要知道，2020年美团首次提出闪电仓概念，最初吸引的玩家都是创业者。很多创业者没有自己的门店，开仓比开店投入更小，借线上流量获取订单。对像名创优品一样的连锁品牌来说，情况大不一样。它们本身自带流量，线下门店规模同样可观。此前名创优品也已经开通了线上外卖，骑手从门店取货送到消费者手中。名創優品親自下場，大規模投入閃電倉，透露出不一樣的信號。
即時零售的發展已經進入下一個階段，不僅是流量的玩法，從前端消費者的需求，向後端門店供給滲透，模式變重的同時正在促進零售業的新一輪的變革。
在2024美團即時零售產業大會上，美團宣佈到2027年美團閃電倉將達到10萬家，行業規模達到2000億元。同時，名創優品與美團深化合作，目前已開出500家閃電倉形態的「24小時超級店」，年內將開倉超過800家。
要知道，2020年美團首次提出閃電倉概念，最初吸引的玩家都是創業者。很多創業者沒有自己的門店，開倉比開店投入更小，借線上流量獲取訂單。對像名創優品一樣的連鎖品牌來說，情況大不一樣。它們本身自帶流量，線下門店規模同樣可觀。此前名創優品也已經開通了線上外賣，騎手從門店取貨送到消費者手中。
有了外賣，名創優品爲什麼還要重金投入，單獨開倉？
事實上，不僅是名創優品，屈臣氏、惠宜選等多個線下連鎖品牌都在大舉入局。傳統零售普遍遇到線上化轉型難、租金人工成本上漲、下沉和擴張困難的問題。不少尾部的門店面臨淘汰和整合，逆勢擴張的閃電倉會帶來改變嗎？
1、四年開出3萬家，閃電倉爲什麼火了？
爲什麼連鎖品牌都在入局閃電倉？閃電倉究竟是什麼？
從應急需求出發，即時零售已經發展成爲一種高確定性的生活方式。閃電倉則是從中進化出的一種供給新業態。
假期到陌生的城市遊玩，發現當地風景很美，直接在手機下單和景色相搭的裙子，進行拍照打卡。越來越多消費者開啓空包旅行，鬆弛感拉滿。臨時出差，也可以在手機上從容地下單牀上四件套、毛巾和馬桶墊等一次性產品，以及洗面奶、面膜等等。黑神話悟空爆火，親戚家的孩子來家裏玩，手機上火速下單一個遊戲手柄，開啓快樂「雙排」。
過去一年美團閃購上賣掉了2000多萬盒面膜，增速達到三位數；女士裙子賣掉了178萬條；遊戲手柄銷量同比暴漲145%。晚9點到次日6點下單的用戶超過1億。
即時零售已經出現全品類、24小時的爆發。原來的實體門店很難滿足消費者的需求。消費者下單的商品已經不只是從門店發貨了。供需錯配之下，閃電倉火了起來。
目前全國一共3萬多個美團閃電倉，最早主要是便利店類閃電倉，現在幾乎所有品類都有閃電倉，便利店閃電倉佔1萬多家，其餘2萬家是其他品類。
從店到倉，進化的原因是什麼？
消費者對更快更全的需求，倒逼零售商提高效率，推動即時零售供給進化。在當前三類主流供給模式中，「倉」都是重要要素。
*種是「店等於倉」，羅森、711等便利店，店的面積小，揀貨只需要兩三分鐘。第二種是在大店裏面專門有一個區域開倉。對於一個5000平以上的賣場來說，揀貨10個SKU至少需要15分鐘以上，還很考驗揀貨員的記憶力、體力以及庫存管理。第三種則是獨立的倉，倉和店公用品牌和供應鏈，美團閃電倉是典型的一種，山姆過去就是大店帶小前置倉的模式，類似模式還有小象超市，叮咚買菜、樸樸超市。
命中供需錯配痛點，是閃電倉成爲主流模式重要原因。
閃電倉讓連鎖品牌看到了商機。名創優品成爲業內開直營閃電倉最多的零售品牌；屈臣氏在美團開設的閃電倉覆蓋超過10個一二線城市。
大型零售商爲什麼紛紛開倉?
