十年前，万科向外喊出房地产进入下半场，万科物业成了多元化业务当中，最早推向市场的业务之一。萬物雲掘金存量時代。
作者 | 周智宇
編輯 | 張曉玲
十年前，萬科向外喊出房地產進入下半場，萬科物業成了多元化業務當中，最早推向市場的業務之一。
用萬物雲董事長朱保全的話說，當時萬科物業也是被趕鴨子上架，成了萬科集團當年做新十年發展規劃裏，最重要的一環。
不過彼時的朱保全，對萬科物業就已經有了個宏偉的目標，要實現在管面積達到6億平方米。而在當時，其在管面積也才在千萬級規模。
如今，當時的野心已經實現，萬物雲已可以獨當一面。它從一家只服務於萬科地產的公司走向社會，從一家內部企業，變成了一家年營收超300億的綜合服務公司。
物業行業裏十年縱橫，朱保全逐步實現了對萬物雲的初步構想。他也立志，要用科技讓未來10年中國物業行業發生質變。
當然，如今城市發展已從過去大開大建的「增量時代」，轉向需要精耕細作的「存量時代」。在這個新時期裏，如果還是用傳統的物業管理思維來經營，顯然已不合適。
朱保全則相信，通過過去十年在市場化裏的磨練，以及在科技研發上的持續探索，萬物雲能夠探索出一條物業行業未來的出路，進一步從物業管理向資產管理轉變。
這條路或許並不容易，也需要萬物雲能夠用實際的業績增長、效率提升來證明自己。但一旦成功，像萬物雲這樣的物業公司也將打開更廣闊的想象空間，在業務能力、規模和估值上進一步提升。房地產下半場的全新篇章，也將由此啓幕。
蛻變
十年前的決定獨立或許有些偶然，但毫無疑問的是，如今的萬物雲與十年前的萬科物業已大不相同。
朱保全回憶，萬科物業在走向市場前，就已找到了自己對標的對象First Service。在它身上，萬科物業就已看到，物業公司在住宅物業之外，還有更多的可能性。這裏的可能性不只侷限在物業的業態，還在於物業公司應該成爲什麼。
在總結萬物雲過去十年的演變時，朱保全用Space軸（空間軸）和Tech軸（科技軸）標註了一系列重要時間節點。
橫向上的空間，是萬物雲不斷豐富自己的管理業態。通過對耀江物業等幾筆重要收購，萬物雲管理規模在一些區域市場上可以和當地龍頭公司同台競爭；藉着收購戴德梁行，萬物雲在商業物業上，又成功擴展了自己的能力邊界。
就在12月11日，萬物雲旗下新品牌丹田物業正式走向臺前，萬物雲將自己的觸角，進一步擴展到了對專業需求更強的校園及醫院賽道。
如果只是單純空間上的拓展，每個業態之間仍是獨立的主體，也不能發揮「1+1>2」的作用。萬物雲則要在空間上做出生態。
朱保全認爲，物業這種勞動密集型的業務並不存在全國性的規模經濟，無法真正形成人與人之間的效率。
真正的效率來自於「局域網」的規模效率，即在一個半徑3公里的城市區域內，構建20-30分鐘服務可觸達的服務圈。也是由此，萬物雲在2021年提出了蝶城戰略。
從財務數據來看，蝶城的效果明顯。今年上半年，萬物雲蝶城改造帶來的住宅物業服務毛利率提升了0.8個百分點。
縱軸上的科技，則是萬物雲實現效率提升的另一個層面。從2012年起，萬物雲每年都會拿出1%-2%的營收，投入到科技。
過去這些年成果也不少，從遠程自助服務機「鳳梨一號」、通行設備管理系統「黑貓二號」、員工調度系統「飛鴿」，再到最新亮相的邊緣算力服務器「靈石」，軟體和硬件上的持續創新背後，是萬物雲希望藉此改變物業行業根深蒂固的勞動密集屬性。
朱保全指出，傳統意義上的物業管理，是人管人的能力。他打趣稱，剛做物業的時候，他以爲自己也能去管保安，但後來發現，自己只能去管總經理，只有保安主管才能去管保安。這也是物業行業最大的問題，即專業能力構建越強，做其他事情的能力就越差。
科技能力持續提升後，物業管理也能實現從人管人，到事管人的轉型。基層員工也不再侷限於客服、安全員等單一工種，還能夠嘗試轉崗到更多崗位。進而實現朱保全所說的「員工能夠奔跑起來」。
萬物雲也藉此實現蛻變，已然形成了一個囊括住宅物業、商業物業、城市服務資產服務、企業服務科技服務在內的綜合服務公司。
