在这个“万物皆可网购”的时代，几乎所有服装品牌都已经在各大电商平台落户。线上渠道不再仅仅是销售的补充，甚至转变为许多品牌的主要增长引擎。消费者只需动动手指，就能在手机上完成从浏览、试穿到购买的全过程，线下门店的光环似乎正在逐渐褪去。出品/聯商翻譯中心
編譯/松柏
「你上一次在實體店買衣服是什麼時候？」這個簡單的問題，或許會讓很多人陷入沉思。
在這個「萬物皆可網購」的時代，幾乎所有服裝品牌都已經在各大電商平台落戶。線上渠道不再僅僅是銷售的補充，甚至轉變爲許多品牌的主要增長引擎。消費者只需動動手指，就能在手機上完成從瀏覽、試穿到購買的全過程，線下門店的光環似乎正在逐漸褪去。
然而，就在人們普遍認爲「實體零售衰落」的時代，歐洲快時尚巨頭PRIMARK卻交出了一份驚人的成績單：在完全沒有開展線上銷售的情況下，2024財年的銷售額接近95億英鎊(約合人民幣876億元)，創下歷史新高。
這個「反常」現象不禁讓人好奇：PRIMARK究竟是一家怎樣的企業？在電商大潮下，它又是如何用純實體零售模式創造瞭如此亮眼的成績？
01
從「平價時尚」起家
衆所周知，英國倫敦牛津街素有「歐洲最繁忙商業街」之稱，但近年來面對網絡購物的競爭，多家知名商鋪撤離，吸引力減弱。然而，漫步於此，你仍能發現一道獨特的風景：提着PRIMARK購物袋的人明顯多於其他商店的顧客。
美媒BUSINESS INSIDER將該品牌稱作「服裝界的Costco」。對此，研究機構伯恩斯坦分析師傑米·梅里曼表示：「這與在 Costco 購物的體驗非常相似。就像顧客在 Costco 會採購整桶的花生和大桶的洗衣液一樣，在 PRIMARK 購物時，人們也更傾向於大批量購買。」
而這背後，正是PRIMARK始終如一地堅守着創始人的核心理念——快時尚、親民價格。
創始人亞瑟·萊恩1935年生於愛爾蘭首都都柏林。他15歲起在服裝零售業打拼，先後在英國馬莎百貨(M&S)和愛爾蘭鄧恩斯商店(Dunnes Stores)積累了豐富經驗。他敏銳地發現了市場缺口：普通工薪階層雖然渴望時尚，卻始終缺乏一個能提供平價潮流服飾的零售品牌。
1969年是萊恩事業的關鍵轉折點。當時，運營英國聯合食品集團(ABF)的韋斯頓家族正計劃在愛爾蘭拓展服裝零售業務，他們看中了萊恩豐富的零售經驗，邀請他執行這一計劃。萊恩抓住這個機會，在都柏林市中心的瑪麗街開設了第一家Penneys服裝店。
萊恩開創了一種全新的經營模式：店鋪裝修從簡，突出實用；成本管控嚴格，精打細算；庫存管理精準，減少積壓；商品週轉快速，緊跟潮流。這種以「平價時尚」爲核心的商業理念很快在市場上贏得廣泛認可。
1973年，萊恩繼續帶領團隊高歌猛進，跨海進軍英國市場。但由於舊商標已被美國零售巨頭JC Penney搶先註冊，他們啓用了新品牌名稱PRIMARK。在此後的幾十年裏，公司的版圖不斷擴大，最終發展成爲年營業額高達數十億歐元的國際零售巨擘。
2009年，年屆74歲的萊恩功成身退，卸下首席執行官的重擔。然而，他傾力打造的「平價時尚」理念和精益管理體系，至今仍是這家零售巨頭基業長青的根基。截至今年9月，PRIMARK業務遍及歐美17個國家和地區，擁有451家門店。
02
極致成本管控和薄利多銷
在當前全球零售格局中，定位中低端市場的服裝品牌正迎來蓬勃發展期，PRIMARK就是其中的佼佼者之一。值得注意的是，全球服裝零售業的三大巨頭——美國TJX集團、西班牙Inditex集團(以Zara品牌聞名)和瑞典H&M集團，也都採取了相對平價的市場定位。
TJX集團主要通過從品牌商採購過季或多餘庫存，以折扣價提供名牌商品。Inditex集團則以快速響應的供應鏈著稱，從設計到上架僅需2-3周，採用中等價位定位，通過快速更新和限量供應創造產品稀缺性。H&M集團則在平價時尚的基礎上，注重與設計師的聯名合作。
在這個競爭激烈的市場中，PRIMARK走出了一條與衆不同的發展路徑，即以極致的成本管控和薄利多銷爲核心。相比其他三大零售巨頭，該品牌的經營理念更爲極致，其精準定位35歲以下的年輕時尚消費群體，並大膽摒棄了一些傳統零售企業視爲必需的服務和渠道。
