在《 無論新老企業如何廝殺，終究逃不過一場烤鴨界的存量競爭。
產品和場景是消費者的直觀感受，它們影響一時的規模、銷量和公眾認知。
而品牌和背後的管理運營，才是決定一家企業坐擁多少消費黏性、溢價空間以及未來能否保持穩定並長遠發展的關鍵因素。
在《 全聚德 和大董，誰才是鴨界頂流（上）》中，我們基於產品和場景比較了兩屆“鴨王”的異同。本篇，我們將繼續探究產品與體驗的背後，那些更為複雜的線路分野。
陣地不同的品牌營銷
梳理研究全聚德的品牌歷史，創新曾是這家初代“鴨王”的重要文化基因。
早在同治、光緒、宣統年間，全聚德就開始發行“鴨票”，類似於今天的月餅券。鴨票用紅色宣紙印製，長方形、上邊切去兩角。抬頭印有“全聚德老爐鋪鴨票”八字，票據內容為：取大燒鴨子兩隻，已付銀若干。
全聚德鴨票
據説最初全聚德發行鴨票是為了食客往來送禮時輕便、體面，不必真的手提油乎乎的烤鴨，不甚雅觀。而到了1930年，全聚德歷史上第一位“職業經理人”李子明的上任，又給鴨票賦予了金融屬性。
李子明上任伊始，正面對一個因為此前大肆擴店而債務纏身的全聚德。於是他破天荒想出了“鴨票抵債”的方法，簡直就是鴨界ABS（資產證券化）。
在“金融鬼才+營銷老炮兒”李子明的大力推動下，鴨票很快成為京城人們逢年過節互相贈送的禮品。不僅很快幫助全聚德還清了所有債務，還憑藉在消費者間的廣泛流傳讓品牌更上一層，短短三年就超越“前浪”便宜坊成為當年“京師烤鴨必吃榜”TOP 1。
民國烤鴨live（U1S1片鴨的小哥哥太可了）
解放初，全聚德的品牌理念依然走在中國餐飲界的前端。
一本1950年出版的舊書裏曾記錄了全聚德最早的文字廣告。其中不僅有對全聚德從區位、工藝、菜品到品牌地位的宣傳介紹，還附有送鴨上門的“訂餐熱線”，以及“準時”、“不誤”的服務承諾。
據説，這是新中國餐飲界第一個“外賣服務”。
全聚德“外賣”招貼
直到走向公私合營，全聚德主動的品牌營銷動作才逐漸放緩，這一定程度上和其背後的官方色彩有關。
六七十年代，有“準外交場”之稱的全聚德有名流政要撐腰；改革開放後，又有政府主導的旅遊、公費、聯營連鎖等在為全聚德“導流”。上世紀80年代後期，全聚德更是達到鴨生巔峯。據親歷者回憶，當時只要全聚德一開店，電視臺、電臺、報紙全來採訪，甚至市長還都會親自到場剪綵。
這樣的好日子一直持續到1997年。
全聚德在那一年出現了改革開放後第一次大規模危機，彼時全聚德在廣東、深圳擴張失利，連續6家加盟店飛速開張又迅速倒閉，“6連倒”暴露了全聚德大搞加盟模式的弊端。
其實早在80年代就有全聚德的經營者在外地考察時發現，全聚德的加盟店除了那塊牌子，從裏到外都是一家路邊大排檔的樣子，衞生狀況和服務態度都令人擔憂。
迫於壓力，躺贏了30年的全聚德開始強化品牌傳播。1998年，全聚德先是買斷了北京電視臺《閤家歡》的月末節目段，填鴨式灌輸品牌形象；隨後又聯合中央臺、北京台、人民日報等近30家官方媒體進行了近300次品牌曝光。次年，全聚德又推出“全聚德烤鴨文化節”。
可以看出，全聚德的品牌營銷大多偏向官方傳播。在前互聯網時代，這種策略可以為全聚德樹立媒體壟斷下的品牌壁壘。但到了新千年，信息渠道的對稱和越來越多市場化餐飲品牌的興起，反而讓長期禁錮在官方口徑中的全聚德顯得離羣。
