中国零售供应链体系繁杂、冗长，而区域间分割的流通体系更是加大了实体零售商的扩张难度。电商的出现缩短了供应链，缩小了层层加价的空间，商品的价格变得更加透明，消费者因此能以更低的价格获得同样的商品。摘要：長期經營、服務進化迭代的能力才是快遞行業核心價值，穩健的資產負債表+優秀的融資能力才能扛過快遞業出清的發展階段。
零售賽道分化催發物流業態迭代
1.1 零售賽道的分化重構供應鏈
1）電商的出現促進零售供應鏈向扁平化發展。
中國零售供應鏈體系繁雜、冗長，而區域間分割的流通體系更是加大了實體零售商的擴張難度。電商的出現縮短了供應鏈，縮小了層層加價的空間，商品的價格變得更加透明，消費者因此能以更低的價格獲得同樣的商品。
同時，因實體零售業擴張緩慢、導致低線城市商品的品類相對單一，電商平台使得處於不同發展層次的城市的消費者擁有同等的消費選擇餘地。
2）供應鏈的話語權從廠商轉向渠道商，再轉向電商平台。
零售賽道的分化，使得供應鏈的重心發生遷移，主要分爲三個階段：
第一代：供應商——工廠——批發商——零售商——消費者。廠商將產品分銷至大型批發市場，長途物流藉助鐵路/公路卡車，本地則自建物流。主要的零售商小型夫妻店前去選購，消費者上門購買。
第二代：供應商——工廠——批發商——連鎖專賣店/倉儲式超市-消費者。連鎖專賣店和倉儲式超市實行計劃性採購，通過外包運力（個體司機/合同物流）直接配送到門店。消費者仍然上門完成採購，自提爲主（大件使用人力車，類似落地配）。
第三代：供應商——工廠——電商平台——消費者。電商賣家實行計劃性採購，通過外包運力（個體司機/合同物流）配送到倉。消費者線上下單後由網絡化快遞/落地配完成貨到人的配送服務。
3）零售渠道遷移，從單一走向全渠道，促進了線上線下供應鏈的整合。
零售從單一渠道（實體店-個人），到多渠道（實體店-個人/電商-個人），到跨渠道（實體+電商-個人，O2O閉環），到全渠道（社交媒體全渠道），使得線上渠道與實體渠道之間的界限不斷模糊。
以亞馬遜、阿里巴巴爲代表的線上巨頭依託其技術和數據優勢，佈局線下，結合線下與線上增強客戶粘性；以大潤發超市與沃爾瑪爲首的傳統線下企業，利用其線下資源與入口，將消費者引流至線上，全面升級消費者體驗。零售渠道的多樣化發展促進了供應鏈的整合，提升供應鏈運行的效率。
1.2 商流與物流協同發展
1）商流與物流協同發展，電商邊界的延伸拓展了物流的邊界。
電商行業從最初淘寶的 C2C模式拓展到京東的 B2C 模式，再到美團、餓了麼和京東到家的即時零售模式，都伴隨着物流行業的協同發展。
2003年淘寶成立，其憑藉C2C的模式小賣家依託平台銷售商品，催生了大量快遞業務需求，此時快遞行業內企業基本以點對點模式運輸。
2007年京東多媒體網改版爲京東商城，作爲具有強零售屬性的電商，京東以B2C模式自營零售，將採購、分揀、配送一體化，實現標品提前入倉，根據消費者收貨地址就近發貨以提升物流時效。倉配一體的模式對於超級零售商京東而言，減少了貨物的搬運次數，並且通過前置倉大大提升了貨物的運輸時效。
隨後電商滲透本地生活領域。2009年的餓了麼，2010年的美團（2013年美團外賣），2015年的京東到家，本地即時零售行業興起，對即時物流的需求提升。由於即時物流爲點對點運輸，不經過中轉，及時性要求高，訂單密度相對更低，傳統快遞公司重中轉站的資產配置模式以及加盟制的組織模式不適用於即時物流領域；美團專送、蜂鳥專送、達達這類即時物流服務商應運而生，通過招聘大量的騎手，使用更爲輕便、靈活的交通工具（摩托車、電瓶車等）實現商品的短距離運輸。
