但从供应端，瑞幸咖啡又签订了迄今为止最大规模的咖啡豆采购计划，文 | 智見Time，作者 | 孫越 ，編輯 | 308
長期以激進擴張面目示人的瑞幸，如今多了副謹慎的面孔。
2024 年初，瑞幸率先結束了將近一年的 9.9 價格戰，僅有部分品類保持該優惠政策；從 Q2 開始，瑞幸門店擴展減緩。Q3 業績發佈之後，瑞幸管理層表示，相較過去幾年的大規模擴張，公司未來會採取更爲謹慎的開店節奏。
但從供應端，瑞幸咖啡又簽訂了迄今爲止最大規模的咖啡豆採購計劃，又在一定程度上昭示了它的擴張野心。
11 月 20 日，瑞幸咖啡與巴西出口投資促進局在巴西首都巴西利亞簽署了《合作備忘錄》。根據協議，瑞幸咖啡在原有兩年採購 12 萬噸巴西咖啡豆的基礎上，新增 12 萬噸採購量，計劃在未來五年內（2025 年至 2029 年）向巴西採購總計 24 萬噸咖啡豆，總價值高達 100 億人民幣。
這一收一放之間的邏輯，其實並不難以理解。
因此，當我們站在整個棋盤上來看，瑞幸的兩幅面孔，來源於它所在的發展階段的改變——簡單來說，從快速擴張階段邁向精細化運營階段的瑞幸，需要更加「有的放矢」。
從以攻爲守，到放慢腳步
自 2020 年財務造假事件發生之後，瑞幸重整旗鼓，繼續進行自己的快速擴張階段——瘋狂開店獲取流量，搶奪市佔率。
2023 年開始的咖啡 9.9 價格戰，是一個重大節點。
2023 年 2 月，庫迪先吹響號角，推出 「百城千店咖啡狂歡節活動」，產品最低售價 9.9 元/杯， 並推出邀請新用戶 0 元免費喝咖啡等活動。由此，瑞幸快速跟進，並在 2 個月後開始推出每週 9.9 喝咖啡活動……
這場 9 塊 9 的低價戰爭讓衆多企業都「卷」了進來。Tims、挪瓦咖啡除了 9.9 元的咖啡券，還推出了 0.1 元的嚐鮮活動，幸運咖力度更甚，推出了 9.9 元兩杯的活動······
但對於已經具備已經體量的瑞幸來說，以攻爲守是它必須作出的選擇。
除了用「9.9」培育用戶心智，2023 年 9 月 4 日，瑞幸還給出了一個品牌聯動模板「醬香拿鐵」；截至當日晚 20 時，#瑞幸回應喝茅台聯名咖啡能否開車# 詞條閱讀量達 5.3 億，討論量達 2.3 萬，還一度登榜微博熱搜第一。
（圖源：微博）
值得注意的是，在衆多茶飲、咖啡聯名還停留在「貼牌」階段時，瑞幸將風味與代言人/IP 進行更深入的融合，除了借勢推出不少新產品之外，也進一步增加外界對於瑞幸品牌的認知度和感知度。
然而，到了 2024 年，聯名仍在火熱進行中，但在價格方面，瑞幸開始「退」了。
在今年年初，瑞幸「每週 9.9 元」版塊內僅有幾款基礎單品參與。在各大品牌直播間裏，絕大多數產品在 10～15 元的價格區間內；6月，庫迪高管在公開表示「價格戰還要打三年，不排除提前結束的可能」。
9.9 品類大幅減少之後，瑞幸嚐到了謹慎的好處。最直接的表現是：從 2023 年 Q4 開始，自營門店平均單杯售價回升。
由此，瑞幸在 2024 年 Q3 也給出了不錯的毛利率表現——公司毛利率高達 61.1%，環比增加 1.2 個百分點，同比增加 5.1 個百分點。
在本次業績，還有兩項數據比較好看：Q3 的淨收入爲 101.81 億元，同比增長 41.4%——這是瑞幸的單季度營收首次突破百億元。
另外，截至三季度末，瑞幸咖啡累計交易客戶數突破 3 億，月均交易客戶數達 7985 萬，同比增加 36.5%，環比增加 14.5%，創歷史新高。
營收與用戶量的增長，來源於「高頻新品」、「IP 聯名」的持續生效。
實際上，僅僅在 Q3 單季度，瑞幸就推出了 28 款現制新飲品，相當於每三天就有一款新品推出。