或許是看到了隔壁“百年可口可樂”的年輕化做得好，全聚德也開始學着擁抱年輕人。具體操作就是轉戰線上。
2016年，全聚德注資1500萬設立“鴨哥科技”公司，試水外賣；
2017年，全聚德計劃收購休閒粵菜品牌“湯城小廚”；
2018年，全聚德又主動踏入爆紅的短視頻浪潮，與抖音合作進行創意營銷，同時激活會員卡、打造直營店
但如今看來，以上營銷舉措大都無疾而終。
業內人士指出，全聚德的品牌營銷有三個癥結。
其一是戰略搖擺。
企業的logo可以常換，但slogan不能總改。
全聚德早期定位於旅遊市場，當時的口號是“不到長城非好漢，不吃烤鴨真遺憾”。而後全聚德開始試水聚餐市場，品牌廣告語變為“全聚時刻，當然到全聚德”。進入2016年，全聚德又將定位轉向宴請市場，品牌廣告語隨即換成“宴請，就到全聚德”......
戰略方面沒有一致性，戰術方面也難免散亂。什麼熱門就做什麼，更像是為了營銷而營銷。
其二是執行低效。
業內人士指出，全聚德一以貫之的國企作風導致了具體執行上的不到位。
以新菜研發為例，全聚德內部評審環節多、流程複雜、評審人員從審美到技術再到消費洞察都相對保守，導致全聚德每道新菜的研發週期平均在2年左右，遠遠低於市場平均水平。
其三也是最關鍵的，全聚德的底層問題沒有得到解決。
在餐飲選擇愈發多元的今天，全聚德不僅難以在性價比上與小龍蝦、火鍋等產品競爭，高油高脂的烤鴨也不符合新生代消費羣體的飲食理念。
在這種情況下盲目觸網，只會加速品牌的死亡。
比如全聚德的外賣業務沒能保證堂食烤鴨的口感，還自作聰明的把外賣烤鴨做成了一個個獨立包好的“烤鴨卷”。這種更像圖省事兒的“創新”形態剝奪了吃烤鴨時必需的“體驗感”和“儀式感”，只會讓消費者感到不值。
全聚德的外賣鴨卷
如今，歷經挫敗的全聚德轉而走下沉路線，品牌營銷依然以線上為主，形式則主推直播帶貨。
今年5月16日，新華社帳號推出“百姓味道週末探店”直播活動，精選老字號餐飲名店，由美食主播帶領網友直播探店。全聚德合作的是在抖音擁有600萬粉絲的美食達人“梨渦少女Mini”（原“大胃Mini”）。
而後的6月15日，全聚德總經理周延龍坐鎮京東開啟直播首秀，為粉絲推介全聚德21款餐飲和包裝食品，包括烤鴨禮盒、鹹鴨蛋、鴨系列休閒食品等，並現場邀請全聚德北京前門店烤鴨廚師長親自操刀片鴨。
數據顯示，全聚德4小時直播觀看量超175萬人次，點贊量超170。單日成交額同比增長22倍，一款經典烤鴨禮盒的成交額同比增長32倍。此外，該場直播為全聚德京東旗艦店增粉12萬，增長76.9%。
從輿論反饋來看，終於知道反省的全聚德開始在品牌層面得到部分受眾的認同。只不過能否依靠此類“點”的創新，突破企業固有的成長侷限，還有待檢驗。
相對全聚德的多變，大董在品牌營銷上倒是少見的專一。
按照董振祥的説法，現代餐飲所做的是一種“大服務”。這是一種潛移默化的融合，旨在給食客以感官、心情、味蕾等多方面的愉悦，品味是唯一的關鍵詞。
事實上，大董從出品到服務再到品牌營銷，也始終圍繞“品味”進行。