2016年，淘寶上線淘寶直播，隨後迎來了直播帶貨井噴之年，網紅主播通過與工廠對接以C2M模式賣貨。由於直播引爆單品，對於供應鏈的承接能力要求極高，進一步增加商家對末端物流的需求，尤其是品牌商對高端物流的需求。
2）電商興起促進快遞發展邁向成熟。
隨着電商的興起，電商平台湧現各類小賣家，網絡化快遞以傳統點對點的運輸模式爲主，隨着行業逐漸走向出清，小型快遞企業紛紛退場，加盟制的龍頭企業中通、韻達、申通、圓通、百世和直營制的順豐憑藉優秀的管理能力實現規模效應，顯著降低成本，瓜分了主要的市場份額（2020年CR6達84.0%）。
3）超級零售商模式催生倉配物流。
自營超級零售商擁有廣泛的客戶羣體及獨一無二的商流數據作爲依託，且商品更多呈現標品的形式，產品前置化成爲可能，因此倉配一體模式更適用於京東以及天貓超市這類自營超級零售商，通過將商品前置，就近配送的方式提升物流時效。超級零售商模式催生了京東物流這樣的倉配物流公司。
4）即時零售模式促進即時城配發展。
電商佈局本地生活領域，傳統的快遞企業的運輸模式不再適用，物流需求引發行業新業態的產生，即時配送興起。
目前快遞業務歷經十年的黃金髮展期，增速已經逐漸換擋至20%-25%的增速區間，而即時物流領域在2015年外賣O2O業務高速發展迎來業務井噴之後，增速也逐漸放緩，基本處於快遞業務2016-2017年水平，但體量只有快遞業務的六分之一，市場基本爲雙寡頭競爭的格局，美團與餓了麼依託上游平台，佔據了超過半數的市場份額。
1.3 物流的價值量
1）物流成本上：中國物流成本同歐美髮達國家相比總體偏高。
我國2019年社會物流總費用與GDP比率爲14.7%，遠高於歐美髮達國家的6%~7%的水平。近年來物流行業降成本頗具成效，主要是以電商發展縮短供應鏈以及物流公司規模效應兩方面降低成本。
從物流費用來看，我國物流行業「降成本」取得了非常顯著的效果，社會物流總費用與GDP的比率從2008年的 20.6%下降至2019年的14.7%，每萬元GDP所消耗的社會物流總費用約爲1470元，但相比歐美髮達國家的6％~7％（日本僅爲5%），我國物流效率和成本仍有較大提升空間，尤其在產業結構、基礎設施、管理能力等方面。
電商通過縮短供應鏈、促進供應鏈整合降低了社會化物流成本。電商平台爲電商賣家提供流量平台，主導促進了供應鏈整合，傳統的多級供應商模式逐漸消弭，縮短了供應鏈，從而實現了社會化物流成本的降低。
電商模式對供應鏈的重構，降低了物流在商品銷售中的成本；同時，其在產業鏈中核心地位也進一步壓制快遞盈利能力，末端物流在客單價中佔比較低。電商產業鏈由上游平台商家、電商平台、終端的消費者以及負責運輸的物流服務商與第三方支付載體構成，並且電商平台居於產業鏈核心地位。
電商平台掌握用戶流量入口，其背後衍生出的物流需求直接影響着快遞公司的業務規模。電商平台商家的包郵政策使得商家替代消費者成爲真正參與議價的一方，電商平台的商家面對快遞公司提供相對同質化的商品，轉換成本較低，快遞公司呈現低議價能力。
快遞公司爲爭奪市場，不得不給予大型商家價格優惠，以「薄利多銷」的方式獲得穩定的客戶及實現利潤，以低價格換取件量規模。目前在三大電商巨頭激烈競爭的格局之下，快遞業務盈利被極大壓制，快遞公司不得不將降低成本視爲競爭核心，結果是單票快遞成本在客單價中佔比較低。
以雙十一包裹爲例，阿里近年來客單價200元以上，單票快遞成本的均價5-6元，客單價/包裹單價不足3%。而京東的訂單履約費用率（履約成本/商品銷售收入）約爲7.6%。