在此基礎上，瑞幸不僅拓寬了產品的多樣性，其爆款的銷售表現還表現得不錯。比如，《玫瑰的故事》以及代言人劉亦菲影響力下，茶飲新品輕輕茉莉·輕乳茶首月銷量突破 4400 萬杯，刷新瑞幸單品紀錄。
除此之外，《黑神話：悟空》、露比、黃油小熊等多個品牌的聯名活動也確實打在了消費者的心趴上。
一般來說，營利雙收，用戶量創歷史新高，足夠成爲瑞幸乘勝追擊的動力，但此時，瑞幸仍然選擇放緩門店的擴張速度——從 2024 年 Q2 開始放慢了門店擴張的步伐，第三季度則基本維持了2024的開店節奏。
管理層表示，相較過去幾年的大規模擴張，公司未來會採取更爲謹慎的開店節奏。
爲何要慢？怎麼慢？瑞幸爲何要退？
此時此刻，我們需要把視線從 Q3 轉移到全年的業績。
從今年前三季度整體業績來看，瑞幸陷「增收不增利」困境。歸母淨利潤爲 20.91 億元，同比下滑約 18%；淨利率爲 8.4%，同比下滑約 6 個百分點。
當我們仔細回看時，我們會發現 Q3 毛利率、歸母淨利潤尤爲好看的原因是，旺季冷飲比例較高且毛利率較熱飲高，同時新產品單杯成本較低（清咖、果咖不含牛奶、輕輕茉莉不含咖啡豆）。
也就是說，Q3的利潤修復並非是規模效應、降本增效導致的，而在一定程度上是季節性的，暫時的。
同時，放慢腳步的還有一個原因是快速擴張已經帶來副作用——老門店對於新門店的分流，正造成單店日均銷售飲品杯數下滑：Q3 公司自營門店 SSSG（Same Store Sales Growth 同店銷售增長）同比爲 -13.1%，環比顯著收窄（Q2 爲 -20.9%）。
考慮到利潤修復、門店分流情況，瑞幸需要慢。
而事實上，瑞幸也可以慢。
從門店數量來看，瑞幸與同賽道競爭者已經拉開一定距離，截止到 2024 年第三季度，瑞幸的門店數已經達到 21343 家 (其中自營門店 13936 家，聯營門店 7407 家)，遠超過同定位的友商。
無論是基於哪種考慮，當瑞幸選擇慢下來的時候，快速擴張階段基本告一段落，一隻腳踏入了精細化運營階段。
在這一階段，門店還是需要擴張。
問題是，要往哪個市場擴張？現如今的市場格局，給了我們一個答案。
浙商數據顯示，瑞幸位於一線及新一線的門店分別達到了 20% 及 30%，星巴克爲 30% 及 31%，庫迪爲 8% 及 29%——由此可見，咖啡品牌在一線及新一線城市的競爭已經相當擁擠。
而在下沉市場之中，根據窄門數據顯示，同身位的庫迪咖啡以 25.43% 的下沉市場佔比，微勝佔比 24.07% 的瑞幸。
更爲高端的咖啡品牌也盯上了這個市場。
星巴克中國董事長兼 CEO 王靜瑛近期表示，「在過去幾年中，我們在縣級市場的新店盈利能力也一直優於一線城市。因此，我們將繼續加快下沉，進駐更多的縣級市場。」
Manner 雖然目前定位在高線城市，極少進入下沉市場，但也慢慢將門店開到了常州、太原等三線城市。Tims 天好中國也於 2023 年透露會通過小店模式，加速三四線城市的開店步伐。
可以預見，下沉市場免不了一輪新的價格戰，並且難度比一線城市大不少——收入越高，咖啡滲透率越高，攝入咖啡頻次越高，應用年限越久····
怎麼讓不太需要提神醒腦的下沉市場打工族愛上這個苦東西，需要一定的時間。
相比之下，價格更低，口味多樣的奶茶會更容易一些——數據顯示，2022 年美國、歐盟及英國、日本的人均年現制飲品消費量分別爲 322 杯、202 杯和 167 杯，而中國人均年現制飲品年消費量 18 杯，與上述發達國家差距較大，其中現製茶飲和現磨咖啡的人均年消費量分別爲9杯和4杯。
