以上框架基本可以在现实中得到验证，争议并不大，但在2024年Q2之后，京东执拗于坚持低价战略，且此时平台毛利率又得到回转，企业呈现“反直觉性”，基于此我们又给框架添加了“补丁”：在此前我們對京東的持續觀察中，基本形成了以下框架：
1）平台兼具自營和第三方兩種零售形態，前者貢獻規模（亦藉此獲客），後者則是主要的利潤源；
2）在特殊週期內，用戶更青睞「性價比」，京東用戶基本盤因此變薄，這也自然也會影響開放平台的成長性（總流量面臨衝擊）。
以上框架基本可以在現實中得到驗證，爭議並不大，但在2024年Q2之後，京東執拗于堅持低價戰略，且此時平台毛利率又得到迴轉，企業呈現「反直覺性」，基於此我們又給框架添加了「補丁」：
3）京東採銷作爲單一採銷的大客戶，對上游供應商具有極強的議價能力，這是在低價中改善毛利率的重要原因。
「打補丁」之後，京東短期內財務狀況旋即得到好轉，與此同時也帶來了新的問題：新的「補丁」本質是向上遊企業要利潤，其效應又能持續多久呢？
帶着上述問題，我們撰寫本文，核心觀點：
其一，2024年之後京東側重於向供應鏈要利潤，提高採銷談判能力，上述「打補丁」模式仍然奏效；
其二，目前困擾京東的仍然是總需求問題，如何能走出新的增長成爲經營必選話命題，這不僅關乎損益表的情況，亦與現金流量表密不可分；
其三，此時的京東在與時間賽跑，雙十一表現非常重要，我們不妨把眼光放在Q4業績。
「面子」，「裏子」換位
作爲最古老的行業之一，零售業的商業模型相對簡單且成熟：
其一，以進銷貨差價獲得利潤（體現在京東自營利潤部分）；
其二，以佔用上游現金補充現金流（體現京東自營的應付賬款賬期)；
其三，平台經濟等同於線下集市，收的是攤位費（開放平台服務費）以及交易撮合收入（佣金）。
京東以3C自營殺入行業，以服務和產品標準化優勢迅速收穫口碑和用戶，並以此延伸出開放平台業務，不僅豐富了品類的完整性，且搭建了輕運營高利潤的開放平台商業模式，京東天花板因此打開。
一個平台中，自營負責「面子」，而開放平台負責「裏子」，兩者並行不悖，打造了京東商業帝國，在具體分析中我們是不能這麼大而化之的。
在2020-2022年這一特殊週期內，儘管自營佔比和毛利率了雙雙下降（開放平台成長迅速)，一方面彼時主流零售平台都在努力爲商家紓困，進行了流量補貼工作，但另一方面也是最重要的，京東在降價甩庫存，這很大程度上稀釋了平台毛利率，出於對未來風險的警醒，企業去庫存以降低經營負擔。
隨後「面子」和「裏子」模式重新成爲京東主流，2022年之後開放平台進入了高速成長階段，與此同時平台毛利率快速攀升，2024年在外部環境仍然莫測之時京東毛利率居然達到了歷史最高。
只是仔細觀察，毛利率改進的幅度要遠大於開放平台擴張的速度，顯然其經營效率的改進並不完全歸功於開放平台的成長（亦不完全是由物流等新業務而來），而是「裏子」站在了前臺，採銷團隊拿到了更多的籌碼，也就是對供應商的議價權。
當前我國宏觀經濟仍然受總需求不足所制約，而零售行業昔日的“出貨大哥”又面臨更爲嚴峻的挑戰。
對於供應商來說，原出貨渠道已經非常不暢通（昔日超市界模範生的永輝都淪落到找胖東來「爆改」），京東是商超作爲單一渠道大采購商的地位自然陡增，對供應商壓價。
如果我們再細分，會發現過去幾個季度以來，京東日百成長性要優於傳統優勢項目3C，加之京東採銷因低價策略佔到公司C位，其意圖已經是非常明顯：
1）希望以對供應商的議價能力來實現低價策略，進行成本轉移，這在日百品類中表現的非常明顯；
2）若低價策略能夠吸引更多用戶，那真可謂是一箭雙鵰。
京東要與時間賽跑
