比亞迪東京車展展臺
「沒有機會從零開始，而是從負數開始。」
東京車展上，比亞迪亞太汽車銷售事業部總經理劉學亮在與鈦度車庫交流時，平靜地說出這句話。語氣很輕，卻帶着一種穿越二十年的重量。
劉學亮的第一份海外任務，並不是在發佈會舞臺上，而是在東京的法庭被告席上。那是上世紀初，比亞迪還只是一家做電池的小公司，面對的是松下、索尼這樣日本製造業的象徵。「那時我們在日本幾乎沒有名字，說服客戶是件極其漫長的事。」劉學亮回憶道。
甚至打官司找律師都異常艱難，他笑着補了一句：「贏了，會讓你一鳴驚人；輸了，也很正常。」
二十年後，這家曾被懷疑「做不出整車」的企業，站在了日本汽車產業的主場——2025東京車展的中央。
展臺上，比亞迪全球首發了專爲日本市場定製的 K-EV BYD RACCO，同時宣佈「純電+混動」雙線並行戰略，還帶來了首款面向日本市場的插混車型海獅06 DM-i。
東京車展素來被視作汽車強國的主場。日本本土的車企在這裏擁有着絕對的話語權，對於外資品牌，尤其是中國車企而言，能登上主舞臺本身就是突破。
過去70年，日本汽車工業從戰後廢墟中崛起，建立起全球最嚴謹的製造體系與供應鏈標準，日本汽車工業曾是中國學習的對象。如今70年後，來自中國深圳的比亞迪，帶着K-EV與混動產品，在這個體系的核心地帶，嘗試以另一種路徑參與競爭。
這一幕的象徵意義，超出了企業層面。
但對比亞迪來說，這也並不算突襲，而是長期主義的結果。
自2005年起，比亞迪就開始在日本市場探索，從電池到電動巴士，再到乘用車，一步步推進。從2015年京都街頭的第一輛純電巴士J6，到2022年ATTO3（元PLUS）登陸日本，再到如今的東京車展，二十年時間，它完成了從供應鏈夥伴到產業參與者的身份轉變。
截至2025年，比亞迪已在日本建立66家銷售據點，產品陣容涵蓋海豚、元PLUS、海獅07與RACCO（計劃2026年上市）等多款新能源車型。
這讓比亞迪成爲日本唯一一家實現乘用車、商用車、儲能、電池全鏈條落地的中資品牌。它帶來的，不只是車，而是一整套新能源出行解決方案。
然而，在這個被稱爲「汽車工業信仰之地」的市場裏，外來品牌從來不缺驚豔的瞬間，卻極少能留下長期的存在。
身處日本這樣一個講究工藝、秩序與信任的社會體系中，讓「新能源」真正被理解與接受並不是一件容易的事，那麼比亞迪究竟是究竟憑什麼在這裏扎根？
二十年深耕：從被告席到主流舞臺
如果說2025年的東京車展，算是比亞迪在日本亮相的高光時刻，那麼這場光亮，其實是用二十年時間一點一滴擦亮的。
在很多日本媒體看來，比亞迪的日本故事帶着某種「反常識」的色彩。
一方面，日本汽車市場歷來是全球最封閉、最講秩序的主場之一，外資品牌在這裏並無太大話語權；另一方面，日本消費者的購買決策週期長、忠誠度高，幾乎對新品牌沒有太多試錯耐心。
這意味着，中國車企要想在日本打開市場，不只是商業挑戰，更是一場文化層面的攻堅。
比亞迪的方式，是從長期信任入手。
早在2002年，比亞迪還只是電池製造商時，就曾試圖打入日本消費電子供應鏈。那時的日本，是全球電池技術的發源地。松下、索尼、三洋牢牢佔據前三。比亞迪的樣品被一次次退回——「精度不夠」「耐溫性差」，幾乎成了那段時間最常聽到的反饋。
劉學亮當時還只是負責國際業務的年輕員工。他回憶說：「那是一個漫長的過程，我們花了幾年時間，終於讓客戶願意再看一眼中國製造。」
2005年，比亞迪在日本法庭戰勝索尼，又在美國戰勝三洋，化解了二者的專利侵權指控。那一年，他第一次意識到，「信任」可能是中國企業最稀缺、也最重要的出海資產 。
十年後，比亞迪帶着電動巴士重返日本。
比亞迪在日本的電動大巴
2015年，京都國立博物館外，一輛印着BYD標誌的紅色純電大巴緩緩啓動，成爲日本首批投入公共交通系統的中國製造新能源車。那一年，日本公交司機和乘客的第一印象是：安靜、穩定、不像想象中的中國車。
從那之後，比亞迪的巴士陸續進入東京、大阪、札幌、沖繩等地，如今已成爲日本電動巴士市佔率第一品牌，從北海道到沖繩，幾乎貫穿整個日本列島。2025年大阪·關西世博會的33輛純電巴士，也由比亞迪提供，這不僅是一筆訂單，更是日本公共部門對一箇中國品牌的信任背書。