2、大店「鞭長莫及」，借「開倉」擴張
「風投女王」徐新曾說過，「當你喝咖啡的時候，想到星巴克和瑞幸，並不是因爲他們咖啡*喝，而是二者門店開得到處都是」。
不斷開店是連鎖品牌的主要策略。但現在擴張越來越難了，很多點位已經被佔了。新店和老店爭奪客流的情況不斷髮生。年輕人不愛逛商場和超市了，門店「瘦身」進入社區和住宅等場景。
下沉市場也成爲品牌發力點。這些位置的流量難敵一二線商場，門店的模型如何跑通也是個問題。連鎖品牌開始從消費者的購買習慣上找解法。
「如果把區域內的用戶需求看作瓶子，開店是往瓶子裏裝石子，開倉則是裝沙子。相對石子，沙子能夠用更低的成本填補市場需求，帶來的收益也相當可觀。」名創優品即時零售負責人陳鎮傑說道。
名創優品和美團閃購合作推出的24小時超級店，是連鎖品牌探索擴張的一個新樣本。
消費者去商場主要是爲了逛街，產生的是衝動型的消費。但在住宅和社區場景下的即時需求，是一種剛需。這導致常規店的貨盤不完全適合閃電倉。
據了解，名創優品24小時超級店中賣得好的是一次性的牀上四件套、馬桶墊和毛巾等等。這和常規店的需求完全不同。二者商品的差異率，預計未來將達到70%。
這也意味着閃電倉帶來的或許是增量。對名創優品而言，零售生意得到了時間和空間上的拓展。常規店受限於商場的經營時間，也只能覆蓋周圍幾公里的客流。24小時超級店全天營業，也收穫了宅在家中的消費者。
數據上看，同等面積下，閃電倉的坪效和利潤率更高，爲擴張能提供更多的確定性。
同樣是200平方米的面積，平均來看，店的月銷售額約爲35.5萬元，閃電倉的月銷售額約爲50萬元；店的坪效（元/平方米/天）爲59.2，閃電倉爲83.3；店的利潤率爲1%到5%，閃電倉的利潤率爲3%到10%。
閃電倉不與實體店爭食，只是作爲一種更靈活的供給業態，彌補連鎖品牌難觸及到的點位。店倉結合，是實體擴張的新解法。美團方面公佈的數據顯示，到2027年，閃電倉數量預計將超過10萬個，市場規模將達到2000億元。
10萬個倉的背後，或將有不少連鎖品牌和創業者佔據點位，吃到擴張的新紅利。
3、傳統品牌開啓新「萬店」時代
對不少連鎖品牌來說，「萬店」充滿誘惑。無論是美妝集合店、零食店，還是餐飲、茶和咖啡，品牌老闆和投資人都會頻頻提及開一萬家店的目標，也會暗自較勁成爲賽道中*家破萬店的品牌。
連鎖品牌的野心在於，萬店能帶來規模效應，在供應商和消費者都有更大的話語權。一是意味着每10萬人就擁有一家門店，成爲賽道內的領導品牌，心智很難被別人撼動。二是規模化有更大的議價權，降低成本，很多品牌都是在規模起來後才慢慢盈利。
閃電倉更像是一種線上的店鋪，成本小、收益有確定性，助力連鎖品牌達成自己的萬店目標。
更進一步看，後續閃電倉的線上化數字化優勢，能更好的發揮規模效應。
不少從線下實體起家的品牌，都面臨經銷商體系龐雜，管理困難的問題。這也導致新品的推行十分緩慢。
一個新品從研發到在電商平台上售賣，再到進入線下的終端渠道，品牌店、便利店、夫妻老婆店，可能需要3到6個月。閃電倉能進行線上一體化的管理，未來可能只需要兩週就可以鋪滿品牌在全國的閃電倉。幫助品牌快速迭代測試新品。
「在即時零售上，品牌商明確的趨勢是跨部門協同。以前更多是渠道部門跟我們協同。但現在商品的研發部門已經開始介入了。」美團副總裁、閃購事業部負責人肖昆在大會中分享了這樣一個觀察。
例如，名創優品根據差旅的剛需研發出一次性產品；樂事的團隊研究用戶，發現夜間的消費者喜歡重口味，於是開發了芥末章魚的口味，這背後是用戶洞察、產品研發、市場和媒介投放、渠道各個部門的鏈路都打通。
餐飲品牌當中，線下的瑞幸、庫迪、蜜雪冰城等品牌，憑藉線上數據的分析和自建線下的終端，快速上新各種口味的產品，給足了消費的新鮮感，也培養了消費者喝咖啡和喝茶的習慣。
從餐飲拓展到其他品類的品牌店鋪，也有機會通過規模化的終端門店和線上化的優勢，不斷開發新品，提升品牌的效應。從商場到住宅、社區等其他場景，也有利於品牌針對用戶特點研發新產品。
對中腰部的商家來說，閃電倉也相當於拓展了一個新的渠道。想要從中分一杯羹，需要背後有堅實的供應鏈的基礎，對自己的用戶足夠了解。能夠研發差異化的新品，或者在價格上打出優勢，走出不一樣的定位，也可以獲得增長。
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