2024年Q3業績發佈之後，主流分析觀點認爲京東借家電的以舊換新政策「發」了一筆，該季度電子和家電類產品銷量同比增長2.7%，雖然較日百的8%仍有較大距離，但這也是該品類近期較大的增速了。
那麼京東「以舊換新」中究竟換來了什麼呢？
本季度京東經營性現金流出現了一次較大的流出，剔除特殊時期，該數字接近歷史新低。在財務上經營性現金流乃是經營利潤通過應付應收款，庫存變化等指標調節而得，關於京東究竟有多大盈利前景市場中確實存在爭議，但其業務本身具有現金沉澱能力幾乎又是共識：主要是對供應鏈的應付賬款賬期，換句話說京東的採銷優勢不僅體現在定價能力上，亦在賬期中得以發揮，抑或是說京東可以借供應鏈的賬期完成自身經營的資金週轉。
這是零售業非常成熟的模式，並無太多可指摘的，但爲何該季度經營性現金流有如此大的流出呢？
在過去幾個季度中，京東很明顯提高了對供應鏈的應付賬款天數，重新回到了接近60天的高點（2020年之後爲穩定行業信心，應付賬款賬期進行了大幅收縮），資金的利用方面還是非常積極的。
庫存方面就是另外一番景象了，如前文所言2021年前後京東其實進行了一輪非常激進的去庫存工作，此後連續多個季度管理層一直在控制庫存規模，這也是特殊週期內零售企業的常用手段。
2024年Q3，庫存規模有了一次明顯的躍升，與此同時庫存週轉率並沒有同步改善（庫存週轉天數小幅上揚），也就是說在總需求提振不那麼明朗，京東自營增長還在個位數時，企業反而提高了庫存規模，這明顯是違法常識的，原因就是「以舊換新」。
「以舊換新」政策在該季度進行了一輪加力，對於京東要抓住這一機會就需要提高庫存規模進行充分備貨，以時刻滿足用戶需求，其後在經營中似乎並沒有實現管理層預期（否則庫存週轉效率應該是穩定的），這也是影響經營性現金流的重要原因，在總需求仍然疲憊之時，儘管可以通過賬期等指標調節企業沉澱資金的能力，但營收增速變緩時，上述能力就收到極大制約。
也就是說，「以舊換新」確實給京東帶了紅利和機會，但較之內部預期應該仍有距離，該政策對京東的價值應沒有外界所誇耀那麼大。
那麼我們又該如何評判當前的京東呢？篇幅原因，我們依然回到本文的框架中：
其一，當前管理層其實在跟時間賽跑，簡答來說就是想借採銷有對供應鏈議價能力時，以低價進行獲客，爲此後的開放平台做利潤做好準備；
2024年Q3京東市場費用支出高達100億元，創了歷史新高，其用意乃是十分明顯的。
其二，紅利時間窗口越來越小也是確定的，如今京東對供應鏈的應付款平均賬期已經接近60天，在當前零售環境中，基本已經接近供應鏈的底線，與此同時議價能力的邊際效應也會越來越小。
京東又走向了一個矛盾點，假若外部環境改善，供應鏈的談判能力抖升，京東的賬期和定價都要讓步，而假若外部環境仍然低迷，其對供應鏈仍然可保持強勢地位，但想象力天花板也會非常之低。
京東此時唯有拼盡全力，在此窗口期提高用戶規模，儲備流量，加速切換到開放平台做「裏子」爲主導的模式中，市場費用飆升，庫存規模上揚都不是偶然的。
此時，我們對下個季度的京東業績便非常好奇了：
1）楊笠風波是否會影響京東用戶基本盤，這決定業務模式切換的質量和速度；
2）雙十一京東未公佈GMV等詳細指標，庫存週轉率和庫存規模以及經營現金流的質量就是評判雙十一的重要維度，這也是檢驗這家零售企業是否還有光芒的重要指標；
3）開篇所言的「打補丁」短期內確實給京東爭取到了時間窗口，但長期內若自營去做利潤的「裏子」，其利潤=總銷量*利潤率，利潤率改善邊際收窄之後，其利潤規模只能寄希望於總銷量的成長，該模式天花板相對是比較低的（且背後要平台同步更多的投入，包括但不限於物流倉儲)，「賣水」的平台模式仍然會是未來重點，我們也非常好奇雙十一期間京東該業務的進展情況。
