為成熟的銷售平臺，我們可以到他們那裏去銷售、去引流；他們也以開放的心態跟我們合作。
他們有規模優勢，發展到現在也遇到了瓶頸和短板。未來大家在零售業上最重要比拼的是線上線下、供應鏈、配送是否有優勢，能否形成閉環，在營銷、體驗、定位有所差異化。
國美做娛樂化營銷，我們的模式不僅僅是帶貨，而是希望帶動更多人蔘與，在娛樂過程裏進行分享，買貨時想到玩，在門店就近體驗，不只是為了便宜，這將會成為消費者把APP存在手機上的理由。（來源：黃光裕在國美零售全球投資人電話會議上的分享）
09 | 劉慶峯：數字化轉型的三個層次
我們從企業應用的角度來看，其實企業的數字化轉型，我覺得大體可以分成三個層次。
第一，網絡化，主要解決了遠程網絡辦公、遠程控制，以及企業上網對外宣傳等等早期任務。
第二，到了後來，企業數字化，大量數據匯聚在後台以後可以進行統一的建模，給我們的生產製造和企業的經營決策提供更多的幫助。
第三，人工智能時代恰恰可以把結構化的數據進一步通過人工智能的深度學習，給我們帶來生產效率和經營方面的極大提升，可以説人工智能可以使得我們原來的企業數字化轉型上一個本質性的臺階，真正可以畫龍點睛。（來源：劉慶峯在第六屆中國製造強國論壇上發表的演講）
編輯/IrisW