在需求方，公司累計的交易用戶數已經接近1400萬用戶，在供給方，截至今年三季度已連接近10萬個充電場站和115萬把充電槍。
智通財經APP獲悉，12月11日，第九屆智通財經資本市場年會隆重開幕。本次大會由國內領先的港美股資訊平台智通財經與中資海外私募基金一站式服務平台新智基金網聯合主辦，同花順財經作爲長期戰略合作伙伴，財經公關綜合服務提供商冬日暖陽Donova獨家承辦，專業財經路演直播平台「大路演」提供路演支持。
在本次盛會的路演中，能鏈智電(NAAS.US)資本市場總監兼投資者關係總監王競之就公司業務發展、未來展望與現場投資者做了零距離的面對面溝通。
以下爲智通財經APP整理的調研實錄：
平台馬太效應凸顯 建立綜合生態圈
能鏈智電(NAAS.US)是在美股上市的中國充電服務第一股。當前中國新能源車充電面臨了幾個問題。一是效率問題，大家在自己的停車位裝充電樁，並且都是慢充，其實效率非常低。二是對電網的衝擊問題，可以想象，如果所有私家車位全部都裝上充電樁的話，對於整個電網負荷的要求是非常高的，背後國家需要投入更多的資金去提升電網容量。所以現實的情況就導致了中國70%~80%新能源車的充電，是通過公共充電樁完成的。
大家如果長期生活在深圳，或者在其他大城市生活，可以看到非常多的公共充電場站，預計，大概在未來的六年裏，整個新能源車的充電量會有接近十倍的增長，隨着整個新能源車的持續普及，到2050年仍然還有非常大的增長的空間。
可以想見，在廣泛的新能源車市場，有非常多的充電需求，並且提供充電公共充電站的業主們，通常往往都是比較分散的、長尾的充電場站，當然也有頭部連鎖化的充電場站。
大家如果開新能源車的話，到了充電場站發現是無人化運營的，不像加油站有員工幫你加油，通常情況下都是自己完成，沒有人收錢，怎麼去啓動機器呢？通常來講，在中國就是直接拿手機掃二維碼，通過手機的APP進行機器的開動、繳費，來完成整個充電流程。
我們就在當中作爲一個平台，幫助充電場站和終端用戶完成充電。在我們的需求方，我們累計的交易用戶數已經接近1400萬用戶，而在供給方，我們截至今年三季度也連接了接近10萬個充電場站和115萬把充電槍。
那麼作爲平台，解決什麼樣的用戶的痛點？像我剛才講到兩個核心的點，一是充電場站，一般都是無人的，怎麼去啓動機器？怎麼去完成繳費？更重要的一點是新能源車需要充電的時候，怎麼能夠找到周邊的充電場站？並且符合他的價格需求？並且能查到充電站是不是閒置的。
一般而言，我們典型用戶的充電時長大概在20~30分鐘，這就自然會帶來充電槍的佔用問題，需不需要排隊？要排多長的隊？以及它周邊場站的價格是怎麼樣的？如果我是運營車的司機、網約車司機，對於價格更加敏感，能不能多開一公里，找到更便宜的場站，並且是快充樁而不是慢充樁，同時場站周圍可能也有服務，比如餐飲服務，在充電的時候還能完成午餐或晚餐。這一系列的需求，都跟加油場景完全不一樣，並且是無人化的，這就意味着整個平台帶來的價值的維度會增加，並且隨之帶來的價值量也會增加。
我們作爲平台去解決用戶的痛點，如果用我們創始人的話來說，「美團是解決大家肚子吃飽的問題，能鏈智電是滿足新能源車去充滿電的需求。」
簡而言之，我們的商業模式非常簡單。現在每度電的平均價格大概一塊錢人民幣，一塊錢通過我們的平台充電，大概有6毛錢是交電費，剩下的4毛錢，由場站和我們運營服務商進行分配，我們作爲平台服務商幫他導流，幫他給用戶提供相應的服務。