比較典型的是大董每年定期發佈時令菜品，併為此舉辦3次品鑑會。春天一次，主題是“衹應春有意”；夏天一次，叫“夏涼日有清風度”；秋冬兩季合辦，主題為“落花時節又逢君”。
品鑑會以實體空間為陣地，場地奢華、名流雲集。在直觀展示菜品的同時，與大董整體的高端化路線相吻合。
大董2020秋冬品鑑
此外，董振祥還以美食家身份推出菜品集《大董意境菜·四季篇》，並持續推進大董參與國內外星級餐廳評選。通過對藝術、格調、品味的強化，不斷凸顯大董烤鴨店高端中餐的戰略卡位。
大董品牌戰略的另一個標誌性動作是建立迎合消費趨勢的子品牌，比較成功的是“小大董”。
準確的説，小大董是大董發展到一定時期不得不為的產物。
按照董振祥的説法，改革開放以後中國的餐飲市場至今已經經歷了兩個時代，第一個時代是餐企改制帶來的市場化機遇，這個階段興起的餐飲品牌大都嗅覺敏鋭、白手起家，但由於對資本的漠視最終走向沒落，這也標誌着一個餐飲時代的終結。
而如今的餐飲業已經進入第二個階段，城市化進程引發的打工潮迴流造成了大城市的勞動力嚴重不足，制約了做大店的可能性。能在這個階段生存的品牌多以短平快、小而美為特徵，並更加註重資本運營和網上營銷，追求較短的回報週期。
今天的大董顯然已經進入第二個階段，於是從高端商務場景轉移到輕商務業態的“小大董”應運而生。
比起動輒三四千米的大店，“小大董”的營業面積一般控制在500平米左右，人均消費則控制在100元左右。但作為品牌戰略的延伸，“小大董”始終將品味、格調作為根基，確保消費者可以在這裏體驗到和大董一樣的出品質量。
小大董店面
總結來看，大董的品牌營銷更偏線下實體，營銷聚焦，但線上卻做得相對簡陋。大董的官網建設停留在2016年，微博粉絲勉強過萬，在B站、快手暫無帳號運營。抖音帳號雖然有24萬粉，但點贊數大多隻有兩位數。
雖然旗下小大董的定位已經明確指向休閒餐飲，但從目前佛系的平臺運營和為數不多的媒體投放來看，小大董也並不執着於在線上引發消費者狂歡。
在互聯網、移動互聯網時代，這或多或少讓大董失去了一些“觀眾緣”。
小大董抖音粉絲不足全聚德零頭
這裏就不得不提到大董對線上營銷的疑慮。
疫情之前，董振祥一直排斥接入電商、外賣，認為這些線上策略明顯違背大董的高端化定位，在配送的過程中也必然會影響菜品的口感。
基於中高端餐飲主要依賴口碑傳播的認知，大董也並不關注其他線上化的傳播方式。反而是董振祥的兒子董少博一直堅持研發線上產品線，董振祥對此也從不過問。
然而就在今年疫情最嚴重的時候，董振祥一直“看不上眼”的外賣和電商竟然給關店中的大董帶來了好消息。
董振祥在採訪中稱，從今年2月18日起，大董線上外賣品牌“董到家”開始逆市增長，天貓旗艦店從每天2萬的流水漲到7萬，而外賣和之前相比增長了5倍。
當然，這一疫情中的權宜之計將為大董品牌帶來多少後續影響還有待觀察，至少現在大董還尚未傳出將專注線上營銷的信息。
企業管理的重構
前文説了眾多的產品、場景和品牌的話題，但其實一切企業運營的表象都指向背後的管理風格，而企業管理和企業的發展歷程、創始人的經驗認知都密不可分。
全聚德從封建社會一路來，期間的動盪讓這家百年老店經歷了諸多管理上的波折與混亂，很難擁有經營層面的傳承。
建國前，全聚德的管理巔峯誕生在李子明經營時期。
