蝶變。
作者 | 柴旭晨
編輯 | 周智宇
在酒香也怕巷子深的汽車市場，此前一直沉心打磨產品和品牌的阿維塔，終於等來了規模的爆發，也悄然邁入蝶變時刻。
阿維塔的拐點，始於三個月前阿維塔07的發佈。作爲品牌首款佈局增程+純電雙動力、且價格下探至二十萬元出頭的車型，登臺後的07很快成了爆款，帶着阿維塔水漲船高，總交付量在10月破了萬。嚐到甜頭後，阿維塔12的增程版很快接踵而至，11的增程版也箭在弦上。
可以說，07爲阿維塔打開了局面，成了這家「創二代」的分水嶺。
不過阿維塔的野心遠未止步於此，在2024廣州國際車展上，阿維塔總裁陳卓向華爾街見聞透露，當下公司已經具備了衝刺10萬年銷的能力，明年的目標是做到22萬台以上。
客觀來看，阿維塔去年10萬台的銷量目標未能如期達標，今年最終的落點也不過7萬台，後續能否如期完成明年的目標，市場依舊存疑。但陳卓如此篤信且信心十足，並非在於出現了一兩個爆款，而是阿維塔終於建立起了體系化能力，這會是它夠持續發力的核心。
陳卓表示，之前市場對阿維塔的認知相對年輕化，主要是面向20歲-30歲左右的人群。07上市後打開了各年齡圈層的接受度，上到70後、下到00後都被圈粉，其中50歲群體高達兩成。
產品之外，渠道改革的效力也在釋放。
今年4月開始，阿維塔大範圍地從自營門店向經銷商加盟轉變。「零售端術業有專攻，要讓最擅長的人幫助我們服務好客戶」，阿維塔副總裁雍軍向華爾街見聞解釋了轉變背後的原因。他指出，07的成功也是終端渠道發力的結果。
陳卓也認爲，阿維塔要堅持分工合作，像CHN的合作理念，效率最高也能實現商業共贏。「渠道的銷服是可被替代的，對用戶的理解、對產品的開發是無法替代的。我覺得有些錢我們賺不了，有這個精力和錢不如投到產品研發」。
目前，阿維塔的他營比例佔到97%。在陳卓看來，阿維塔在下沉市場的影響力以及增程的普及度仍有待釋放，渠道的變革還將繼續加碼。
另一面，阿維塔從今年2月開始啓動組織架構變革，陳卓表示這是向華爲、理想、小米等學習，最終目的是要更貼近消費者，同時實現流程標準化，將爆款變爲常態。
接下來，阿維塔準備了從轎車、大型SUV、MPV等在內的17款產品準備向市場投放；第二代崑崙增程技術也在研發當中，阿維塔準備要在這片賽道再戰6、7年，最終過渡到屬於純電的終局時代。而它也將趁着C輪百億融資以及後年的IPO充實糧草，開啓份額的狂飆模式。
對阿維塔而言，沉澱了兩年終於等來了市場的獎勵。在陳卓看來，現在再強的技術也終會捲成行業標配，汽車將回歸到品牌經營邏輯。待行業洗牌完成後，最後浮出水面的，都會是風格各異的差異化玩家，阿維塔會堅持做品牌，在設計和理念上堅持投入。
釐清思路找到方向後，阿維塔駛入了規模釋放的快車道。
以下是華爾街見聞與阿維塔總裁陳卓、副總裁雍軍的對話實錄（經編輯）：
問：阿維塔此前有一些渠道的變革，接下來在渠道上大概會有什麼樣的節奏？
雍軍：基於對行業的洞察，我們在今年4-6月做了渠道變革，從直營轉爲代理商模式，物權不轉移，銷售和交付的動作轉移。零售端是術業有專攻，所以要讓最擅長的人幫助我們服務好客戶。
我們發現，07的成功，一方面是產品極具競爭力，另外一方面也是終端渠道發力的結果，這對於07和12起到了立竿見影的作用，相信基於強大的渠道能力，11也能夠快速走上快車道。
陳卓：隨着新品上市、高強度的培訓，現在終端的士氣起來了，但還有憂的一面。
跟競品比，我們產品力還沒有被完全打開，特別是在三四線城市覆蓋率才60%，我們現在差不多400家左右，但要與友商實現同等的覆蓋，量級得達到700家左右。如果我們的渠道能覆蓋更多，增程的比例應該更高，現在佔比是60%，應該做到70%左右才合理。
問：阿維塔大力發展經銷商的邏輯是什麼？
陳卓：最開始做自營因爲只有一款產品是沒有人願意投。自己投就要觸點更輕、能更好地展示，就選商圈自營的模式。現在97%都是他營，只保留少量的門店用於感知市場。