這樣一個生意，具備着非常強的平台屬性，平台屬性其實有很強的馬太效應，也就是說它規模越大，它的邊際成本增加有限，那麼利潤的邊際增加效應是非常明顯的。
我們認爲我們的核心競爭力主要在兩個方面，一方面就像我剛才講的，我們需要越來越大的生態圈，能夠在供給端簽下更多的充電場站，放到我們的平台上去提供充電服務。同時在需求端，有越來越多的C端用戶，包括B端用戶到我們的平台，持續地使用我們的服務。
我們每一筆充電的行爲數據發生以後，怎麼能夠把這些數據整合起來，最終幫場站提升效率，以及幫用戶去省錢，這也是我們賴以生存的長期的競爭優勢。
首先一點就是，怎麼去建立我們的合作生態圈，或者生態合作伙伴？首先在平台一側，現在我們整個市場的競爭環境已經趨於平穩，在這樣的環境背景下，我們目前在供需兩側建立的生態朋友圈越來越廣。在供給側，我們已經連接了超過114萬把充電槍，並且有超過80%的頭部的車企，車機中預裝APP的底層數據都是由我們提供的。另外包括國網、南網，一方面是賣電給我們平台，另一方面他自己也有充電場站，我們也簽下了非常多「國家隊」的充電場站。
在需求這一側，我們有接近1400萬的交易用戶，現在整個新能源車的保有量大概是2800多萬輛。同時我們上市公司上面的能鏈集團，其實是有非常多的企業車隊的服務的合作，當然現在企業的車隊還是以油車爲主，但是陸陸續續等他們這些車隊變成電車以後，也會成爲我們上市公司的核心的客戶。
包括在政府這一端，他們也需要做精準調控。比如我們在三季度落地了整個浙江省的新能源車充電綜合監管服務平台，核心的用途就是在全省的範圍內，如果用電負荷出現一定波動時，就可以調度充電場站去進行削峯填谷，因爲充電是具有一定供需彈性的。如果發電發多了，通過省級政府的監管平台可以指導充電場站做更大的打折力度，讓多餘的電力去進行消納。
夯實大模型數據價值提升運營效率
目前，整個新能源車充電佔全國的居民用電量大概只有5%的水平，但在未來五到十年裏，這個量很有可能會接近10%的水平，甚至超過10%。目前來看，除了工業用電和居民用電以後，整個新能源車充電將是第三大的電力需求市場。
那怎麼通過散佈在全國的各個地方的充電場站，去爲電力系統做更好的靈活調配？我們在裏面提供了豐富的數據，去幫助政府解決供需之間的平衡變化問題。
剛才也提到了我們每季度產生的數據量是非常龐大的，我們每個季度有超過5000萬筆的交易，這5000萬筆交易也分散在全國300多個城市，甚至農村。
這裏我要強調一下，三大地圖商都是我們的合作伙伴，大家如果打開高德或百度或是騰訊地圖的話，可以找得到樁，但是它不能完成支付的行爲，能找到這些樁的數據，包括它裏面的價格數據，都是由我們平台提供的。
當然還包括政府的數據，所有這些數據整合到一起，建立好模型，我們可以幹什麼？比如，如果現在建了3~5個充電站的充電場站業主，覺得需求持續在增長，還想再建，我可以幫你去找哪個地方供需錯配，最適合你去建，場站未來的投資回報週期就會相應縮短。
再舉個例子，比如在每天不同的時間段、每個季節的不同時間段，包括在不同的天氣環境下，如何去做動態的定價？剛才我講到的其實整個運營商，他只分掉整個流水的一部分，但是怎麼能夠幫助我們籤進來的運營商去提高它的價值？
比如運營商所運營的充電站，如果是在居民小區周圍，就意味着他龐大的客戶基數是相對價格不敏感的，如果他在運營車司機交班的地方，他可能就是運營車客戶群爲主，對價格非常敏感。我們現在已有的這些大模型的數據，就可以馬上反饋給運營商相應的定價策略，這樣不會影響到你的需求。