通常來說，PRIMARK單店零售空間約爲3200㎡，總面積約爲4600㎡。按銷售規模計，該品牌已躋身英國及歐洲最大零售商之列。2024財年，PRIMARK創造了94.4億英鎊(約合人民幣876億)的銷售收入，單店年均銷售額2090萬英鎊(約合人民幣1.92億)。
在營銷策略上，PRIMARK既不投放電視廣告，也不經營電商平台，巧妙避開了傳統營銷渠道帶來的高昂成本。取而代之的是，品牌在社交媒體上開展了一系列極具創意的營銷活動，並與新店所在地區深具影響力的網紅達人展開合作。這種貼近消費者、自然有機的營銷方式，不僅讓品牌信息輕鬆觸達目標受衆，更成功激發了強大的口碑效應。
在門店選址上，PRIMARK的首要考量是商場的自然客流和品牌集聚效應。其次，它高度重視商場的娛樂配套設施。該品牌美國區總裁凱文·圖利普表示：「作爲快時尚品牌，我們歡迎與折扣零售商比鄰而居，這不僅帶來了穩定客流，更能與商場豐富的娛樂配套形成協同，幫助我們把握晚間消費時段。」
在商品定價上，許多品牌採用頻繁變動的促銷策略：今天滿減、明天折扣、後天買贈，讓消費者難以捉摸真實價值。然而，PRIMARK的定價原則簡單透明：首價即實價。任何商品在進場之前，該零售商就已經在供應鏈前端做足了功課，直接給出最優價格。
另外，由於單店銷量大，所有門店能通過批量採購來節省成本。品牌還在細節處體現成本管控智慧：既不使用昂貴的衣架和標籤，又在物流環節精益求精，甚至要求供應商在包裝環節就爲商品陳列做好準備。這種對供應鏈各環節的精細把控，讓PRIMARK在保持時尚設計的同時，實現了顯著的成本優勢。
03
堅守實體店
在快時尚行業，電商浪潮席捲全場，幾乎沒有品牌能夠獨善其身。
以行業巨頭爲例，這一趨勢尤爲明顯。截至2024年初，Zara(含Zara Home和Zara Kids)的實體門店數量在過去四年間縮減了22.5%。同樣，H&M自2019年達到巔峯後也持續收縮線下版圖，到2023年已累計減少599家門店。
另外，根據市場研究機構Statista的統計數據，快時尚巨頭的線上業務在疫情後實現顯著增長：Zara的電商佔比從2019年的14%攀升至2023財年的26%；H&M表現更爲亮眼，線上銷售佔比從2019年的16%躍升至2023財年的33%。
相比之下，PRIMARK則認爲，電商對於其是一筆虧本的生意。與其分散精力去嘗試，不如專注做好實體店，守住利潤線。凱文·圖利普曾在接受媒體採訪時說道：「我們的選擇非常明確，那就是堅守實體店。」
這份堅持在疫情期間經受了最嚴峻的考驗。當電商成爲其他零售商的救命稻草，讓它們在實體店大門緊閉時仍能維持營收時，PRIMARK顯得格外「固執」。即便面對消費者的強烈呼籲，即便眼看收入驟降近20億英鎊，這家零售巨頭依然紋絲不動，堅守着自己的「反潮流」選擇。
2022年，PRIMARK開始在英國部分門店試水「線上選購，到店自提」服務。表面上，PRIMARK只需負擔基礎的網站維護費用，遠低於建立完整電商體系的成本。但真正的高明之處在於：它既免去了繁瑣的包裝配送環節，又巧妙地把線上流量轉化爲店內客流。
換句話說，線上交易只是開始，當顧客踏入店門的那一刻，才是PRIMARK營銷魔法真正發揮作用的時候。消費心理學家把這種現象稱爲「購物勢能(shopping momentum)」，即當消費者已經下定決心購買一件商品，心理防線就會不知不覺被打破，更容易看中其他商品。
走進PRIMARK的門店，琳琅滿目的時尚單品總能讓人驚歎不已：T恤衫低至4.5美元，男士休閒短褲僅需10美元，牛仔褲也才22美元。在這裏，除了部分冬季外套和旅行箱外，幾乎找不到價格超過50美元的商品。
這種「入店容易、空手難返」的魔力，讓許多顧客本想買件T恤，最後卻提着大包小包心滿意足地離開。
寫在最後
PRIMARK之所以能如此成功，在於他們深諳自身品牌基因。其既不盲從電商潮流，也不隨意跟風促銷，而是始終聚焦於品牌的核心價值主張——讓顧客彷彿置身年幼時的「糖果店」，體驗「樣樣都買得起，還能剩錢」的驚喜。
這種立足自身、始終如一的經營智慧，不僅讓PRIMARK在快時尚賽道上獨闢蹊徑，更爲整個零售業提供了一個深刻啓示：在數字化浪潮中，真正的制勝之道，不在於盲目追逐潮流，而在於堅守品牌本質，用獨特的方式滿足消費者的深層需求。