即時配送由於及時性要求高，訂單密度低，通過規模效應降低成本的潛力低於快遞，成本相對較高，佔客單價的比重更高。2019年騎手成本約佔美團外賣客單價的15%，佔京東到家客單價的8%（注：達達有京東到家平台外業務，假設騎手成本按兩大業務的營收佔比分配）。
由於即時配送服務性質特殊，其難以簡單複製快遞的模式充分發揮規模效應以降低物流成本，所以騎手成本佔客單價的比重更高。
2）物流需求上：消費市場升級，對物流的需求提升。
消費產品線上銷售品類擴大化，快消食品類及建材家居都有較高的提升空間，疫情加速了電商滲透率的提升。
近些年來，實物商品網上消費的品類不斷擴大，其中由於商品自身特點，消費電子、服裝家紡電商滲透率提升明顯；快消與食品類是傳統線下商超及大賣場的主力品類，即時性需求較強，建材家居類等大件商品由於其特殊的產品特性和運輸難度，電商滲透率較低，有較大的提升空間。
疫情催生「宅經濟」，加速了線下購物向線上網購的轉化，電商滲透率不斷提高，2020 年末電商滲透率已經達到了25%。
消費端對包括物流在內的整體消費體驗有了更多元、更具象化的升級需求。包括以消費者爲中心的消費模式、品質更好的消費商品、體驗更佳的消費過程、更高的性價比以及更快的物流。
例如，家電產品消費，能夠提供大件運輸，運裝一體的服務；服飾消費則能提供更便捷的逆向物流；3C產品則是提供更有安全性保障的運輸服務；生鮮產品則能提供標準化的冷鏈運輸服務等等。
隨着電商行業增速逐漸放緩，電商巨頭間的競爭不斷加劇，對物流的綜合性需求提升，物流作爲履約過程中的一環重要性不斷提升。快遞行業內通過規模效應降低成本已經築成了較高的壁壘，二三線快遞公司紛紛退場或轉型，龍頭企業通過建設自營轉運中心和加盟商管理提升運輸效率，降低運輸成本提升競爭力。
電商行業進入存量競爭，電商巨頭對快遞公司管理能力的依賴性在一定程度上提升，電商巨頭需要快遞公司持續以較低的成本輸出更穩定、高質量的服務來保證自身訂單履約能力，因此電商對末端物流的把控意願升級。
商流加持下物流巨頭的比拼
2.1 菜鳥的整合模式VS京東物流的自營模式
從主要資產倉庫建設的情況來看，菜鳥倉儲建設進度落後於京東，但區域物流整合範圍更加廣泛。爲落實京東倉配一體的物流建設思路，京東進行了大量的資金投入，使得其倉儲面積領先於同類企業，菜鳥作爲平台，自營倉儲設施建設進程稍緩，但其整合社會倉儲資源的能力極強。
京東物流2020年Q3倉庫總面積達2000萬平方米，自有土地（倉庫、辦公樓等）總面積1100萬平方米，菜鳥自建物流園區僅爲315萬平方米，但加盟倉儲聯盟與入駐菜鳥物流市場的服務商倉儲面積合計達6645萬平方米。
2.2 菜鳥的彈性與京東的穩定性
1）服務模式差異：菜鳥整合社會化資源爲阿里平台提供更高效的物流服務，京東物流是以京東平台爲基礎建設的綜合物流服務商。
菜鳥整合社會化資源爲阿里平台提供更高效的物流服務。菜鳥將電商物流各環節的企業拉入其搭建的物流倉儲平台及物流信息平台，然後以大數據作爲支撐，調控倉儲、配送等環節，打通物流與商流的節點，以更具彈性的方式爲阿里電商平台服務。
京東物流是綜合物流服務商。京東物流在對社會化開放之前，主要服務上游京東商城品牌商和大型企業，在採購-倉儲-運輸-配送四大環節採用直採或自營方式，提供全鏈路閉合式物流服務，強化供應鏈掌控能力。京東物流社會化後，逐漸擴展爲更廣泛的用戶提供供應鏈服務。
除提供倉配一體的供應鏈服務、快遞、跨境服務外，圍繞京東平台的服務提供細分市場的物流產品，如京東大件、京東冷鏈等。服務對象從自營走向社會化客戶，服務產品從倉配一體供應鏈服務走向包含豐富細分市場產品綜合物流服務商。