我們在試點場站也去做過實驗，結果也是非常喜人的，我們可以幫助運營場站提高20%左右的收入。
那麼如何幫助場站做更好的運營管理？場站一般都是無人化的，我的平台是直接連到每一個機器，每一把充電槍的。怎麼去做預測性的運維管理？包括哪些充電樁的效率下降了，需要去做更換，包括一些私域化的流量運營，包括我們的會員體系，包括像用戶感知的提升，以及幫助政府去做相應的政策的規劃，都有非常多的潛在的應用場景。
當然，我們現在仍然以大概每秒鐘7到8筆訂單的數據，持續地在提升我們的模型精確度，我們相信在未來的一段時間可以做得更好，並且能夠發揮更大的價值。
行業格局極度分散化
我們整個行業大概的格局，分爲幾個群體。首先是車企生產出新能源車，是需求的主體方，單賣給個人車主來去進行充電。下一個環節是充電樁，我們叫樁企，就是硬件製造商。在國內的話，排名靠前的樁企都跟我們有一定的合作，也就是說他們控制樁的底層操作系統，跟我們的平台是打通的。
接下來就是充電場站的業主方，或者叫運營商，在國外比較出名的就是Charge Point、EV go和 Blink Charge。
再接下來就是到我們公司所在的，叫作運營商的服務提供商或是服務平台，我們聚合了數量龐大的充電場站到我們的平台上，給消費者推流，或者是給場站進行流量的導流。
再底下就是支付平台，在國內就是兩大傳統的第三方支付通道，支付寶和微信。
國內在我們的上游中，目前的格局其實是非常分散的，大概5%的充電樁是車企自己建的，比如特斯拉、蔚來、小鵬。所以車企充電樁佔比其實對於市場而言，是非常小的比例。
第二塊是國網、南網等國家隊，包括中石油、中石化等，大概佔比是百分之十幾，換句話說，市場是以民營主體爲主要參與者的一個行業，也就是說，給我們做供給的場站大約八成都是民營企業。對於這樣的行業來講，會有更加市場化的定價，不容易出現壟斷。
這對我們也有非常大的幫助，扣掉前面的兩個群體的佔比，大概剩下的接近80%的市場份額當中，有大概一半是連鎖的服務商，剩下的一半其實是非常長尾的市場，我們的供給側主流畫像大概是平均開3~5家充電站的業主。
因爲充電場站最大的一塊成本，還是場地的成本。一二線城市的周邊以及三四線城市，其實投資門檻是非常低的，大概也就是200萬就可以建一個充電場站。
所以就導致了行業其實是極度分散化的市場，在這樣的市場環境下，我們幫它去建了一個線上的平台，幫他去獲得更多的客流，完成支付的環境，所以整個國內大概是這樣的行業格局。
三季度經營側首次實現盈利
我們在11月中下旬發佈了三季度業績，仍然是保持非常健康的收入增長，接近40%的同比增速。同時，我們的業務結構做了戰略性地調整，更加聚焦核心的平台化互聯互通的業務模式。其中，我們三季度95%的業務就是靠互聯互通業務來貢獻的。這樣的商業模式好的一點，就是它的毛利率是非常高的。目前市場還處在非常早期的階段，我們的毛利率已經到了接近60%，整個毛利水平還在持續往健康的方向增長。
同時，費用這一端也持續往健康的方向轉變，核心的邏輯也非常簡單，就是我們的費用端主要由人工成本爲主的費用構成的，相對比較穩定，隨着我們收入的增長，整個運營的槓桿效應就會逐漸體現出來。
我們在三季度也是首次實現了整個業務側盈利，我們預計在未來的時間段，隨着整個公司業務的持續增長，會持續地創造價值，提升我們的利潤水平。