在日本做生意，速度從來不是關鍵，穩健才是核心邏輯。
劉學亮說，比亞迪在海外沒有速成的路徑，「只能一點一點把口碑做出來」。
與東南亞「排隊搶車」的熱潮不同，日本市場的增長是安靜的。自2022年正式進入乘用車領域以來，比亞迪用不到三年時間，逐步建立起66家門店，覆蓋全國八大行政區域 。
截至2025年9月，比亞迪日本年內累計純電銷量2899台，同比上漲66%，首次進入進口車品牌銷量前十。自進入日本市場3年，比亞迪累計賣了7123台，用劉學亮的話說：「從數據來看它甚至不如海洋網在國內1小時的銷量」，但這種增長在日本這樣的市場裏，已經堪稱「罕見的現象」。
日經BP社甚至爲比亞迪的海豹專門出版了技術解剖書籍——《中國BYD SEAL徹底分解（全體編）》，售價高達88萬日元（約合人民幣4.1萬元），這是日本首次爲中國品牌車型出版專業拆解研究報告。某種程度上，比亞迪似乎成爲了日本工程師們研究的樣本。
這樣的「被研究」，恰恰是另一種形式的認可。
劉學亮對此的解釋極爲樸素：「當你被別人認真研究的時候，就說明他們開始承認你值得被研究。」
K-EV與DM-i雙線突圍：本地化創新的勝負手
在日本，幾乎沒有哪一類汽車能像「K-Car」那樣，成爲一種社會文化。
它不僅是城市的代步工具，更是日本人生活方式的延伸——方正的車身、極致的空間利用、低能耗、適合狹窄街巷和老齡化社會的便利出行。它是日本車企「工匠精神」的象徵，也是外來品牌幾乎不可能觸碰的禁區。
而這一次，比亞迪帶着一款名爲 BYD RACCO 的K-EV車型，直接參與到了本土文化當中。
RACCO 取自日語「ラッコ」（海獺），象徵溫和與陪伴。這台K-EV不僅是產品創新，更是文化符號上的一次大膽跨界——在K-Car這個日本汽車文化最本土、最堅固的細分市場中，比亞迪成爲第一個正面挑戰的外國品牌。
劉學亮所說：「我們不是把一輛中國車帶到日本，而是用日本人的方式，造一輛電動車。」
RACCO的「日本式」細節不止於命名。它擁有 Super Tall高車身結構與雙側滑門設計，以適應老齡化社會對上下車便利性的剛需，同時保持城市短途通勤的靈活性。在性能層面，搭載比亞迪自研刀片電池系統，提供兩種續航版本，預計將於2026年夏秋上市，計劃在東京、大阪等地率先開售 。
K-EV BYD RACCO
在這個被本田N-Box、鈴木Spacia、大發Tanto三強長期統治的K-Car細分領域，比亞迪成爲首個真正以本地文化爲核心，進行電動化重構的外資品牌。身處這個以技術保守著稱的國家，它選擇挑戰「最日本」的汽車類型，某種程度上也是在測試中國品牌的文化滲透力。
這背後的邏輯十分清晰，在純電市場仍處於教育階段的日本，並不是沒有市場空間，日本消費者對新能源車的接受度轉變還需要時間，所以比亞迪選擇爲當地用戶造一臺適合當地的車。
如果說K-EV體現了讀懂日本，那麼海獅06 DM-i，則代表了比亞迪的技術現實主義，它體現了比亞迪對日本市場現實的清醒判斷，核心在於用技術贏得日本市場。
日本純電滲透率只有1.7%，而混動車型佔整體銷量的40%以上，是消費者的主流選擇。比亞迪此次同步引入的海獅06 DM-i，是它在日本的首款插混SUV，採用第五代DM混動技術。這一步棋，精準擊中了日本市場的心理落點，既能用電，又不怕沒電。
對於仍受限於充電基礎設施、居住空間緊張的日本家庭來說，這種無焦慮電動車也有一定市場。DM-i的進入，也讓比亞迪的日本戰略正式形成「純電 + 混動」的雙線體系。
一個面向都市短途的K-EV，一個面向家庭與長途通勤的混動SUV，兩條路線分別對應日本社會的兩種真實需求：老齡與保守、效率與安全。
從技術上看，這談不上是比亞迪最先進的產品線，但從戰略意義上看，這是比亞迪在日本市場最聰明的一步棋，產品引入的節奏相對剋制，用最成熟、最穩定、最符合當地標準的方案打頭陣。
K-EV與DM-i的雙線突圍，真正重構了比亞迪在日本的戰略底色。
在日本，贏得尊重比贏得銷量更重要
在日本，汽車不僅是一種工業產品，更是一種文化信仰。