2）服務能力差異：時效方面，由於菜鳥自營倉儲佈局落後於京東，使得其物流時效暫時落後於京東。
菜鳥2018年中當日達/次日達覆蓋區縣僅爲1500個，約爲京東2017年初水平，京東通過長期的物流佈局，2017Q4已經實現全國2851個縣級行政區全覆蓋，並在2018年底實現當日達/次日達覆蓋區縣2146個。菜鳥物流設施建設進一步鋪開需要一定時間，京東的時效優勢將繼續存在。
2.3 即時配送領域的直接競爭
從即時配送領域的直接競爭看，菜鳥利用旗下控股的即時配送品牌丹鳥、點我達與京東快遞、達達進行競爭，兩者分別服務於阿里與京東在同城零售領域的佈局。
菜鳥（點我達+丹鳥）與京東物流（京東快遞、達達）爲阿里系與京東系平台及合作伙伴提供即時配送服務。超市O2O業務，菜鳥（點我達+丹鳥）服務與天貓超市、盒馬生鮮以及大潤發等合作伙伴，京東物流（京東快遞、達達）服務於京東超市、京東專賣店、沃爾瑪、京東到家等自營商超及第三方合作伙伴。物流末端的運力支持，兩者在大型電商促銷日（雙十一、618 等）提供運力補充。
點我達是衆包模式的即時物流平台，成立先後獲得螞蟻金服、阿里巴巴、餓了麼、菜鳥網絡等戰略投資和資源注入，目前爲阿里控股，主要負責阿里系平台的即時物流服務。
達達是衆包模式的即時物流平台，先後獲得了紅杉、DST、京東、沃爾瑪等頂級基金和戰略合作伙伴的投資，2020年6月納斯達克IPO上市，上市前京東持股 51.4%，而後又認購4160萬美元。主要負責京東系平台及京東合作伙伴的即時物流服務。
2.4 流量之爭與盈利前景的變數
1）物流服務商背後的平台流量：菜鳥網絡背靠阿里擁有充足的流量。
作爲物流訂單的主要來源，電商市場格局深刻影響了其背後的物流平台格局。
三大電商年交易額與年度活躍買家數增長步伐進一步放緩，存量的競爭將更加激烈。2019年，阿里與京東GMV增速已下滑至20%左右，年度活躍用戶增速也已換擋至10%~20%。拼多多異軍突起，經歷了前期的迅猛增長，但在2020年GMV整體增速放緩，2020第三季度年度活躍買家增速僅爲20%。
隨着國內電商平台之間競爭加劇，如部分電商平台採用二選一策略，導致商戶必須做出選擇，流量轉移，而隨之產生的電商件也將深刻影響菜鳥與京東物流的業務格局。
2）盈利前景：菜鳥持續燒錢，京東物流由成本中心向利潤中心轉化過程充滿變數。
菜鳥社會化收入不斷提升，但運營持續虧損。菜鳥網絡的阿里支付佔比從2014年的 83%， 降到了2016 年的43%，社會化收益佔比持續提升。但運營持續虧損，2016 年虧損額達到22.4億虧損率達24%。2017年菜鳥旗下全資子公司浙江菜鳥供應鏈管理公司虧損達13.5億元，浙江驛棧(運營菜鳥驛站)虧損達2.9億元。(注：2017 年納入阿里合併報表，採用阿里的核算年度，不再披露盈利情況與內部交易)
京東盈利前景不明，主要原因包括：京東物流規模效應暫未體現經濟性，且人力成本是京東物流成本中的大頭。2017年京東開放物流社會化運營，京東物流收入增長明顯。隨着訂單密度增加，攤薄訂單履約費用，京東的訂單履約費用率已降至 6.4%，領先於蘇寧。2019Q2， 京東業績電話會議透露，京東物流已實現盈虧平衡。2019Q3， 京東物流不斷擴張，第三方服務外部收入佔其總收入的40%。
京東物流爲實現盈利，實行開源節流的方式。京東進一步開放了個人快遞業務，擴大物流訂單來源，並取消底薪和下調公積金，以及增加收件任務， 降低了京東物流的人力成本。京東爲此做出種種削減成本，違背原先宣傳的對京東快遞員福 利待遇的承諾，以此換來近期盈虧堪堪平衡，未來盈利充滿變數。
編輯/jasonzeng