李子明精於用人。他要求堂頭（領班）有超強的記憶力，只要客人來過一次就要記住他的身份，下次來的時候就要認得清清楚楚，這樣容易培養回頭客。
同時，李子明也賞罰分明。對於那些抽大煙、看低俗花鼓戲的夥計，李子明素來毫不留情地開除，即便是同鄉也沒有特權。而對那些勤勞能幹的夥計則非常照顧，甚至在他們結婚的時候走很遠的路去參加，還會送上厚禮。
服務層面，李子明也善於創新。為了讓顧客相信全聚德是貨真價實的，李子明曾專門安排“賣手”，在顧客選鴨的時候將活鴨拿給客人看，並讓客人在鴨身上題字、表明這隻鴨子所屬，在細節處提升顧客體驗。
全聚德早年提供的選鴨服務
以上種種，都被李子明提成全聚德的九字生意經：“鴨要好，人要能，話要甜”，這也是全聚德早年的管理箴言。
不久後，“七七事變”的爆發讓全聚德經營停擺，再回過神來已經到了建國初。在新中國短暫復出之後，全聚德又趕上了1956年的工商業公私合營。在那之後的 23 年裏，近乎所有餐館都歸國家所有，原本的品牌經營者除獲得定額股息以外，不再以股東身份行使職權。這一情況到改革開放後才又發生了改變。
全聚德的復興與劇變同時發生在上世紀80年代。
1982年，在北京市商業管理體制變化過程中，全聚德前門店歸屬北京市第一服務局（旅遊局）管理，而全聚德和平門店和 王府井 店歸屬第二服務局管理。這相當於把全聚德一拆為二，再交由兩家行政機構分管。
官方的管控固然幫助全聚德強化了在外地遊客心中的地位，並使其藉助聯營形式將品牌推向全國，但這種行政分管的形式也給全聚德埋下了兩個重要隱患。
第一是導致了全聚德的利益爭端，引發了無謂的內部損耗。
在全聚德市場推廣壯大的進程中，第一服務局和第二服務局的利益逐漸糾纏在一起。關於哪個部門發放的“全聚德”執照才“合法”、誰開的分店更“正宗”的爭端最終被擺在了枱面上，市場競爭終於演化成了一場沸沸揚揚的官司。最終，這場“真假全聚德”之爭不得不以北京市政府的出面幹預才得以平息。
第二是聯營過程造成的人才大量流失。
聯營形式曾讓全聚德走向全國，推動當時能熟練掌握“掛爐烤鴨”技術的技師成為供不應求的緊俏人才。而身為掛爐鼻祖的全聚德無疑是當時全國烤鴨店的“最高學府”，是烤鴨大廚的“黃埔軍校”。
當時一個在全聚德做過工的廚師，身價要幾倍甚至幾十倍於一個野路出家的廚師，以至於當時由第二服務局負責的全聚德直接辦起了烤鴨廚師培訓班，即便學費高達3000元，報名者仍然絡繹不絕。
全聚德依靠做培訓賺了不少外快，但同時也讓這些自己一手培養起來的廚師流向市場，成了自己的競爭對手。比如曾師出全聚德並在聯營餐廳工作過一段時間的張利羣，就在跳槽後自己開起了“利羣烤鴨店”。雖然利羣的規模無法與全聚德抗衡，但在聲望上卻足以和全聚德一較高下。
衚衕深處的利羣烤鴨店
進入90年代，市場化進程提速，之於餐飲業則表現為社會餐飲在待遇上全面碾壓國有飲食公司。在此背景下，一批敢闖敢拼、思維開闊的手藝人紛紛“下海”，自主創業。而全聚德這樣的老字號裏留下的大都是一些貪圖穩定、手藝一般的“老弱病殘”，從技藝到管理的斷層由此形成。