渠道上，我們還是堅持分工合作，像CHN的合作理念，最後商業共贏，效率最高。有些品牌堅持自營，我覺得有些錢我們賺不了，有這個精力和錢更願意投入到產品開發上。
渠道的銷服是可被替代的，對用戶的理解、對產品的開發是無法替代的。做科技公司，我們不想銷售做得那麼大，未來升級旗艦店仍然會用經銷商的資源。
問：這一類經銷商合作伙伴是不需要押車的嗎？
陳卓：任何事情都有利弊，選擇押貨肯定動力更強，但格體系會混亂，品牌價值的維繫難度更大。在追求絕對量和品牌價值上，阿維塔堅定地要穩住價格體系，保持好品牌。但經銷商對市場的感知強，我們在一定範圍內給一些靈活的地域性促銷，發揮他們的主觀能動性。
我們不是一步到位的投資理念，是順勢而爲，到那個階段再迭代。真正大體量之後，一二線城市需要單獨發展上萬平的交付中心，也會傾向於他營模式。
我們要求經銷商明年一、二線城市全部要升級旗艦店，因爲車多了擺不下，這時候既變成一種需求和動力，要展示和擺車，也變成經銷商合理的經濟行爲。現在算得過來賬了，他也願意投。1、2年後，我們的體系就會穩健、成熟，同時迎接阿維塔第二代的產品。
問：對增程中長期的市場如何看？
雍軍：在近段時間，我們一系列新的產品將會搭載崑崙增程，不是所有的產品都出，有些可能只有增程，有些只有純電。我們會根據市場、用戶來推合適的產品。
增程是階段性的產品，未來儲能技術再發展的情況下，增程終將被淘汰掉，但當下的階段增程是很多消費者的剛需，大家希望一個車有純電的體驗，同時有純電的消費成本。
未來趨勢是增程純電化，小油箱大電池。我們用了3年時間開發崑崙增程，第二代也在研發過程當中。
陳卓：全面進入純電可能過程還比較漫長，油車還是有它存在的一定空間。長安內部做了一些戰略研究，最終有幾組數據，一個是4：4：2，一個是4：3：3，純電未來能佔到40%，油車會慢慢萎縮佔3到2，中間就是XEV。
我們背靠長安，在動力方面的基礎是非常紮實的，但是爲什麼阿維塔選增程，是要給用戶最接近純電的體驗。這一代崑崙增程解決了饋電動力不行、啓動噪音大的問題，下一代要解決高速路上的動力性問題，讓它越來越像純電。
在用戶體驗解決之後，剩下就是心態和基建問題，最終真的可能是邁向純電。如果不放心我們會配大電池，配小發動機、小油箱。
問：純電時代會在何時到來？
陳卓：有幾種技術會大幅度加速純電進程，有些合作伙伴在開發五度電，像充電寶一樣，可以幫你跑很遠了；二是做接口通用的換電，準備做覆蓋全中國，如果整個社會建大規模公用換電純電消費驅動還會提高；三是超充技術，華爲現在的液冷超充很快。
如果這幾個技術公共設施有足夠的飽和密度，可能增程的必要性就沒有那麼強。但這有一個進程，我們第二代產品規劃還要賣5年，下一代產品至少有6-7年的生命週期。
問：最近深藍的組織人事架構調整比較大，對我們來說有什麼借鑑？
陳卓：2月份開始，阿維塔就在持續做組織架構的設計研究。
這一輪華爲和小米進場是降維打擊，我們自己復盤，以前是一個toB的產業，溝通、理解沒有那麼高效，沒有直接面對用戶，反饋的信息回不來。汽車行業穩定這麼多年，現在智能化攪局後使得更快的行業有更多優勢。
產品經營的意識要端到端的打通，形成更高的效率。我們的產品強是在於IPD、PDS、產品開發的流程非常完善，但是這個產品從前端用戶的洞察和定義，再到後端銷售的變現，沒有完整地在固化流程裏面串起來，而是通過職能配合來實現的。
未來要靠流程的標準驅動，要靠獨立封閉才能高效決策，才能把它打通。華爲所說的IPD和IPMS打通，端到端的對市場變現，這是我們必須學習和具備的能力，阿維塔很快也會有類似的動作；第二個是與用戶數字化的鏈接和麪對面的溝通和洞察，必須反映到產品的快速迭代上去，這種能力也是我們原來所欠缺的，在組織和工具開發的過程中，要把這些東西彌補起來。
現在我們改革，某種程度也是在學華爲、學理想、學小米領先、成功的地方。阿維塔的用戶中，50%多都是華爲用戶，通過華爲其他領域的用戶識別和洞察，能幫助我們在這方面看得更深。