這一數據也暗示着，瑞幸會繼續卷下去，畢竟現製茶飲和現磨咖啡的教育還沒有到位。
當然，除了下沉市場，出海也是瑞幸繼續擴張的一個有效路徑。不過目前來看，瑞幸在海外的擴張策略是相對謹慎的，目前它更注重於新加坡市場的運營——即使有所擴張，也會暫時聚焦在東南亞市場。
瑞幸正在進入到轉折點
在這個仍有不少機會的市場，下了比原計劃多一倍的咖啡豆的瑞幸，還是在激進地擴張。
那麼，隨之而來的一個問題是，除了門店擴張，瑞幸還能怎樣做大做強？
精細化運營階段，無疑會對公司提出更高的要求：不僅要有高流量，還需要流量有較高的復購率，不僅需要推出新品，還需要高頻次推出多個高質量新品，也不僅需要一個市場站穩，還需要多個站位······
我們不得不承認，無論是私域流量價值最大化，還是精準匹配的運營，瑞幸已然比較成熟。
比如說，在產品的推陳出新上面，瑞幸已經構建了一套較爲成熟的數字化閉環系統。
簡單來說，就是瑞幸能夠通過產品分析、菜單管理、研發、測試和優化五個環節，實現風味數字化，確保新品既滿足市場需求又適應門店運營。
例如，在供應鏈管理領域，瑞幸咖啡採用數字化系統對庫存進行實時監控，能夠實現自動訂貨及補貨功能，優化庫存管理；再例如，通過大數據分析來洞察消費者行爲，爲產品研發和市場營銷策略提供了堅實的數據支持。
基於此，瑞幸也給出了「降本增效」的案例——2021 年 Q3，瑞幸咖啡在不增加人手和改變操作流程的情況下，將門店的 SKU 從 60 個增加到 90 個。
可以說，瑞幸風味咖啡系列方法論基本沉澱成熟了，下沉市場撒撒錢問題不大。
但更高一檔的精品咖啡，瑞幸差了點火候。
除了「9.9 元的打工人福音」，瑞幸這幾年也試圖打過「年輕人的第一杯 SOE 咖啡」、「20 元的瑰夏自由」等標籤。
2020 年底，瑞幸咖啡推出 SOE（單一產地濃縮咖啡）產品線「小黑杯」系列，2 年多的時間陸續推出 SOE 耶加雪菲、雲南紅蜜、瑰夏系列、花魁系列等。
現如今，廈門、北京皆有瑞幸手衝咖啡體驗店。例如北京門店新增了 2 個手衝咖啡和 7 款瑰夏咖啡豆產品，前者點單時實際價格爲 20 元，咖啡豆的價格在 38 至 88 元不等。
可以看到，爲了打造「高級感」，瑞幸做了不少功課：
例如，讓咖啡生豆是獨一無二的——瑞幸深入到埃塞俄比亞的產業鏈上游「獨家定製」花魁系列咖啡生豆；再例如，手衝咖啡的門店更爲寬敞，配備了鋼琴、流水線工坊、發展史板塊，還配備了小型烘焙機和數字化全自動手衝咖啡機。
不出意外，瑞幸手衝咖啡體驗店也將陸陸續續出現在大衆視線之中。
到這裏我們不難發現，瑞幸門店減緩擴張只是總量上變少，但結構發生了變化——放緩一線城市的擴張，把更多精力放在下沉市場上，同時，慢慢建立更多自營較大型體驗店，爲高端做準備。
可見，在新階段，瑞幸正在有選擇地激進。
回顧瑞幸一路走來的路程，它已經進入到一個明顯的轉折點。
在過去的幾年時間力，從「單線程」的門店擴張，到「雙線程」的 IP 聯動 + 門店擴張，瑞幸經歷了大起大落，繼續選擇激進地進攻，是爲了完成決定品牌生死線的核心指標——市佔率。
從某種意義上，瑞幸已經階段性地站穩了腳跟。
而現如今，瑞幸要開始進入到「多線程」運行的新階段，這對於企業在多維度提升的要求也越來越高。比如說，新品要爆，IP 聯動需要持續生效，下沉市場要防，精品咖啡市場要攻……
簡單來說就是，既要鞏固市佔率之爭的成果，還要在品質之爭上拿下一席之地。
這些，都是瑞幸在新的發展階段下要做的必修課，也是它構建一個更高維度商業循環的過程中必須要走得的路——毋庸置疑的是，這是一場異常艱難的蛻變，也是瑞幸作爲一家企業繼續向上的唯一選擇。