據業內人士表示，如今全聚德從制度層面還保持着老國企“死不了、活不好”的風貌，低於市場平均水平30%的薪資水平加劇了企業核心人員的流出，只有那些能打荷（廚房雜工）打一輩子的人才願意為企業持續服務。
在專業化、職業化人才嚴重缺失的情況下，全聚德的經營管理陷入停滯也就不足為奇。
相對於管理動盪、團隊陳舊的全聚德，大董烤鴨在董振祥的經營下明顯更講章法。
董振祥出身名廚世家，其父就曾給劉少奇做過飯。自小耳濡目染的董振祥在他17歲那年的1978年當了廚師。1982年，他與另一位同事共同拜師王文昌，從砸煤塊兒學起。1985年，董振祥即加入全聚德聯營店“北京烤鴨店”成為副廚師長。
1988年，董振祥迎來了其人生中最有歷史意義的一年，那一年北京市舉行了第一屆聲勢浩大的“京龍杯”烹飪大賽，當時北京市有頭有臉的大飯莊，包括釣魚臺賓館、北京飯店、人民大會堂在內的廚師長齊聚一堂。而那年摘了金牌的，正是27歲名不見經傳的董振祥。
在廚藝方面嶄露頭角後不久，董振祥就辭去副廚師長的工作到御膳（十里堡烤鴨店）當經理，正式走向管理崗位。履職三年，董振祥憑藉過人的消費者洞察，將御膳的營業額從一個月7萬塊錢提高到21萬元。
有了這次試水，董振祥在1991年被調到經營不善的三里屯麒麟飯店。作為技術出身且有過成功經營經驗的青年幹部，董振祥被寄予幫助飯店扭虧為盈的厚望。但讓董振祥沒想到的是，這次他兢兢業業幹了一年，麒麟飯店卻依然不見任何起色。
此時的董振祥已經意識到，自己過去的成績帶有一定的偶然性。為了能讓成功經驗得到延續和複製，董振祥在結束麒麟飯店經理生涯後選擇了求學：通過成人高考後再到北京市財貿幹部管理學院學MBA。
求學之路對少年從藝的董振祥來説頗為不易。不僅要重拾英語、數學、化學等基礎學科，還要適應實地考察、做數據、寫論文等繁重的大學課程。艱難的求學之路，董振祥一走就是9年。期間董振祥曾因北京烤鴨店效益下滑而被召回掛職，但依然沒有停下求學的腳步。
2002年，學成的董振祥遇到了事業上的轉折點。這一年，董振祥所在的國營北京烤鴨店團結湖分店改制，他傾囊而出，又四處找朋友借錢，用700萬元把店面盤了下來，將“大董”二字掛上招牌。其實國營企業改制基本在上世紀90年代結束，北京烤鴨店卻在2002年才改，這個最後的機會被董振祥抓住了。
有了自己的店，課上講的市場營銷、消費心理、品牌建設便統統有了用武之地。從大董公開的運營經驗來看，或許可以一窺董振祥的理論建樹。
從經營模式來看，大董採用直營模式，一定程度上規避了加盟店管控缺失的問題。獨樹一幟的標準化也在確保各家店面統一出品的同時節約了人工成本。
其二是菜品迭代。大董一向注重營銷時令菜，且每次推出新菜都會經過一把手的親自問詢，並最終定奪菜品能否上菜單。過程雖然嚴格，但質量穩、效率高。
其三則是大董對人才的塑造。為了在早期就介入人才培養，大董選擇與專業院校建立合作關係，並在企業內部注重崗位培訓。
據知情人士稱，大董每月員工的流失率遠低於餐飲業平均水平，已算得上是業界標杆。
一片紅海的烤鴨市場
從產品到場景再到品牌和企業管理，大董都在全面取代全聚德成為烤鴨圈中的潮流icon。但無論新老名企如何廝殺，最終不過是一場烤鴨界的存量競爭。
業內人士指出，現在烤鴨已經佔據北京餐飲市場將近50%的份額，店面超過1500家，後起之秀此起彼伏。