進化
十年過去，萬物雲煥然一新。但行業巨變，讓它仍需要持續進化，才能夠跳出眼下的估值敘事。
過去十年，物業行業快速地經歷了週期洗禮。從物業公司分拆、獨立發展，到在資本催化下火熱，再到過去三年多時間裏行業內部分公司受房開業務牽連，遭受重創。
物業股也不再是那個資本市場上的寵兒，享受着估值上的溢價。
曾經藉着規模增長、業態擴展的故事，龍頭企業也能有着超過100倍的動態市盈率。如今包括華潤萬象生活在內，龍頭企業的PE也不過在10-17倍左右，市場給予它們的只是個類基礎設施服務的估值。而First Service自上市以來，大多數時間裏市盈率都在50倍以上。
這樣的估值差異在於，儘管相比前兩年，中國物業公司應收賬款增速已大幅回落，風險逐步出清，但投資者對物業公司關聯方應收帳款減值，對短期利潤帶來的壓力依舊心存疑慮。早期部分物業公司通過收併購實現規模暴增，讓一些「虛胖」的物業公司已出現商譽減值、口碑下降和利潤下滑等問題。
更長遠的是，在當下的敘事裏，中國物業行業已隨着房地產市場變化，從增量高增長的時期，快速進入存量階段。物業公司會對存量住宅項目展開更激烈的競爭，靠短期高資金投入帶來的管理、服務能力提升難以持續，反倒增加了運營成本，進一步影響利潤。
要打破這個困局，仍要回到規模是否能可持續增長，以及在傳統物管服務之外，能否找到新增長點與業務突破點之上。
朱保全深知投資者的顧慮。
在規模增長上，物業公司仍有多條路徑可循。從所有輕資產公司全球發展歷程來看，併購是規模增長的必經之路。對物業行業來說，需要做的是真實的併購，能夠從要從文化、IT系統或者採購體系等層面深入併購企業，做真實的併購。
此外，則是做更下沉的市場，打開更大的市場。在12月11日，萬物雲宣佈推出新產品「智選」，通過對社區裏的服務空間、作業對象進行全量梳理，萬科物業得出了508項作業SLA（服務事項），其中又有158項必選服務、350項自選服務。自選服務在事項、頻次上都可進行選擇，帶來了更加彈性的價格空間。
萬科物業市場管理合夥人鄒明表示，過去物業服務價格通過「包人頭」模式定價，其實並沒有服務標準的定價體系。在將服務事項、頻次進一步細化後，萬科物業定服務「底線」，業主按需定服務「高線」，這會是物業行業的供給側變革。
鄒明預計，如果萬科物業的物業費如能下探到2元以下市場，商機將增加110%。
萬物雲也通過以往長期技術投入形成的產品組合、管理能力，採用「人+機器+遠程」的方式提升效率，實現差異化服務交付。
萬物雲還對「蝶城+社商」進行更加深入的嘗試。這種能力讓萬物雲一方面對萬科地產實現應收賬款的回收，同時則是找到能力範圍之內的社區商業，改造商管運營服務。
這也是物業公司管理能力在存量時代裏一個具象的體現，即通過改造「家門口的社區商業」，提升社區資產價值。
此前萬物雲在南京等地的存量住宅項目已有過社區改造的嘗試，不僅能夠提升物業收繳率、項目利潤率以及業主滿意度，還藉此撬動了新項目市場獲取。接下來，「蝶城+社商」也能夠成爲萬物雲獲取項目的一個重要抓手。
朱保全也表示，「資產」會是萬物雲未來三年能力構建的重點之一。從物業管理升維資產管理，向上下游業務鏈延伸，服務不動產持有者。
隨着中國要在2030年實現碳達峯，企業在能源管理上也有更高要求。萬物雲在過去兩年也通過整合物聯網技術，利用智能能耗管理和碳排放監測，在能源管理上頗有成績。
朱保全表示，萬物雲會向能源管理轉型，用3年時間成爲不動產領域的節能先鋒。同時，則是通過全面擁抱AI，進一步實現從人管人到事管人的能力轉型。
「資產、低碳、AI」這三個萬物雲下一步發展的關鍵詞背後，也是朱保全對物業公司未來的暢想。通過對空間、技術兩個緯度進一步延伸，物業公司也在逐漸甩脫過去的標籤，逐漸成爲具備資產管理能力的平台，用科技改造物理空間的科技公司。
或許這個過程道阻且長，但這種華麗的轉身，無疑又令人期冀。而資本市場也能對萬物雲乃至萬科重新審視，用不一樣的估值體系來評判它們的價值。