中間的產品實現，雙方通過第一代產品已經跑通、磨合了，在營銷推廣上其實是思想碰撞。營銷沒有絕對的對錯，能夠用真正用戶聽得懂、好傳播的溝通方式，把產品、把品牌帶出去就是好。
問：阿維塔率先入股華爲引望的獨特點在哪？ 目前有哪些最新進展？
陳卓：我們是第一家投資引望的，115個億真金白銀，我們還有10%的優先權。過去五年，從概念設計到第一代產品實現，我們是緊密合作一起走過來的，互信和相互之間合作的磨合才有引望的投資。
大家知道我們這個體系，投資管控還是比較嚴格，這麼大的股權投資，對長安來說都是歷史上首次。但是內部的調研投票，都願意和華爲合作下去。反映在產品上，三激光的系統目前只是阿維塔在用，而且未來估計也是，它會給用戶帶來更多的安全。
但是有時候董事長批評我們「黃金吹成了稻草」，溝通能力和表達的傳遞還是差一點。
在接下來的合作，我們會走得更加緊密，已經發布的HI Plus模式下，從前端的用戶洞察、產品定義，到最後IPMS的營銷，聯合團隊會一起深度參與。這次07上市的時候，我們已經做了很多嘗試，相互的價值很不錯。
問：接下來我們還會用其他華爲的技術嗎？
陳卓：只要符合用戶需求的我們都會用。比如未來在光、燈等方面，我們都會做適配，就看用戶需不需要。
問：從3千多到現在的過萬，阿維塔做對了什麼？
陳卓：用戶層面的變化比較大。以前，阿維塔12的用戶是很年輕的，30、20多歲是兩個峯值。07上市後，我們發現這款車覆蓋的人群的年齡段變了很多，50歲左右的人有將近20%，甚至還有70歲的退休董事長；年輕的很多是90後、00後。
大家都說阿維塔比較年輕，但其實各個年齡圈層的接受度都打開了。
第二個是他們的價值觀的變化。原來是相對比較激進，但是07上來之後有比較內斂的人依然選擇這款，他看重的是崑崙增程、華爲智駕、底盤，直接把各種配置都選全，外形和我的風格偏離一點沒什麼，這種用戶是非常理性的決策者，會把感性要素放得比較靠後。
07上市後，品牌人群更加豐富，但是同時整體形象依然保持足夠的銳度。阿維塔的產品、用戶跟其他的品牌還是不同的，這是品牌的成功。崑崙增程、神行電池等，不同的人關注點不一樣，通過幾個buff組合，覆蓋面足夠大，才能夠真的把人群打得更開。
問：現在集團給你們的銷售壓力沒有那麼強？
陳卓：我們目標牽引一直是狼性拼搏。集團給我們的目標其實很高，明年銷售目標是22萬+。去年阿維塔的目標是10萬，是沒有實現的。
雷總有這個能力實現，但對我們來說從渠道、品牌、產品、人群、用戶基盤等各方面都是初創，但我們依然追求非常快的速度，今年我估計7萬多應該有希望，10萬的能力已經具備了。
那個目標對阿維塔有重要意義，做到那個量，意味着阿維塔基本解決生存和規模保障問題，單月上兩萬，就意味着邁過盈虧平衡的線。如果把成本控制、銷售結構、上端產品做得更好，也可能實現得更快一些。明年，我們將推出轎車、大五座/大六座SUV、MPV在內的17款產品。
問：進入一萬輛俱樂部以後再往上走，下一步豪華的故事該如何講？
陳卓：阿維塔現在雖然邁向一萬台，但還是一個初創平台，自然流量有一點但還不夠，品牌建設是長期的過程。我認爲，至少要實現連續二代產品的成功，這個品牌才算基本生存有一定的影響力。小米強，是因爲小米的品牌積累了十幾年，阿維塔現在知名度都還沒有打開。
現在是在一個競爭洗牌階段，正常市場容不下這麼多品牌，2、3年時間洗牌結束之後，主要的玩家會浮出水面，它會有自己的風格定位，給不同的人群提供不同的差異。大家本質上會適度做定位區隔，阿維塔開始就希望把自己的定位找準，然後持續建立自己的用戶池和用戶人群。
豪華消費其實就是非必要的消費，這種情況下，更多的是在於品牌的價值。品牌價值不是「標」和身份的彰顯，更多是對它價值理念的認同。阿維塔一直堅持兩點：一是做前瞻設計引領車的變化；二是做溫暖科技，關懷人。
我們希望未來有認同我們這種品牌價值的用戶，會因爲品牌認同而選擇你。因爲，最後領先科技都會成標配，但是不同的車性格、價值理念是不同的，車會回歸到品牌經營的邏輯，我們要堅持去做品牌。