作爲總結，我們在三季度取得的核心成果如下：一方面我們的充電量、收入體量是增長了36%，我們在三季度充的電大概是12.8億度電，接近13億度電。我們的訂單量超過5000萬，同比也是有34%的增長。我們連接的充電場站和連接的充電槍數，都有40%，接近50%的快速增長。
與集團公司發揮協同效應
還需要強調一點的是，我們整個上市公司上面有集團公司能鏈集團，能鏈集團最早起家其實是加油領域，生意模式跟目前能鏈智電非常像，但是起家的時候還沒有多少電車，所以他深耕的賽道是油車，油車的存量是比較大的。
所以我們創業八年以來，總的交易用戶數是超過一個億。我們全國的加油站的覆蓋度是22%，我們集團這一側的企業用戶是超過8000家。集團的APP叫團油，它的月活是超過1200萬，所以大家可以想象，就是整個流水的話，其實是比我們充電業務超過一個數量級，確切說應該是接近兩個數量級的優勢。
集團跟我們之間有什麼樣的協同效應？我們發現充電APP上面的用戶，有70%跟我們團油的APP的用戶是重合的，說明是有集團助力的。
邏輯也很簡單，當車主把油車換成電車，就不需要再用我們的團油APP去加油了，但也經常會在上面看到我們的廣告，可以用我們戰略合作伙伴快電的平台，就自然導流過來了。
當然，同時集團這邊有超過8000家的企業級用戶，像農業類的用戶，有物流的，比如說像快遞類的、金融公司等，這些也都是我們的客戶。
這些客戶現在還在用油車，等他切換成電車的時候，他自然就會成爲我們上市公司的企業級的客戶。所以集團公司整個業務版圖其實是非常完善的，在油這一側，我們底下有四家公司，無論是To C的團油，To B的能企科技，To加油站的中能鏈，以及負責整個供應鏈的業務的能程科技，我們整個集團都有涉及和涵蓋。電相關的業務就全部集中在了我們上市公司這邊。
最後一點，就是管理團隊都是非常年輕，並且是連續創業，我就不做過多介紹。我們在踐行社會責任方面也做得非常優秀，我們在惠譽常青ESG的可持續性評級上，獲得了中國第一名、亞洲第二名和全球第五名的好成績。
當然也包括我們去參加全球的峯會，幫助整個中國交通能源領域進行節能減排和減少碳排放而努力，我們推出了碳積分賬戶，推廣碳普惠應用，持續在幫助車主，乃至幫助整個社會去節能減排。以上就是我們的介紹，如果大家有什麼問題歡迎溝通。
問答環節：
問：公司目前的市佔率是多少？目前行業一共有多少個充電樁？公司的佔比是多少？
答：充電量有不同口徑的算法，目前官方數據披露全中國電動車的充電量一個月大概是在50多億度電。數據是全口徑的，也就是說它有一部分是可能是自傢俬樁充的，也包括一部分是專用車輛、公交車這些充的。中國充電聯盟披露的數據是，截至10月底，我國充電基礎設施建設累計達到1188.4萬台，其中公共充電樁是339.1萬台。能鏈智電連接的都是公共充電樁，我們上季度充電量大概是13億度電。
問：隨着滲透率增長，我們人員的運營成本是怎樣變化的？同步上升還是？
答：其實剛才也提到，我們做了很多智能化的提升，無論是用人工智能還是大模型。我舉兩個數大家大概就理解了，第一個數據是我們平均每個地網團隊，就是每個地面新籤充電場站的同事，從去年到今年人均負責的充電槍增加了3倍。
第二個數據是，如果用營銷費用，除以當季的交易用戶數，可以近似看成爲了留住用戶在平台上交易所花的營銷費用，人均大概降了80%。
大概就回答您問題，我沒有辦法說業務再增長多少億，需要多投入多少，我們不是重資產的模式。