這裏的消費者對品牌忠誠、對細節苛刻、對安全和耐用性的執念近乎宗教。外來品牌想要在日本被接受，最難跨越的不是技術門檻，而是文化門檻——要先被信任，然後才可能被購買。
日本市場的封閉程度，常常超出想象。本土品牌市佔率超過94%，留給外資的空間微乎其微。
歐洲豪華品牌尚能憑藉定位差異存活，如奔馳、寶馬、奧迪在東京、大阪維持着穩定銷量，但它們更像身份符號，並未真正滲透主流家庭市場。韓國車企則幾乎全軍覆沒。現代汽車曾兩次進入日本市場，2001年高調上市，2009年黯然退出；2022年以電動車品牌再度回歸，但至今年銷量不足千台。日本消費者認爲「韓國車價格高、品牌認同感低」，而本土車在混動技術上優勢明顯。
這說明，在日本，單靠品牌光環和價格戰都無法奏效的。真正有效的策略，必須建立在對日本社會運行邏輯的深刻理解之上——那是一種對秩序、信任與長期關係的尊重。
比亞迪顯然明白這一點。所以它選擇的路徑不是「爆款突圍」，這和國內的思路完全不同。
前面提到，比亞迪的日本之路以公共交通爲起點，十年間，它的電動巴士從北海道開到沖繩，成爲日本電動巴士市佔率第一品牌，這些車輛的零重大故障記錄，讓日本公衆第一次在日常通勤中逐漸信任了一箇中國品牌。
它爲日本氣候重新設計電池熱管理系統、針對老齡化社會優化車門開啓角度，並建立本地售後網絡。比亞迪與全國12地政府簽署災害應急合作協議，向東京工科大學捐贈新能源教學用車，在文化、教育和公共服務領域持續露面。
比亞迪在東京車展
這種長期經營方式讓比亞迪逐漸擺脫了外來者的身份，成爲日本社會生態中的協作者。
正因如此，當豐田首款純電車型 bZ4X 採用比亞迪電池技術、鈴木電動車搭載比亞迪電芯時，日本汽車業的態度開始轉變：比亞迪不再只是競爭者，而是值得合作的中國企業。
然而，這種策略也伴隨着風險——成本更高、週期更長、反饋更慢。在日本這樣一個講究完美與細節的市場，任何一次產品瑕疵或服務問題，都可能讓品牌建設前功盡棄。
有人問劉學亮：「比亞迪進入日本，是爲了市場份額嗎，今年的銷量目標是多少？」
他的回答依舊平實：「我們不設銷量目標，日本市場需要的是時間。比亞迪來到這裏，不是來征服，而是來參與。」
這句話聽上去溫和，但它所代表的，是一種極少被外資品牌掌握的「日本經營哲學」，尊重規則，先贏得社會信任，再談商業成功。
中國品牌的全球化，一場沒有終點的修行
回顧在日本的二十年裏，比亞迪幾乎以最剋制的方式完成了一次「工業循環」：從爲日本提供電池，到讓日本乘客乘坐電動巴士，再到日本工程師親手拆解中國電動車結構。
比亞迪在日本的每一步，其實都在爲整個中國汽車產業驗證一個命題：當中國汽車走進最嚴苛的市場，它能否以技術、服務與文化的共識重新定義信任？
東京車展只是一個開始。它讓世界看見，中國品牌不僅在輸出技術，也在吸收經驗，在全球電動化競爭進入「後補貼時代」後，這種基於文化理解和長期主義的策略，反而成爲中國品牌新的護城河。
在更宏觀的維度上，比亞迪在日本的「修行」也是中國汽車產業整體心態的縮影。
過去十年，中國汽車出海經歷了兩種階段：第一階段是產能外溢——以成本與供應鏈優勢進入新興市場；第二階段則是品牌試煉——在成熟市場中驗證價值體系。
日本，正是第二階段的最高門檻。
在這裏，比亞迪面臨的不只是市場競爭，而是文化壁壘與技術話語權的博弈。
如何讓日本消費者信任一個中國品牌？如何在「精密主義」的國度，讓軟件定義汽車的理念被接受？
這些問題並沒有唯一答案，但當前比亞迪的嘗試至少提供了一個方向。
全球化不等於標準輸出，而是文化理解。競爭不只是搶奪市場份額，而是重新定義產業語言。
這種轉變背後，體現的是中國汽車工業的成熟心態：從渴望被認可，到願意被比較；從模仿者到合作者。而日本市場的難度，恰恰成就了這份成熟。
它不只是比亞迪的故事，也預示着中國汽車產業正在進入新的階段——在全球產業的主場，以平等、專業、開放的姿態被世界重新理解。
這場修行，仍在繼續。（本文首發於鈦媒體APP，作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）
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