除去全聚德和大董，頗為知名的還有外賣月訂單目前位居全國第一的京味齋·北京牡丹烤鴨、因極高性價比廣受歡迎的大鴨梨烤鴨、大眾點評評分居首的四季民福、以品牌打造著稱的網紅烤鴨店局氣等等。
眼見京圈烤鴨已經紅海一片，外部市場也沒有留給北京烤鴨多少市場空間。
根據全聚德財報顯示，2011-2017年全聚德北京地區營收在其總營業收入中佔比均維持在80%以上。雖然2018-2019年全聚德企業財報不再公佈其收入的具體城市來源，但根據其公佈的我國華北地區2018年與2019年77.13%、100.37%（含內部抵消）的收入佔比可推測，當前北京市仍為全聚德主要客源地。
除烤鴨品牌全聚德外，公司也意圖通過其收購品牌仿膳、豐澤園和四川飯店拓展外部市場。然而截止2019年，上述三個品牌的全國門店數共計只有8家。
出京之路全聚德走得不順，大董也同樣步履維艱。
2010年，大董在鄭州開店，只堅持了不足半年就宣告倒閉。鄭州店的失敗給大董產生了5000萬的損失，被董振祥稱為經營大董的過程中遭遇的第一次失敗。
2017年，大董延續國內高檔中餐廳的定位奔赴美國，憑藉中式的店面設計、郵輪及航空公司的合作者身份，以及米其林一星的評級，大董紐約店剛開業時便接到數百個預訂。
但好景不長，大董紐約店很快遭到了當地知名美食家的口誅筆伐。《紐約雜誌》評論家Adam Platt給它打出了零星的評分，批評店面“迪士尼式”的店面風格，以及連鎖餐飲的運營笨拙；《紐約時報》的Pete Wells也給出了零星，稱許多菜品“到貨時就死了”，並稱其著名的鴨子“幾乎沒有味道”。
大董紐約店
董振祥沒想到，自己在國內市場引以為傲的中西合璧，到了真正的西方社會就成了土洋結合。
一番折騰，紐約大董在2019年年底以倒閉告終，虧損一個億，成為繼大董鄭州店關店之外董振祥心中最大的痛。
除了在地域上尋求增量，大董還試圖在品類上進行突破。
2015年，大董上線快餐品牌“大董鴨”。其產品線和麥當勞、肯德基類似，但帶有明顯的中式特色，諸如烤鴨漢堡，用意大利麪做的炸醬麪，老乾媽土豆泥等。
大董漢堡
中式烤鴨和西式漢堡的結合和大董中西融合的菜品理念一脈相承，但最後得到的卻是不少顧客對快餐店出餐慢、口感差的投訴。
後來經過經營調整，大董快餐雖然通過點餐機等智能設備提升了點單效率，但囿於烤鴨產品本身的特性，出餐效率始終得不到提升，糟糕的用餐體驗讓大董的快餐之旅提前終結。
北京烤鴨增量難尋，與不同地區差異化的審查標準、品牌自身的標準化管理能力都密切相關。各地千百年來凝固的飲食文化和口味偏好，也不是一句飲食多元化就能輕易突破的高牆。
至少在我國南方，皮脆香厚實，肉質嫩滑鮮香的燒鵝才是燒臘檔的C位。如果一定要吃烤鴨，也一定要選火鍋烹煮、軟黏多汁的南派烤鴨。
廣東人民：有了燒鵝誰還要吃烤鴨
比如目前全國門店數最多的烤鴨品牌，其實是源自重慶的守柴爐烤鴨。其以244家的門店規模成為品類規模中的第一，是全聚德的2倍以上。
山城一霸守柴爐
總而言之，餐飲業的規模還在向上輪動，但京圈的烤鴨品類卻提前面臨內卷化。按照董振祥的説法，如今餐飲業已經進入重新洗牌期，品牌想在存量競爭中活下去，就一步也不能走錯。
